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PDCAとOODA 4.OODAとは

2019年5月24日 金曜日

相手がある環境では計画外のことが発生し、それにどう対処するかが問題になります。そのため、従来のPDCAでもその場その場のDCAを大切にすることが必要だということをお話ししてきました。

そして、やっとOODA(ウーダ)ループの話となります。
検索するといろいろ解説サイトが出てきますが、戦場などその場その場の決断解決が迫られる場で生まれた考え方で、
O:Observe オブザーブ 観察 対象を観察し情報収集する
O:Orient オリエント 方向づけ、仮説構築 観察対象がどのような状況下を理解する
D:Decide ディサイド 意思決定 どうするか決める
A:Act アクト 実施 決めたことを実施する

実施したことが上手くいかなければ、それが失敗の経験として次に生かして、このループを回していくというものです。

エジソンが1万回失敗しましたねといわれた時の返答を思い出します。
「失敗したのではない。上手くいかない方法を1万通り発見しただけだ。」

 

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PDCAとOODA 3.ジェームス・ボンドの行動

2019年5月23日 木曜日

計画し、実行し、チェックし、是正のための方法を考え次の計画につなげるという従来のPDCAの欠陥はどこにあるのか、そんなことを以前考えたときに頭に浮かんだのが映画007のジェームス・ボンドです。

ボンドは命令を受け一人ででかけ、行った先で事前の計画にないことも含め、いろいろな出来事に遭遇します。

では、計画にないことが起きたときに、その事実をどうしたら良いか、本部に戻って計画しなおすでしょうか?
もちろんそんなことはしていられません。その場その場で目的達成のための判断をして行動していきます。

企業経営においても、自社の計画通りになるものではなく、計画外のことが起こりえます。想定外のことが起きたからといって計画を中止する訳にはいきません。想定しない困難や障害を乗り越えて事をなさねば成長がありません。

そのためには、昨日のブログに書いたDCAを中心に回すPDCAやOODAの考え方が必要です。

 

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PDCAとOODA 2.中計の問題点

2019年5月22日 水曜日

昨日紹介した5月17日の朝日新聞「経済気象台」のタイトルは「中計は時代遅れか」というものでした。ここでいう「中計」とは「中期経営計画」であり、3年から5年先を見据えた経営方針・戦略をもとに3年から5年の中長期の計画を立て、それを単年度の計画に落とし込み、それを月次単位でPDCAを回していくというのが一般的なものです。

昨日のブログでは、PDCAの改善を提案した2013年11月に書いたブログ記事を紹介しました。

昨年読んだ、1997年に出版されたミンツバーグの本『「戦略計画」創造的破壊の時代』では、中期経営計画のようなビジネスプランの作成について、1.事前決定の誤り、2.分離の誤り、3.公式化の誤りという3つの誤りを指摘しています。

1.事前決定の誤りとは、将来の突発的な出来事は予測不能で、予測可能な平穏な未来が続くとは限らないということです。

2.分離の誤りとは、計画と実行が分離されてよいかということであり、計画者と実行者が違う点を指摘しています。

3.公式化の誤りとは、計画作成のようなプロセスを公式化することは基本的に間違っているという指摘です。

ミンツバーグは戦略は現場で生まれるものであり、それを社内で共有すべく計画するのが計画の役割だといっています。

昨日のDCAの一連化に通ずる話です。
明日は、OODAの話の前に007ジェームス・ボンドの計画と行動について書こうと思います。

 

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PDCAとOODA

2019年5月21日 火曜日

先週5月17日の朝日新聞のコラム「経済気象台」に、PDCAは時代遅れで米国では最近はOODA(ウーダ)だということが書かれていたことを知りました。

このブログでは2013年11月26日の「経営におけるPDCA」から数日にわたってPDCAについて取り上げています。

概略はざっとこんな内容です。

まず、PであるPlan・計画ですが、これは頭で、机上で考えるものです。
そして、それをD、Do、実行します。ここまでは、普通のPDCAの解釈です。

ただ、このDとチェック、CheckのC、そして改善、是正行動のActですが、これはDが終わってC、Cが終わってAではなく、DCAが一連で行われるべきもので、さらにAから直接Dに影響するものでなければなりません。

頭で考えた計画は、なかなか計画とおりに行かないものです。なぜなら、現実の世は想定外の変化が生まれますし、相手のあることであればこちらの思いとおりになるとは限らないからです。では、どうしたら良いのか。

やはり、DCAを一体化し、Do(行動)しながらCheck(チェック)をし、想定外があればすぐにAct(是正行動)することが必要です。
そして、Actは計画のように理論で考えるのではなく、現場のDoに即して、現場に携わる人の頭でひねり出すものです。
理論のPlan(計画)と何が違うのかを考えるには現場に即することが大切です。

現場でDCAを廻すにあたっては、現場に任せた判断が組織目標にそう必要があります。
部下に任せた意思決定が組織目標にそうようにする仕組みがマネジメント・コントロールですが、そのためには、経営理念の浸透が不可欠です。
経営理念を共有することにより判断基準が統一化されます。

 

以上が2013年11月のブログ内容でした。
PDCAといっても、経営理念を基本に置きDCAを現場判断で廻していけるようにという内容ですが、これに近い話がOODA(ウーダ)です。これについてはまた明日。

 

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経営指針とリーダーシップ 5.言っておきたいこと

2017年9月16日 土曜日

 北海道中小企漁家同友会札幌支部経営指針研究会では過去210社以上の経営者が学びました。その方を対象に行ったアンケートによると、回答者のほぼ全員が経営指針を学ぶことまたはそれ以前に経営者としての自覚が高まったことが読み取れます。そして、経営理念の社内共有もほぼすべての会社で行われています。

 しかし、それで安心はできません。見逃せない大事なこととして、そのような経営者でも3分の1の経営者が経営計画を社内で共有できていないという事実があります。

 経営理念の実現を目指して、経営方針として中長期の目標とその筋道を示し、単年度の経営計画を立て、毎月その進捗を確認しながらPDCAを回していく、これが経営指針の仕組みであり、この実践が業績の向上を促します。

 経営者はリーダーシップを発揮して、さらなる一歩を進めなければなりません。

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原因と結果3 原因追究と目的追求

2016年11月2日 水曜日

 安全が目的のタイヤ交換後、走行中タイヤががたつき始めた原因はナットが緩んでいたこと、そしてその原因はナットとホイールの接地面に問題があったこと、そのような話を昨日までしていました。

 因果応報、因果律という言葉がありますが、物事の結果には必ず原因があります。
結果を変えるには原因を変える必要があり、それを行おうとするパワーの源は目的が持つ力でしょう。

 数日前も書きましたが、目的の追究(どう成りたいのか、どうして成りたいのか)と原因の追究(何を改善すべきなのか)ということになります。PDCAを回す際にも、原因の追究だけではなく、目的の追究も必要です。

 

 

 

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測定と評価とフィードバック2

2016年10月2日 日曜日

 良くやったとか、もっと頑張らなきゃだめじゃないか、こう言うためには、行った結果の測定と、良いか悪いかの基準が必要です。

 1900年代の初めフレデリック・テイラーは作業の標準を定めるということを世に発表し、同じころアンリ・ファヨールは現在のPDCAのもとといわれる管理家庭論を発表しました。

 これらが経営学の原点ともいわれるものなのですが、それは仕事を計画し、実施し、それを確認し、その結果をフィードバックさせるというものです。

 彼らの発表から1世紀、まあフランス人のファヨールの本が英語で出版されたのは第二次世界大戦後ですが、それからでも70年経ちますが、昨日紹介したように、月次決算を行い、その結果が翌月第一週には出てくる会社は、中小企業では全体の5%ほどだろうという話です。

 

 

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業績向上のメカニズム2

2016年9月7日 水曜日

 昨日、
「業績向上に直接反映するのは、
売上の拡大、変動費率の低減、固定費の削減につながる日々の行動でしょう。」
「では、その日々の行動がしっかり行われるためには、何が必要か?」
と書きました。

 日々の行動をしっかり行うためには、どんな行動をとるかをしっかり考える必要があります。
それが計画と呼ばれるもので、計画を立案し、実際の行動を通して差異を確認し、計画や行動自体の修正を図るという、PDCAを回していくことが必要です。

 つまり、業績向上には日々の行動が直接反映するが、経営計画のPDCAを回すことによって業績向上が期待される、と考えられます。

 

 

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計画と結果

2016年2月29日 月曜日

 いくら立派な計画を立てたところで行動しなければ結果はでません。計画は絵に描いた餅におわります。

 また、計画が売上目標○○○円、粗利目標△△△円などという数値目標だけの場合、実行の結果がうまくいったかどうかの評価は、目標に達したか否かの二通りで、目標に達しなかった場合の反省は、次は頑張ろうという程度でしょう。

 計画には数値目標と同時にそれを達成するための行動計画が必要で、それに基づいて行動した結果を見て、行動計画通りに行動できたのか、それとも行動計画自体に問題があったのかを確認する必要があります。

 計画(Plan)を実行(Do)し、その結果を確認(Check)する。
そして、実行(Do)の仕方が悪いのであればそれを直し、計画が悪いのであればそれを直す、これが改善(Act)の意味でしょう。

 そんなことを北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会が行っている企業変革支援プログラム実践道場で話していました。

 

 

 

 

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経営に必要な仕組み6

2015年11月8日 日曜日

 昨日、
「営業専任者がいなくても、計画的な営業活動に取り組み、売上計画のPDCAを廻していくことに取り組むことが必要です」
と書きましたが、取り組んだからといってすぐに良い結果を得られるわけではありません。
結果がでてくるまでには時間がかかります。

 「今、困っているのにそんなに悠長なことをやってられない」と思う人も多いかと思います。
しかし、目先だけなんとか誤魔化しても、すぐに同じような、いや、さらに悪い状況が訪れます。
腹を決めて、取り組む覚悟を持つことが必要です。

 「『影響の輪』を広げ、コントロールできない領域を小さくすることによって、困難を乗り越える力を高めていこう。」
この言葉については、また明日。




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