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しっかり考える

2018年11月30日 金曜日

インターネットとスマホの発達で、今ではいつでも百科事典を携帯しているようなもので、何かわからないことがあればすぐに検索して調べることができます。
知識は簡単に手に入る状況です。

では、そのようなことができなかった昔の人に比べて格段に賢くなったのか?

あまりそんな気はしません。
なぜでしょう?
たぶん考える時間が減っているのではないかと思うのです。
簡単に正解の情報を得られないので、あれこれ考える。
このしっかりと考えることが大事なことだと思うのです。

以前紹介した金井壽宏先生の「モティベーション持論とリーダーシップ持論」という講演録を再読してそのようなことを思いました。
2018年11月18日の記事「リーダーシップとモティベーションとマネジメント

 

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リーダーシップとは何か?その4

2018年11月22日 木曜日

『入門ビジネス・リーダーシップ』という本に収録されている金井壽宏先生の「モティベーション持論とリーダーシップ持論」という講演録かを読んでのの気づきとして、リーダーシップ:「人に(自発的に喜んで)動いてもらう」ためには、どうしたらモティベーション:「人(自分)が動く」が上がるのかを考えて、自分なりの持論を持つことが大事であり、私の場合、
・必要に迫られる
・やって面白い、楽しい
・評価される
ということがモティベーションアップの原動力だと分析したが、はたしてそれだけか?ということを昨日書きました。

上記の本にはジャック・ウエルチの4つのEというのが紹介されています。
リーダーには以下の4つのEが必要だというのです。

エナジーEnergy:本人が元気か
自らが活力に満ちあふれていること

エナジャイズEnergize:周りも元気になるか
目標に向かう周りの人々を元気づけること

エッジEdge:決める(ぐずぐずだらだらしない)
タフな問題に対しても決断ができること

エクスキューションExecution:最後までやりきる
言ったことをとことんまで実行していくこと

 

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リーダーシップとは何か?その2

2018年11月20日 火曜日

『入門ビジネス・リーダーシップ』という本に収録されている金井壽宏先生の「モティベーション持論とリーダーシップ持論」という講演録からの気づきを既に書いてきました。

モティベーション:人(自分)が動く
リーダーシップ:人に(自発的に喜んで)動いてもらう
マネジメント:仕組みで(嫌々ながらでも)人を動かす
ということはすでに書きましたが、リーダーシップとは「人に(自発的に喜んで)動いてもらう」ことで、「人(自分)が動く」にはモティベーションが必要です。

リーダーシップを考えるには、自分のモディベーションがどうしたら上がるのかというセルフ・モディベーションの持論を持ち、そして自分だけではなく一般にモディベーションがどうしたら上がるかその理論を考え言語化してみたらどうかということが書かれています。

講演では市川伸一さんという人が大学生を相手に高校時代どのようなモティベーションで勉強したのか調査した話が紹介されています。

私自身を振り返ってみると一生懸命に勉強したという時期は、小学校の5~6年生の時、中学校3年生の時の3年間でした。

小学校5~6年生の時の勉強のきっかけは、5年生になり新しいクラス編成となり、そのどさくさで私が学級委員長に選ばれてしまったことでした。委員長となったからには勉強ができなくてはならない、そんな思いで毎日夕食後家族がテレビを見てくつろいでいる居間でヘッドホンつけてラジオを聴きながら教科書の予習をするようになりました。

中学3年の時のきっかけは、2年生の後半に英語の先生が変わり、1年生から習っていたはずのことがほとんど身についていないということを実感したことでした。小学校5・6年の勉強の蓄積で他の教科は問題なかったのですが、中学に入ってから勉強の習慣が消え、そのため英語がさっぱりだったのです。さすがに、これではまずいと思って勉強を始めたのが3年生になる時で、やはり勉強すれば分かってくる面白さもあり、また成績も上がってくるのでこの1年間は本当に良く勉強したと自分でも思います。
(高校でも勉強すれば良かったのですが、また勉強しなくなりました・・・)

こういうことから考えると、私のモティベーションは、
・必要に迫られる
・やって面白い、楽しい
・評価される
というところあたりから生まれてくるようです。

 

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リーダーシップとモティベーションとマネジメント

2018年11月18日 日曜日

『入門ビジネス・リーダーシップ』という本に収録されている金井壽宏先生の「モティベーション持論とリーダーシップ持論」という講演録を読んでいてなるほどと頭に浮かんだことをメモしておきます。

モティベーション:人(自分)が動く
リーダーシップ:人に(自発的に喜んで)動いてもらう
マネジメント:仕組みで(嫌々ながらでも)人を動かす

リーダーシップがなくても組織は(マネジメントで)動くが、マネジメントに嫌気が差した時、そこにリーダーシップがないと人は辞めるのかな、そんなことを思いました。

講演内容はこちらにPDFとして公開されていました。
http://115.146.61.39/ils/blog/files/ils-kanai05072007.pdf

11月30日、通算88回目の弊社セミナーではリーダーシップがテーマです。
興味のある方はこちらからお申込みください。
http://www.thinkweb.co.jp/misc/seminar.php

 


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未達の課題

2018年5月12日 土曜日

2013年7月28日のブログに、「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )という本をもとに、次のように書いていました。

組織変革とは、結局はその組織に属する個人の発想と行動パターンが変わらないと実現しません。
では、どういう状況がそれを変えるのでしょうか。

レヴィンは「未達の課題」という考え方を示しましたが、それはこういうものです。
レヴィンは、人が動くのはその固体のなかにある緊張感ゆえだと考え、その緊張感は「未達の課題」、
つまりまだできていないしなければならないこと、そこから生まれると。

と、考えると、何が未達なのかを分かるためには、するべきことがリストアップされていなければなりません。
これは計画があるということです。
8月1日に博士論文執筆計画の発表があります。
私の博士論文のテーマは、「中小企業の企業業績における組織変革の影響に関する研究」というものですが、
その中で「組織変革」を起こす経営の実態を「経営理念」、「経営方針」、「経営計画」の有無や取り組み方で測ろうとしています。
これは、中小企業家同友会の「経営指針」の仕組みであり、また「企業変革支援プログラム」の診断項目でもあります。

やはり、「組織変革」には「経営指針」であり、「経営指針」が「企業変革」を支援し、「組織変革」につながるのだと思います。

 

さて、これから5年経った今、まさにこの「未達の課題」である博士論文のとりまとめにヒーヒーいっています。

 

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最近心に残った言葉 3.池田守男さんの話

2016年1月13日 水曜日

博士論文の提出までは、過去の印象に残っている記事からの紹介です。

今日は、2012年6月26日のブログ記事「最近心に残った言葉 3.池田守男さんの話」からの紹介です。


資生堂相談役の池田守男さんのお話です。

会社の組織全体が「おもてなしの心」「与える喜び」をもって仕事っができないかと考えて、従来の社長を頂点としたピラミッド型から、お客様が一番 上に来て、その次に販売第一線、続いて支社、本社、最後に社長がくるという逆ピラミッドの組織を提唱。合わせて上の者が下の者を支えるサーバントリーダー シップの精神を実践した。
会社と従業員は、その組織や長に奉仕するのではなく、お客様とその先にある社会に奉仕するものである。


このお話は、先日行私が講師として呼ばれた、弊社のお客様の研修会で配られた資料にあったものです。調べてみると神戸大学教授の金井壽宏さんと池田守男さんが共著で、「サーバントリーダーシップ入門」(かんき出版 2007年 1575円)という本を出してました。




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「ウォーターフォールモデルの起源に関する考察 ウォーターフォールに関する誤解を解く」
小椋, 俊秀 (2013-07-31)
商学討究, 64(1): 105-135

「日本の中小企業における経営理念と経営計画の実態と業績に関する実証分析」
小椋, 俊秀 (2014-08-18)
商学討究, 65(1): 137-163

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ワイクの意味生成に役立つ7つの実践

2015年4月19日 日曜日

組織学会の発行する学会誌「組織科学」の第31巻2号(1997年)に掲載されている「コープこうべにおける『愛と協同』の理念の浸透」(金井壽宏,松岡久美,藤本哲)には、ワイクの唱える「意味生成」に役立つ7つの実践が紹介されています。

なお「意味生成」とは、「わかった、この組織ではこのように振る舞うのが意味のあることなのか、なるほど腑におちた」と組織成員をうならせる過程だと紹介されています。

では、その7つの実践とはどんなものか、以下に示します。

1.おきまりのことを語るために現場に行くのではなく、現場に行って現場に応じたことを語る。
現場を歩くのは、なにが語るに値することかを見つけるための手段である。

2.物書きのように言葉の選択にこだわる。

3.歴史家のように来し方を意義深く振り返る。
起こったことの意味を探る。

4.ひとと会って話す機会をうまく使う。
意味生成は他の人びととの相互接触から生まれる。

5.組織現象については、名詞で考えずに、動詞で考えるクセをつける。
意味生成は、不断に継続する動態的な相互接触のプロセスである。

6.「共有された意味」という虚構よりも、「ともにくぐった共通体験」という具体的なものを推奨する。

7.期待こそ現実なのだと考え、自己成就的予言を活用する。
期待しているとそのとおりになってくことを自己成就的予言という。理念は期待の温床である。




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不安もやる気も源は同じ

2015年4月1日 水曜日

 昨日、神戸大学大学院の金井壽宏教授の著書「やる気!攻略本」(ミシマ社 2008年)より、「やる気」のサイクルを紹介しました。

 現状ではまずいと思うことが不安を招き、その不安を解消しようとあれこれ動くうちに、目的や希望を見いだしやる気が生まれるということでしょう。

 ということは、不安もやる気も将来を考えることから生まれるということです。
先を考えることがなければ、不安もやる気も生まれることはありません。

 しかし、世の中は常に変わっています。
その中で先のことを考えることなく、変わらずにいるということは、時代に合わなくなるままとなっているということです。
そうなると、このままでは先がないということに嫌でも気がつきます。
結果、やはり、先を考えた時に不安が生まれます。

 何もしないことが不安のもとでしたから、不安の解消には、まずは動かねばなりません。
この話の続きは、また明日。




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やる気のサイクル

2015年3月31日 火曜日

 神戸大学大学院の金井壽宏教授の著書「やる気!攻略本」(ミシマ社 2008年)には、「やる気」のサイクルが示されています。

1.大きな目的を抱いたことで現状と目的のズレを感じる(ズレ)

2.現状と希望のズレを感知して、緊張が発生してしまう(緊張)

3.緊張が発生したことに対して「不快である」と感じる(不快)

4.不快が発生したことに対して「低減したい」と感じる(低減)

5.不快の低減のために動いているうちに実現可能な目的(や希望)を見いだす(発見)

6.見いだした目的に対して、それを達成したいと感じる(目的)

7.見いだして達成したいと感じた目的が、かなえられる(達成)

8.目的がかなえられ、満足したり、リラックスしたりする(成就)

9.満足やリラックスしたら、活動が止まり、ゆるむことがある(停止)

10.活動が止まったら、より大きな目的を抱くようになる(成長)

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 このままじゃダメだという気持ちが1から5のベースだと思いますが、大事なのは5の「動いているうちに」というところでしょう。
この時点では何をどうすれば良いのかはつかめていないのですが、ともかく動きだし、動いているうちに当面の目標がが見つかるということです。空中ブランコに例えれば、古いブランコのままじゃダメだと思い、あれこれ見渡してみたら、次のブランコを見つけたというところでしょう。

 6,7がその目標が実現する過程で、古いブランコを手放し次のブランコをつかんだ状態であり、そして8から10でこのままで良いのかと考えることになり、1へ続くという流れです。

 10の活動が止まったら、より大きな目的を抱くようになるという話ですが、どうしてでしょう。
世の中は常に変化しており、その中で自分の活動が止まるということは、世の中とのギャップを生むことになり、そのギャップが「このままじゃダメだ」と思う気持ちのもとになるのでしょう。




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希望と不安

2015年3月30日 月曜日

 昨日紹介した「空中ブランコ」の話ですが、ポイントは次のブランコをつかむ前に、今のブランコから手を放さなければならないというところでしょう。

 次のブランコとは将来のことであり、将来しようとしていることが上手くいくのかいかないのかはわかりません。
しかしながら、それでもそれをやってみようと思わなければ、いつまでも今のブランコにぶらさがったままです。
世の空中ブランコで、今のブランコに片手をかけたまま、次のブランコをつかむという姿はありません。

 将来への希望があり、現状のままではまずいと思う、この気持ちが現在のブランコを手放します。
将来のブランコには希望がありますが、また、うまくいくかどうかという不安もあります。
この希望と不安が、人をやる気にさせたり、落ち込ませたりするのではないかということを、空中ブランコの話をされた金井壽宏教授が「やる気!攻略本」(ミシマ社 2008年)に書いています。この話はまた明日。




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