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組織を動かす4つのコントロール・レバー

2018年5月16日 水曜日

少年探偵金田正太郎は2つのレバーのリモコンで鉄人28号を操りました。

ロバート・サイモンズは「ハーバード流 「21世紀経営」4つのコントロール・レバー」(産能大学出版部 1998 年)という本をだし、そこで経営管理システム(マネジメント・コントロール・システム)には4つのレバーが必要だと発表しました。

4つのレバーとは、
・信条のシステム
・事業倫理境界のシステム
・双方向型のコントロール・システム
・診断型のコントロール・システム
です。

信条のシステムとは組織の目標に向かって進む仕組みのことであり、事業倫理境界のシステムとは、目標に向かうからといって何をしても良いというものではないということです。
診断型のコントロールシステムとは従来型のコントロール・システムです。
双方向方のコントロールシステムとは、戦略面での不確実性に対応するために、マネジャーが部下の意思決定行動に規則的に介入するための活用する公式的な情報システムだと書かれています。

シェアハウスの融資にからむ問題でスルガ銀行がニュースに取り上げられていました。そこでは「営業成績を重視し、目先の成績追求に走り、コンプライアンス意識が低下した」との発言がありました。
レバーが一本折れていたようです。

 

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経営に理念が必要な理由

2012年4月29日 日曜日

 先週末、北海道中小企業家同友会札幌支部第9期経営指針研究会の一泊研修会がありました。金曜の午後から始まった研修は、9期参加者からの経営理念作成シートに基づく経営理念発表が夕食まで続きました。「何のために経営しているのか」というシートの問いに対して、「自分のため」という利己的な理由、、「お客さんや取引先のため」、「社会のため」という利他的な理由、「社員のため」というその中間的な理由があがっていました。

 懇親会でアルコールの入った後、全員が一部屋に集まり2次会となったのですが、たまたまのひょうしで私が進行役となり、日中行われた発表の深堀をする流れとなりました。9期は19社の代表が3つのグループに分かれて研究会を開いていますが、そのグループから代表を選んで、全員からの質問を受けそれに答えるという形で質疑応答が始まりました。アルコールも入っていますので、無礼講で思ったことを言えます。進行役の権限で私が各グループからの代表を選びましたが、その基準は、「何のために経営しているのか」の問いに利己的な答えをしていた人です。

 12時までじっくりやりとりができたのですが、各代表者の会社の実情がしっかり伝わり、なぜそのような「自分のため」という利己的な理由であったのかが共有できました。しかしながら、私の意図した、利己的な理由ではいけないのではないかという気づきには至らなかった様子です。

 翌日の午前中は、アイ・ティ・エス株式会社の柏崎俊雄相談役による講演と、それを受けてのグループ討論を行いました。
柏崎さんの話では、「知識ビジョン」、「場」、「クリエイティブ・ルーチン」という概念、「ネットワーク型リーダーシップ」というものの説明がありました。この話を受けてのグループ討議で気づきが生まれました。

 企業誌に掲載された野中郁次郎さんの「知識を創造しつづける企業とは」という記事をテキストに使いましたが、それには、こう書かれています。

 知識創造の一般原理「SECI」モデルを推進していく要因として、「知識ビジョン」、「場」、「クリエイティブ・ルーチン」の三つが考えられる。

 「SECI」モデル:暗黙知と形式地が相互に変換されながら、個人と組織の間を循環し、スパイラル状に増幅していく一連のプロセス。

 知識ビジョン:競争相手との相対価値ではなく、「われわれは何のために存在するのか」という根本的な問いから構想される高い理想や絶対価値を問う経営ビジョン

 場:知が循環・増幅する、特定の場所・時間・人との関連性という「共有された文脈」に成立するもの。典型例としては、成長と消滅が自在のプロジェクトチーム。

 クリエイティブ・ルーチン:絶えざる自己革新をともなう創造的な実行力。日本の伝統的な「型」というコンセプト。

 知識ビジョンを経営理念、クリエイティブ・ルーチンをPDCAを実践する日常活動、場は文字通りそれらが行われる場として考えてみましょう。

 管理会計という学問の世界では、経営は計画と統制という二つの概念で説明されてましたが、1965年アンソニーという学者がマネジメント・コントロールという概念を発表しました。

 計画と統制という世界は、いわば野球型経営です。監督が、「バントをしろ」、「待て」、「盗塁しろ」、「走るな」など、1球ごとに指示を出し、選手はその指示に従います。高校野球はその典型で、監督の指示に逆らい自主的な判断で行動してはレギュラーの座から下ろされるでしょう。

 マネジメント・コントロールはサッカー型経営で必要となってきます。サッカーの場合、ゲームが進行してしまえば、監督は指示をだせません。刻々と変わる状況に対してどう対応するか、どうしてもフィールドにいる選手たちの判断にまかせるしかありません。しかし、判断を任せたかたといって選手の勝手に進めて良いわけではなく、監督が示したチームの方針に沿った判断をするように、判断を任せなければなりません。これがマネジメント・コントロールです。

マネジメントコントロール

 この図はマネジメント・コントロールを説明するために私が使う図で、右側はアンソニーが発表した図で、左側の「管理会計における基本のPDCAサイクル」の図の出典は、「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2011年 2940円)です。

 経営トップは、戦略計画を練りますが、それは経営方針(経営理念・方針)・経営戦略とそれに基づく長期経営計画(3ヶ年計画)であり、ミドル層(管理者層)はそれを踏まえた単年度計画を練り、現場の活動がそれに沿うよう統制します。ロアー層(現場レベル)では、定まった手順にのっとった仕事を行いながら、計画との差異を調整します。

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 これに、トップからロアーまで知識ビジョンが浸透し(赤い線)、絶えざる自己革新をともなう創造的な実行力であるクリエイティブ・ルーチンのPDCAがしっかり回っている(青い円)、そのような場がサッカー型経営のフィールドになります。

サッカー型

 サッカー型経営では、監督が示す理念のもと、フィールド内では自主的な判断が求められますが、これを現場でリードしていくのがキャプテンであり組織のミドル層にあたります。また、フィールドにいる全員が監督やリーダーを見ながら時々の自己の判断が必要となり、全員にリーダーシップが要求され、野中郁次郎さんはこれをネットワーク型リーダーシップと名づけています。

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 今、1965年に発表されたアンソニーのマネジメント・コントロールという概念を説明しましたが、1990年代にはサイモンズという人が「4つのコントロール・レバー」という概念を発表しました。

 組織を動かすには、
1.信条のシステム
2.事業倫理境界のシステム
3.診断型のコントロール・システム
4。双方向のコントロール・システム
という4つの仕組みが必要だといっています。

 信条のシステムとは、経営ビジョン・理念であり、組織の目的を明確にすることです。
組織は信条のシステムの示す方向に進みますが、その際に何をしても良いわけではありません。して良いこと、してはいけないことがあります。組織の行動に縛りをつけるのが事業倫理境界のシステムです。
診断型のコントロール・システムとは目標に沿った行動がとれているかどうか診断・確認する仕組みです。
組織の上位層と下位層とで双方向の情報交換の仕組みがあり、組織の学習を促しさらなる発想や戦略をうみだそうというのが双方向のコントロール・システムです。

 アンソニー、野中郁次郎、サイモンズと組織に関する考えを見てきましたが、経営に理念がなければ話が始まらないことがよくわかります。

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 「管理会計の基礎」(溝口一雄 中央経済社 1987 3150円)には、企業と経営者について次のように書かれています。

 まず、企業については、
 「企業は社会がそれに何かを求めて生まれたものである。この社会が要求する目的に応えなければならない」
とあります。

 そして、経営者についは、
「資本主義の初期の企業は個人企業であって、企業家と経営者が一体であった。」、「経営規模も小さく、経営の管理もまったく企業者の個人的な能力に依存した、主観的で非システマティックなものであった。」
「経営者は何のために行動しているのかといえば、企業をめぐるいろいろな利害関係をもった集団の利害をまとめ上げ、これらを調整しながら、企業の本質的な目的を追求していくものだといえる。」、「経営者というのは、企業の精神を象徴しているといっても過言ではない。」
「「経営者」は、経営管理の主体なのであって、企業経営の目的を遂行することをその役割としている。」
などと書かれています。

 企業は社会の要請に応えるためにあり、経営者は企業の目的を実現させる役割を持ちます。世のため人のためという利他の心に基づいた経営理念の確立がなければ企業経営は始まりません。

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