儲けの秘訣を伝授します

　北海道中小企漁家同友会札幌支部経営指針研究会では過去210社以上の経営者が学びました。その方を対象に行ったアンケートによると、回答者のほぼ全員が経営指針を学ぶことまたはそれ以前に経営者としての自覚が高まったことが読み取れます。そして、経営理念の社内共有もほぼすべての会社で行われています。

　しかし、それで安心はできません。見逃せない大事なこととして、そのような経営者でも3分の１の経営者が経営計画を社内で共有できていないという事実があります。

　経営理念の実現を目指して、経営方針として中長期の目標とその筋道を示し、単年度の経営計画を立て、毎月その進捗を確認しながらPDCAを回していく、これが経営指針の仕組みであり、この実践が業績の向上を促します。

　経営者はリーダーシップを発揮して、さらなる一歩を進めなければなりません。

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　安全が目的のタイヤ交換後、走行中タイヤががたつき始めた原因はナットが緩んでいたこと、そしてその原因はナットとホイールの接地面に問題があったこと、そのような話を昨日までしていました。

　因果応報、因果律という言葉がありますが、物事の結果には必ず原因があります。
結果を変えるには原因を変える必要があり、それを行おうとするパワーの源は目的が持つ力でしょう。

　数日前も書きましたが、目的の追究（どう成りたいのか、どうして成りたいのか）と原因の追究（何を改善すべきなのか）ということになります。PDCAを回す際にも、原因の追究だけではなく、目的の追究も必要です。

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　良くやったとか、もっと頑張らなきゃだめじゃないか、こう言うためには、行った結果の測定と、良いか悪いかの基準が必要です。

　1900年代の初めフレデリック・テイラーは作業の標準を定めるということを世に発表し、同じころアンリ・ファヨールは現在のPDCAのもとといわれる管理家庭論を発表しました。

　これらが経営学の原点ともいわれるものなのですが、それは仕事を計画し、実施し、それを確認し、その結果をフィードバックさせるというものです。

　彼らの発表から1世紀、まあフランス人のファヨールの本が英語で出版されたのは第二次世界大戦後ですが、それからでも70年経ちますが、昨日紹介したように、月次決算を行い、その結果が翌月第一週には出てくる会社は、中小企業では全体の５％ほどだろうという話です。

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　昨日、
「業績向上に直接反映するのは、
売上の拡大、変動費率の低減、固定費の削減につながる日々の行動でしょう。」
「では、その日々の行動がしっかり行われるためには、何が必要か？」
と書きました。

　日々の行動をしっかり行うためには、どんな行動をとるかをしっかり考える必要があります。
それが計画と呼ばれるもので、計画を立案し、実際の行動を通して差異を確認し、計画や行動自体の修正を図るという、PDCAを回していくことが必要です。

　つまり、業績向上には日々の行動が直接反映するが、経営計画のPDCAを回すことによって業績向上が期待される、と考えられます。

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　いくら立派な計画を立てたところで行動しなければ結果はでません。計画は絵に描いた餅におわります。

　また、計画が売上目標○○○円、粗利目標△△△円などという数値目標だけの場合、実行の結果がうまくいったかどうかの評価は、目標に達したか否かの二通りで、目標に達しなかった場合の反省は、次は頑張ろうという程度でしょう。

　計画には数値目標と同時にそれを達成するための行動計画が必要で、それに基づいて行動した結果を見て、行動計画通りに行動できたのか、それとも行動計画自体に問題があったのかを確認する必要があります。

　計画（Plan）を実行（Do）し、その結果を確認（Check）する。
そして、実行（Do）の仕方が悪いのであればそれを直し、計画が悪いのであればそれを直す、これが改善（Act）の意味でしょう。

　そんなことを北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会が行っている企業変革支援プログラム実践道場で話していました。

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　昨日、
「営業専任者がいなくても、計画的な営業活動に取り組み、売上計画のPDCAを廻していくことに取り組むことが必要です」
と書きましたが、取り組んだからといってすぐに良い結果を得られるわけではありません。
結果がでてくるまでには時間がかかります。

　「今、困っているのにそんなに悠長なことをやってられない」と思う人も多いかと思います。
しかし、目先だけなんとか誤魔化しても、すぐに同じような、いや、さらに悪い状況が訪れます。
腹を決めて、取り組む覚悟を持つことが必要です。

　「『影響の輪』を広げ、コントロールできない領域を小さくすることによって、困難を乗り越える力を高めていこう。」
この言葉については、また明日。

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