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未達の課題

2018年5月12日 土曜日

2013年7月28日のブログに、「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )という本をもとに、次のように書いていました。

組織変革とは、結局はその組織に属する個人の発想と行動パターンが変わらないと実現しません。
では、どういう状況がそれを変えるのでしょうか。

レヴィンは「未達の課題」という考え方を示しましたが、それはこういうものです。
レヴィンは、人が動くのはその固体のなかにある緊張感ゆえだと考え、その緊張感は「未達の課題」、
つまりまだできていないしなければならないこと、そこから生まれると。

と、考えると、何が未達なのかを分かるためには、するべきことがリストアップされていなければなりません。
これは計画があるということです。
8月1日に博士論文執筆計画の発表があります。
私の博士論文のテーマは、「中小企業の企業業績における組織変革の影響に関する研究」というものですが、
その中で「組織変革」を起こす経営の実態を「経営理念」、「経営方針」、「経営計画」の有無や取り組み方で測ろうとしています。
これは、中小企業家同友会の「経営指針」の仕組みであり、また「企業変革支援プログラム」の診断項目でもあります。

やはり、「組織変革」には「経営指針」であり、「経営指針」が「企業変革」を支援し、「組織変革」につながるのだと思います。

 

さて、これから5年経った今、まさにこの「未達の課題」である博士論文のとりまとめにヒーヒーいっています。

 

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最近心に残った言葉 3.池田守男さんの話

2016年1月13日 水曜日

博士論文の提出までは、過去の印象に残っている記事からの紹介です。

今日は、2012年6月26日のブログ記事「最近心に残った言葉 3.池田守男さんの話」からの紹介です。


資生堂相談役の池田守男さんのお話です。

会社の組織全体が「おもてなしの心」「与える喜び」をもって仕事っができないかと考えて、従来の社長を頂点としたピラミッド型から、お客様が一番 上に来て、その次に販売第一線、続いて支社、本社、最後に社長がくるという逆ピラミッドの組織を提唱。合わせて上の者が下の者を支えるサーバントリーダー シップの精神を実践した。
会社と従業員は、その組織や長に奉仕するのではなく、お客様とその先にある社会に奉仕するものである。


このお話は、先日行私が講師として呼ばれた、弊社のお客様の研修会で配られた資料にあったものです。調べてみると神戸大学教授の金井壽宏さんと池田守男さんが共著で、「サーバントリーダーシップ入門」(かんき出版 2007年 1575円)という本を出してました。




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ワイクの意味生成に役立つ7つの実践

2015年4月19日 日曜日

組織学会の発行する学会誌「組織科学」の第31巻2号(1997年)に掲載されている「コープこうべにおける『愛と協同』の理念の浸透」(金井壽宏,松岡久美,藤本哲)には、ワイクの唱える「意味生成」に役立つ7つの実践が紹介されています。

なお「意味生成」とは、「わかった、この組織ではこのように振る舞うのが意味のあることなのか、なるほど腑におちた」と組織成員をうならせる過程だと紹介されています。

では、その7つの実践とはどんなものか、以下に示します。

1.おきまりのことを語るために現場に行くのではなく、現場に行って現場に応じたことを語る。
現場を歩くのは、なにが語るに値することかを見つけるための手段である。

2.物書きのように言葉の選択にこだわる。

3.歴史家のように来し方を意義深く振り返る。
起こったことの意味を探る。

4.ひとと会って話す機会をうまく使う。
意味生成は他の人びととの相互接触から生まれる。

5.組織現象については、名詞で考えずに、動詞で考えるクセをつける。
意味生成は、不断に継続する動態的な相互接触のプロセスである。

6.「共有された意味」という虚構よりも、「ともにくぐった共通体験」という具体的なものを推奨する。

7.期待こそ現実なのだと考え、自己成就的予言を活用する。
期待しているとそのとおりになってくことを自己成就的予言という。理念は期待の温床である。




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不安もやる気も源は同じ

2015年4月1日 水曜日

 昨日、神戸大学大学院の金井壽宏教授の著書「やる気!攻略本」(ミシマ社 2008年)より、「やる気」のサイクルを紹介しました。

 現状ではまずいと思うことが不安を招き、その不安を解消しようとあれこれ動くうちに、目的や希望を見いだしやる気が生まれるということでしょう。

 ということは、不安もやる気も将来を考えることから生まれるということです。
先を考えることがなければ、不安もやる気も生まれることはありません。

 しかし、世の中は常に変わっています。
その中で先のことを考えることなく、変わらずにいるということは、時代に合わなくなるままとなっているということです。
そうなると、このままでは先がないということに嫌でも気がつきます。
結果、やはり、先を考えた時に不安が生まれます。

 何もしないことが不安のもとでしたから、不安の解消には、まずは動かねばなりません。
この話の続きは、また明日。




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やる気のサイクル

2015年3月31日 火曜日

 神戸大学大学院の金井壽宏教授の著書「やる気!攻略本」(ミシマ社 2008年)には、「やる気」のサイクルが示されています。

1.大きな目的を抱いたことで現状と目的のズレを感じる(ズレ)

2.現状と希望のズレを感知して、緊張が発生してしまう(緊張)

3.緊張が発生したことに対して「不快である」と感じる(不快)

4.不快が発生したことに対して「低減したい」と感じる(低減)

5.不快の低減のために動いているうちに実現可能な目的(や希望)を見いだす(発見)

6.見いだした目的に対して、それを達成したいと感じる(目的)

7.見いだして達成したいと感じた目的が、かなえられる(達成)

8.目的がかなえられ、満足したり、リラックスしたりする(成就)

9.満足やリラックスしたら、活動が止まり、ゆるむことがある(停止)

10.活動が止まったら、より大きな目的を抱くようになる(成長)

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 このままじゃダメだという気持ちが1から5のベースだと思いますが、大事なのは5の「動いているうちに」というところでしょう。
この時点では何をどうすれば良いのかはつかめていないのですが、ともかく動きだし、動いているうちに当面の目標がが見つかるということです。空中ブランコに例えれば、古いブランコのままじゃダメだと思い、あれこれ見渡してみたら、次のブランコを見つけたというところでしょう。

 6,7がその目標が実現する過程で、古いブランコを手放し次のブランコをつかんだ状態であり、そして8から10でこのままで良いのかと考えることになり、1へ続くという流れです。

 10の活動が止まったら、より大きな目的を抱くようになるという話ですが、どうしてでしょう。
世の中は常に変化しており、その中で自分の活動が止まるということは、世の中とのギャップを生むことになり、そのギャップが「このままじゃダメだ」と思う気持ちのもとになるのでしょう。




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希望と不安

2015年3月30日 月曜日

 昨日紹介した「空中ブランコ」の話ですが、ポイントは次のブランコをつかむ前に、今のブランコから手を放さなければならないというところでしょう。

 次のブランコとは将来のことであり、将来しようとしていることが上手くいくのかいかないのかはわかりません。
しかしながら、それでもそれをやってみようと思わなければ、いつまでも今のブランコにぶらさがったままです。
世の空中ブランコで、今のブランコに片手をかけたまま、次のブランコをつかむという姿はありません。

 将来への希望があり、現状のままではまずいと思う、この気持ちが現在のブランコを手放します。
将来のブランコには希望がありますが、また、うまくいくかどうかという不安もあります。
この希望と不安が、人をやる気にさせたり、落ち込ませたりするのではないかということを、空中ブランコの話をされた金井壽宏教授が「やる気!攻略本」(ミシマ社 2008年)に書いています。この話はまた明日。




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何かが終わらない限り何にも始まらない

2015年3月29日 日曜日

 1929年の大不況の時、アメリカのコメディアン、グルーチョ・マルクスがこう言ったそうです。
「大変な時代が始まったのではない、楽な時代が終わっただけだ。」

 これは、神戸大学大学院の金井壽宏教授の講演録(https://www.ic.nanzan-u.ac.jp/NINKAN/kanko/pdf/bulletin06/04_02.pdf)に紹介されていた話ですが、次の話も興味深いものです。

 「空中ブランコはあれはプロだから何とも思わないのですが、あの高さでセイフティーネットがあっても、前のやつを放さないと次のやつはつかめない。しかし、次のやつはまだつかめていないのにこっちは放しているという状態があるわけですね。その宙ぶらりんの時期をどう生きるかというのは恐ろしく大事だ、とウイリアム・ブリッジズは考えたので、人が変わるプロセスはみんなは始まるほうばかり見てしまうけれども、エンディングという何かが終わるということと、ニュートラルゾーン、ビギニングもエンディングもどちらもうまく折り合いがつけられていないと。そして、とうとうドアが閉まっているというと、こちらのドアが開いているということで向こうに向かえるようになるというか。」




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創業者と2代目のリーダーシップの違い その3

2015年3月24日 火曜日

 昨日紹介した3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長の言葉、「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことが必要だと言い、そのためには「それにむかって頑張るぞ」となる経営理念が大事だとのことですが、この「社長の思いを社員に理解してもらい」ということが難しいところです。

 神戸大学の金井壽宏教授は、伝えることの難しさの例を、野球のバッティングや自転車の乗り方のケースで説明しています。

 バッティングのコツとして「ジャストミートするんだ」、自転車に乗るコツとして「倒れる前に進め」という言葉も、ないよりはましであると説明しています。

 観察だけではコツは伝わらないので、「その会社に守るべき原理・原則や基本価値があるならば、それを文書化された理念や社是として覚えやすい言葉にした方がよい。」ということです。

 まずは、経営理念が必要ということですが、経営理念があるだけでは、社長の思いを社員に理解してもらうことは難しく、さらなる工夫が必要となります。

参考文献
金井壽宏(1997) 「経営における理念(原理・原則),経験,物語,議論:知っているはずのことの創造と伝達のリーダーシップ」 『研究年報 経営学・会計学・商学』 43号




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コミットメントとは

2015年3月20日 金曜日

 経営理念の浸透に関する資料を読んでいますが、「コミットメント」や「コミット」という言葉を見かけます。
「個人と組織のかかわり方」という意味合いで使われることが多いのですが、その言葉に出会うと、どうも文章の意味がつかみづらくなります。

 そんななか、『経営組織』(金井壽宏 1999年 日本経済新聞社)に、終身雇用にあたる英語表現がlife long commitmentという言葉である、との記述があり、個人と組織のかかわり方の意味合いが少し腑に落ちた気がします。

 そもそもコミットメントやコミットという言葉は複数の意味を持ちます。

 「カタカナ語の意味」というサイトの「コミットメント」の意味と用例の紹介が参考になります。
http://imimatome.com/katakanagonoimi/katakana9.html

 上述の『経営組織』では、個人と組織のかかわり合いを時間軸で整理すると、モチベーション < コミットメント < キャリア の順となると紹介していますが、この話はまた明日。




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中小企業のリーダーシップとマネジメント

2013年12月16日 月曜日

 新たな仕組みを組織に作り出し、定着させるには変革型リーダーが必要だと説明してきましたが、金井壽宏先生は「経営組織」(日本経済新聞社 1999年 860円+税)で、「すごいリーダー」には「できるマネジャー」が必要だと書いています。

 また、稲盛和夫さんの講演には、本田宗一郎には藤沢武夫が、松下幸之助には高橋荒太郎が、そして井深大には盛田昭夫がおり、創業者である優れたリーダーには必ずマネジメントに秀でた右腕がいたが、私自身にはいなかった、という話が出てきます。
稲盛さんは、そのためマネジメントに秀でた右腕の代わりに、アメーバ経営という管理システムを作ります。

 世の中の中小零細企業の多くで、望まれる右腕となる人材はそうそういないでしょう。そうであれば、経営者自身が「すごいリーダー」であり「できるマネジャー」の役割を果たさなければなりません。稲盛さんはアメーバを作りましたが、中小企業家同友会全国協議会が発行する「企業変革支援プログラムSTEP2」がマネジメントの仕組みづくりに役立ちます。




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