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経営指針とリーダーシップ 5.言っておきたいこと

2017年9月16日 土曜日

 北海道中小企漁家同友会札幌支部経営指針研究会では過去210社以上の経営者が学びました。その方を対象に行ったアンケートによると、回答者のほぼ全員が経営指針を学ぶことまたはそれ以前に経営者としての自覚が高まったことが読み取れます。そして、経営理念の社内共有もほぼすべての会社で行われています。

 しかし、それで安心はできません。見逃せない大事なこととして、そのような経営者でも3分の1の経営者が経営計画を社内で共有できていないという事実があります。

 経営理念の実現を目指して、経営方針として中長期の目標とその筋道を示し、単年度の経営計画を立て、毎月その進捗を確認しながらPDCAを回していく、これが経営指針の仕組みであり、この実践が業績の向上を促します。

 経営者はリーダーシップを発揮して、さらなる一歩を進めなければなりません。

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原因と結果3 原因追究と目的追求

2016年11月2日 水曜日

 安全が目的のタイヤ交換後、走行中タイヤががたつき始めた原因はナットが緩んでいたこと、そしてその原因はナットとホイールの接地面に問題があったこと、そのような話を昨日までしていました。

 因果応報、因果律という言葉がありますが、物事の結果には必ず原因があります。
結果を変えるには原因を変える必要があり、それを行おうとするパワーの源は目的が持つ力でしょう。

 数日前も書きましたが、目的の追究(どう成りたいのか、どうして成りたいのか)と原因の追究(何を改善すべきなのか)ということになります。PDCAを回す際にも、原因の追究だけではなく、目的の追究も必要です。

 

 

 

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測定と評価とフィードバック2

2016年10月2日 日曜日

 良くやったとか、もっと頑張らなきゃだめじゃないか、こう言うためには、行った結果の測定と、良いか悪いかの基準が必要です。

 1900年代の初めフレデリック・テイラーは作業の標準を定めるということを世に発表し、同じころアンリ・ファヨールは現在のPDCAのもとといわれる管理家庭論を発表しました。

 これらが経営学の原点ともいわれるものなのですが、それは仕事を計画し、実施し、それを確認し、その結果をフィードバックさせるというものです。

 彼らの発表から1世紀、まあフランス人のファヨールの本が英語で出版されたのは第二次世界大戦後ですが、それからでも70年経ちますが、昨日紹介したように、月次決算を行い、その結果が翌月第一週には出てくる会社は、中小企業では全体の5%ほどだろうという話です。

 

 

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業績向上のメカニズム2

2016年9月7日 水曜日

 昨日、
「業績向上に直接反映するのは、
売上の拡大、変動費率の低減、固定費の削減につながる日々の行動でしょう。」
「では、その日々の行動がしっかり行われるためには、何が必要か?」
と書きました。

 日々の行動をしっかり行うためには、どんな行動をとるかをしっかり考える必要があります。
それが計画と呼ばれるもので、計画を立案し、実際の行動を通して差異を確認し、計画や行動自体の修正を図るという、PDCAを回していくことが必要です。

 つまり、業績向上には日々の行動が直接反映するが、経営計画のPDCAを回すことによって業績向上が期待される、と考えられます。

 

 

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計画と結果

2016年2月29日 月曜日

 いくら立派な計画を立てたところで行動しなければ結果はでません。計画は絵に描いた餅におわります。

 また、計画が売上目標○○○円、粗利目標△△△円などという数値目標だけの場合、実行の結果がうまくいったかどうかの評価は、目標に達したか否かの二通りで、目標に達しなかった場合の反省は、次は頑張ろうという程度でしょう。

 計画には数値目標と同時にそれを達成するための行動計画が必要で、それに基づいて行動した結果を見て、行動計画通りに行動できたのか、それとも行動計画自体に問題があったのかを確認する必要があります。

 計画(Plan)を実行(Do)し、その結果を確認(Check)する。
そして、実行(Do)の仕方が悪いのであればそれを直し、計画が悪いのであればそれを直す、これが改善(Act)の意味でしょう。

 そんなことを北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会が行っている企業変革支援プログラム実践道場で話していました。

 

 

 

 

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経営に必要な仕組み6

2015年11月8日 日曜日

 昨日、
「営業専任者がいなくても、計画的な営業活動に取り組み、売上計画のPDCAを廻していくことに取り組むことが必要です」
と書きましたが、取り組んだからといってすぐに良い結果を得られるわけではありません。
結果がでてくるまでには時間がかかります。

 「今、困っているのにそんなに悠長なことをやってられない」と思う人も多いかと思います。
しかし、目先だけなんとか誤魔化しても、すぐに同じような、いや、さらに悪い状況が訪れます。
腹を決めて、取り組む覚悟を持つことが必要です。

 「『影響の輪』を広げ、コントロールできない領域を小さくすることによって、困難を乗り越える力を高めていこう。」
この言葉については、また明日。




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経営に必要な仕組み5

2015年11月7日 土曜日

 昨日、
「読めない売上を読めるようにする、売上計画の数字の根拠を作っていく、これに取り組もうと思うことがまず必要です」
と書きました。

 これは、計画的な営業活動を行いましょうということです。

 経営者一人の場合では全てのことを経営者一人で行います。
それでは手が回らないので、人を雇い自分の仕事の一部を分担してもらいますし、自分達でできないことはお金を払って外部の人に頼みます。

 小さな会社が成長していくとき、自社業務を行う以外の部署として、まず経理担当ができ、そして営業担当ができると過去の中小企業研究にあります。

 小さな会社の場合、専任の営業がおらず、結果、売上目標、売上計画がない場合が多いのです。
営業専任者がいなくても、計画的な営業活動に取り組み、売上計画のPDCAを廻していくことに取り組むことが必要です。




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経営に必要な仕組み4

2015年11月6日 金曜日

 小さな会社であっても経営計画をたてPDCAを廻すという管理制度が業績向上に有効であるのに、それに取り組んでいない会社が多い。それは何故かという話を昨日書きました。

 ひとつは、経営計画が役に立つと思われていないこと、そして、もうひとつが計画を立てようとしても立てられないことです。
経費の計画は自分達で決められることですが、売上というのは相手があって成り立ちます。
自分達だけで決定することはできません。

 私は北海道中小企業家同友会札幌支部の第5期経営指針研究会で学んだ後、7期から11期までの5年間サポータとして参加し、いろいろな会社の実情をしりました。

 売上計画を立てることができない多くの会社は、計画を立てたとしてもそれは希望額を書いているのに過ぎないからと思っています。
売上計画の根拠がないということです。
読めない売上を読めるようにする、売上計画の数字の根拠を作っていく、これに取り組もうと思うことがまず必要です。




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経営に必要な仕組み3

2015年11月5日 木曜日

 小規模・小企業でも経営計画を立ててPDCAを廻していく経営管理制度が業績向上に有効なのにもかかわらず、それを実施している割合が低いのはなぜか?

 それは、そのような経営管理制度が業績向上に有効だと思っていない経営者が多いことと、有効だと思って実施しようと思ってもできない経営者が少なくないことが理由でしょう。

 前者については昨日も書いたように、管理会計の世界では小さな会社では役に立たないといわれていたことも関係するかもしれません。
そうではなく、役に立つのだという事実を広めることが必要です。

 後者の実施しようと思ってもできないというのは、これは計画のなかでも売上計画が原因です。




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経営に必要な仕組み2

2015年11月4日 水曜日

 昨日、
「小規模・小企業の経営改善に必要な仕組みは、経営計画を立て実践し、その結果を確認し是正活動を行うというPDCAを廻していく仕組みです」
と書きました。

 このような管理制度は大きな会社には必要だが、小さな会社では役に立たないといわれてましたが、昨年の私の論文で、小さな会社でも有効であることを同友会の景況調査データから明らかにしました。
(小椋(2014) 「日本の中小企業における経営理念と経営計画の実態と業績に関する実証分析」)

 また、アメーバ経営に代表されるミニ・プロフィットセンターでもそのような管理制度が運用されています。

 では、なぜそのような有効な仕組みを実践しない小規模・小企業が多いのか?
これについてはまた明日。




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