‘野中郁次郎’ タグのついている投稿

ドラッカーを科学する1

2016年2月7日 日曜日

 入山章栄さんの「世界の経営学者はいま何を考えているのか」(栄治出版社,2012年,1900円+税)には、「アメリカの経営学の最前線にいるほぼすべての経営学者は、ドラッカーの本をほとんど読んでいません」と書かれています。
そして、その理由を「おそらくドラッカーの言葉は『名言ではあっても、科学ではない』からではないでしょうか」と書いています。
 しかし、入山さんはドラッカーを否定するわけではないとして、次のように書いています。
「『これだけドラッカーの言葉に注目が集まるということは、彼の数々の名言を科学的に咀嚼して、経営学に反映させることも重要なのかもしれない』とすら考えています。」

 野中郁次郎さんも、2012年1月19日づけのGLOBIS知見録(http://globis.jp/article/2389)に次のように書いています。
「最近また流行っているお馴染のピーター・ドラッカーはマネジメントに関するいくつかの重要なコンセプトをつくったと言われております。彼は「知識社会」という非常に重要な概念も提言していますね。「21世紀は知識社会(knowledgesociety)である」と。私たちにとって最も重要な資源は知識であることを洞察し、それを言葉にしたわけです。ただしドラッカーはコンセプトは出したのですが、きちんとした論理体系や関係性をつくりあげ、理論化するところまではあまりやっていませんでした。」

明日に続きます。


☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★
研修サポート 社長(あなた)の思いは伝わってますか?
「経営者の思いを社員の方に伝えるお手伝い」
詳細はこちら http://www.thinkweb.co.jp/documents/support1.pdf
☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★


☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★
研修サポート 経営に活かす原理原則「経営学百(100)年の智恵」
詳細はこちら http://www.thinkweb.co.jp/documents/support2.pdf
☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★


☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★

作業日報の入力で、給与計算と現場管理(出面表など)ができます!

《《日報給与管理システムのご案内》》 【後志・石狩・空知限定発売中】
http://www.thinkweb.co.jp/business/cpk.php
考えを仕組みにしお客さまの儲けを創造する弊社ホームページ
http://www.thinkweb.co.jp

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★







皆様の励ましのクリック → 本当にありがとうございます。
現在は北海道のカテゴリで11位前後です。

(現在、携帯でみるとバナーが表示されないケースもあります。そのさいはリンク先と表示された部分をクリックするかもしくはhttp://blog.with2.net/link.php?737084をクリック願います。

会社や家庭から上記のバナーを一日に一度クリックすることでポイントがカウントされてます。 ポイントの反映には30分~1時間ほどかかります。


—————————————————————————————————————
小樽商科大学学術成果コレクションBarrel 無料ダウンロードできる拙論
—————————————————————————————————————

「ウォーターフォールモデルの起源に関する考察 ウォーターフォールに関する誤解を解く」
小椋, 俊秀 (2013-07-31)
商学討究, 64(1): 105-135

「日本の中小企業における経営理念と経営計画の実態と業績に関する実証分析」
小椋, 俊秀 (2014-08-18)
商学討究, 65(1): 137-163

—————————————————————————————————————

経営の役に立つ経営学

2013年11月14日 木曜日

 昨日、大手企業の経営者の方から、野中郁次郎さんの勉強会に参加し、大変勉強になったとの話を伺いました。
1年間毎月1回土曜日に開かれた勉強会だそうで、年間の費用はかなり高額で、さすがに大手企業と思いました。

 話の発端はラグビーと経営という話題で、これは野中先生もよく話題にされる話ですから、勉強会の話につながったのだと思います。

 組織の始まりはプラン(計画)とコントロール(統制)で、これは野球に似ています。
監督の指示のもと、バントをしたり敬遠したり、指示通りに行動することが求められます。
選手の勝手な判断は後で非難されます。

 ラグビーの場合は、そもそもフィールドに監督がいません。監督がいるのは観客席です。
ゲームの戦術は、フィールドにいるキャプテンが状況に応じて判断します。
経営組織もトップが全てを掌握し判断することはだんだんできなくなり、現場に近いところでの判断が求められるようになってきます。
そこに、マネジメント(組織目的にそうように他人に働いてもらうこと)が必要になってきます。

 私が大学院に進学しようと思ったきっかけの一つが、野中先生が書かれている「やさしい経営学」(日本経済新聞社編、日本経済新聞社、2002年、648円+税)という本でした。
その本で野中先生は、「経営学を志す者には、基礎学問に裏づけられた幅広い知識の習得と、足しげく現場に通い概念を作り上げることとの間の往復運動が求められる。」と書かれています。これを見て、現場にいる経営者が、基礎学問に裏づけられた幅広い知識の習得のために学問の場に行くこともありだと思ったのです。

 あらためて経営学を学んでみると、やはり経営の役にたちます。
この役に立つ経営学を一人でも多くの経営者に知ってもらいたいという思いで、私も毎月研究報告会を開いています。
今月は28日木曜日の夜と30日土曜日の午前中の開催です。ご都合のつく方は、下記リンクより詳細をご確認のうえお申込ください。
http://www.thinkweb.co.jp/misc/131128301seminar.php




皆様の励ましのクリック → 本当にありがとうございます。
現在は北海道のカテゴリで17位前後です。

(現在、携帯でみるとバナーが表示されないケースもあります。そのさいはリンク先と表示された部分をクリックするかもしくはhttp://blog.with2.net/link.php?737084をクリック願います。
会社や家庭から上記のバナーを一日に一度クリックすることでポイントがカウントされてます。 ポイントの反映には30分~1時間ほどかかります。)







《株式会社シンクシステムズからのお知らせ》
弊社では20年かけて育てた「労賃・給与計算システム」を今年パッケージ商品としてリニューアルしました。
旧バージョンをお使いのお客さま10件ほどの入替もめどがつきましたので、
8月よりパッケージ商品として石狩・後志管内にて先行営業を開始しています。
「労賃・給与計算システム」の特長
・作業日報の入力により給与計算はもちろん、出面表などの現場管理資料も作成できます。
・作業日報つき給与明細は、従業員の方も一目で自分の給与内訳がわかり安心・信頼が生まれます。
・出面表や工事別賃金一覧表は、元請への請求資料の作成に便利です。
・作業員を多く抱える建設・土木業、または現場仕事が多い電気・設備などの工事関連、清掃、警備業などの会社にお勧めです。
・本体価格60万円(税別)。 他にデータセット・初期指導、年間保守(初年度無料)が必要です。

詳細はこちらから http://www.thinkweb.co.jp/business/cpk.php
または、
「労賃給与」で検索を。

「営業をマネジメントする」を読む 2.理論の大きさを決めるもの

2013年6月27日 木曜日

 経営学者の野中郁次郎さんは、何のために研究するのかという研究者の価値観が理論の大きさを決める、といっています。

 「営業をマネジメントする」(岩波現代文庫 2012年 1071円)の著者、石井淳蔵さんは「はじめに」で、自身の研究動機を次のように語っています。
(いろいろなビジネスマンに「営業とは、なんでしょうか」と尋ねると、「営業とはね、・・・」と、堰を切ったようにその仕事を語ろうとされたのが印象的だったと述べ)
「単純に見える『商品を売る』仕事から、多くのそして深い意味を見つけているというのが私の印象でした。それはいったいどういうものなのか知りたいというのが、営業を研究テーマとしようと思ったそもそもの動機でした。」
(そして、日本の営業の世界に流れる「理論より実践」など風潮がいかにも伝統的な日本人の心情にあうことに触れ)
「こうした認識の下、営業世界を研究することで、日本的ビジネスの模範や心情、ひいては日本社会の文化的特性を理解する手がかりを得ることができるかもしれないというのが、私がわが国の営業世界を研究してみたいと考えたもう一つの理由です。」
と、述べています。

 何かを買っていただく、この行為の裏にある深い意味を見つける研究をすることで、日本社会の文化的特性を解明する手がかりとしたいということが、石井淳蔵さんの営業研究の動機です。

 7月13日、19日にひらく研究報告会(詳細は下記URL)では、「営業をマネジメントする」をテキストにします。
研究報告会の会場は札幌駅西側の紀伊国屋さんの入っているビルの3階ですが、紀伊国屋さんにお話して、「営業をマネジメントする」の在庫を増やしてもらってます。
また、私の活動が紹介されている雑誌「スロウ」vol.35も多めに置いてもらっています。
(7月研究報告会のご案内 http://www.thinkweb.co.jp/misc/13071319seminar.php )




皆様の励ましのクリック →? 本当にありがとうございます。
現在は北海道のカテゴリで14位前後です。

(現在、携帯でみるとバナーが表示されないケースもあります。そのさいはリンク先と表示された部分をクリックするかもしくはhttp://blog.with2.net/link.php?737084をクリック願います。
会社や家庭から上記のバナーを一日に一度クリックすることでポイントがカウントされてます。 ポイントの反映には30分~1時間ほどかかります。)

経営学と経営者

2012年8月26日 日曜日

 「やさしい経営学」(日本経済新聞社編、日本経済新聞社、2002年、648円+税)では、野中郁次郎さんは次のように書いています。
「経営学を志す者には、基礎学問に裏づけられた幅広い知識の習得と、足しげく現場に通い概念を作り上げることとの間の往復運動が求められる。」
経営を研究する経営学者と成ろうとする人は、研究の場での知識の習得だけではなく、経営の現場に足しげく通わなければならないといっています。

 また、神戸大学名誉教授の石井淳蔵さんは著書「ビジネス・インサイト」(岩波新書、2009年,819円)で、次のように書いてます。
 「確かに、いろいろなプロのいる中で、経営学者ほど頼りにならないプロはいない。医者でも法律家でも、大学で教えることもできれば、実際に病気の治療や裁判所で判決を下したり弁護をしたりする仕事ができる。ゴルフのレッスンプロでも、ゴルフ自慢の素人を教えることができる腕前をもっている。ひとり経営学者のみが、経営ができないにもかかわらず経営(学)を教えている。」

 経営学を研究するのは経営者ではない経営学者だということです。

?

?

 たとえば医学を考えた場合、医学を必要とする人は病気の患者さんであり、またその病気を治療しようとしている医者だといえます。
では、経営学の場合ではどうかというと、経営学を必要とするのは経営活動をしている企業や組織であり、またそれを経営している経営者であるといえるでしょう。

 医者の全員が医学を研究しているかというとそうではないでしょうが、しかし医学を研究しているのは医者であるということはいえるでしょう。これが経営の場合には、経営学を研究するのは経営者ではなく経営学者であるということになります。

 なぜ、経営学を必要とするはずの経営者が経営学を研究しないのでしょう。

?

?

 学者というのは何をしている人たちでしょうか?大学院博士後期課程で学び、やっと理解してきました。

 世の中には、人類誕生以来の「知恵の塊」があります。そしてその知恵の塊を大きくしていくのが学問の発展ですが、そのためには現状の「知恵の塊」をよく観察し、自分の専門とする分野がどのような形になっているか、そこに自分の新たな知恵をどう加えるかを検討し、それを世に問うて自分の知恵を塊に付け加えます。その際、間違った認識だったり自分勝手な解釈だったりすると周りの学者たちから反論を受け認められないものとなります。
この論議の場に立つための免許証が博士号であり、博士号を取得する過程でこれらのことを学びます。

 もう少しわかりやすい表現がこちらの「kkatouのブログ」にありますしたので、ご紹介します。
http://www.tyzoh.jp/community/kkato/2010/08/16_123030.html

?

?

?

 実際の経営、実務の世界と、学問の世界の違いを例えて言うならば、実務の世界はドスを持って喧嘩をする街のヤクザの世界で、学問の世界は、道場で木刀を持って試合をする世界だと言えます。

 道場の剣術の師範が学者で、師範はときどき街中へ出ていき遠目からヤクザの喧嘩を眺めていますが、怪我したり死んでは困るので自ら喧嘩に参加することはありません。
それでもヤクザにドスの握り方や振り方のアドバイスや、喧嘩相手の弱点を教えたりすることはできます。

 街のヤクザは喧嘩では剣術師範に勝てるかもしれませんが、道場で剣術の試合となると勝手が違います。なにより道場の門を叩いても入門を許されませんし、入門したとしてもその後の礼儀作法を覚えるのも大変です。

 このような様子なので、なかなか実際に経営をしている経営者が学問の世界へ進むことはありませんでした。
現在、私は学問の世界に入門を許され、礼儀作法を身につけている最中です。この後、実際に木刀を持って剣術の稽古・試合をしてくわけですが、それを乗り越えて、やっと実務家自身が学者の世界で物をいうということが実現します。

?

?

 現在、経営学の研究者が実際の経営現場を研究するには次の4通りの方法があります。

1.サーベイリサーチ アンケート調査などで沢山の対象を統計的に研究
2.ケースリサーチ インタビューなどで個別の会社を研究
3.アクションリサーチ 研究者が経営の現場に関与して研究
4.イノベーション・アクションリサーチ 研究者が新たな理論を試すために経営の現場に関与して研究

この4つとも主人公は研究者です。

第5の新たな道は、経営者自身が研究者となって研究することになるでしょう。

?

?

 日本の企業の80%近くが赤字決算だといわれています。事業所数の99%は中小企業であり、規模が小さくなればなるほど、組織論や管理会計とは無縁のものとなっています。

 地域が、そして日本が元気になるには、1軒1軒の中小企業が元気になることが近道だと考えます。会社が元気になれば、そこで働く人たちも元気になりますし、その家庭も明るくなるでしょう。

 赤字で苦しむ中小企業がどうしたら元気になれるのか、そのために経営学は何ができるのか、これに一番ストレートに答えることができのは、苦しみを経営済みの経営者が経営学者になることだと思います。
研究者が経営の現場に足繁く通うように、経営者も学問の世界に顔を出し、自分の言葉で考えを述べる、このキャッチボールが日本を元気にしていく源となるでしょうし、それが世界に広がって、豊かで平和な世界が広がっていくのでしょう。

?

?

 皆様の励ましのクリック →?  本当にありがとうございます。
現在は北海道のカテゴリで18位前後です。

(現在、携帯でみるとバナーが表示されないケースもあります。そのさいはリンク先と表示された部分をクリックするかもしくはhttp://blog.with2.net/link.php?737084をクリック願います。
会社や家庭から上記のバナーを一日に一度クリックすることでポイントがカウントされてます。 ポイントの反映には30分~1時間ほどかかります)

経営学と経営者 1.経営学を研究するのは誰か

2012年8月20日 月曜日

 「やさしい経営学」(日本経済新聞社編、日本経済新聞社、2002年、648円+税)では、野中郁次郎さんは次のように書いています。
「経営学を志す者には、基礎学問に裏づけられた幅広い知識の習得と、足しげく現場に通い概念を作り上げることとの間の往復運動が求められる。」
経営を研究する経営学者と成ろうとする人は、研究の場での知識の習得だけではなく、経営の現場に足しげく通わなければならないといっています。

 また、神戸大学名誉教授の石井淳蔵さんは著書「ビジネス・インサイト」(岩波新書、2009年,819円)で、次のように書いてます。
 「確かに、いろいろなプロのいる中で、経営学者ほど頼りにならないプロはいない。医者でも法律家でも、大学で教えることもできれば、実際に病気の治療や裁判所で判決を下したり弁護をしたりする仕事ができる。ゴルフのレッスンプロでも、ゴルフ自慢の素人を教えることができる腕前をもっている。ひとり経営学者のみが、経営ができないにもかかわらず経営(学)を教えている。」

 経営学を研究するのは経営者ではない経営学者だということです。

?

?

 皆様の励ましのクリック →?  本当にありがとうございます。
現在は北海道のカテゴリで18位前後です。

(現在、携帯でみるとバナーが表示されないケースもあります。そのさいはリンク先と表示された部分をクリックするかもしくはhttp://blog.with2.net/link.php?737084をクリック願います。
会社や家庭から上記のバナーを一日に一度クリックすることでポイントがカウントされてます。 ポイントの反映には30分~1時間ほどかかります)

経営に理念が必要な理由

2012年4月29日 日曜日

 先週末、北海道中小企業家同友会札幌支部第9期経営指針研究会の一泊研修会がありました。金曜の午後から始まった研修は、9期参加者からの経営理念作成シートに基づく経営理念発表が夕食まで続きました。「何のために経営しているのか」というシートの問いに対して、「自分のため」という利己的な理由、、「お客さんや取引先のため」、「社会のため」という利他的な理由、「社員のため」というその中間的な理由があがっていました。

 懇親会でアルコールの入った後、全員が一部屋に集まり2次会となったのですが、たまたまのひょうしで私が進行役となり、日中行われた発表の深堀をする流れとなりました。9期は19社の代表が3つのグループに分かれて研究会を開いていますが、そのグループから代表を選んで、全員からの質問を受けそれに答えるという形で質疑応答が始まりました。アルコールも入っていますので、無礼講で思ったことを言えます。進行役の権限で私が各グループからの代表を選びましたが、その基準は、「何のために経営しているのか」の問いに利己的な答えをしていた人です。

 12時までじっくりやりとりができたのですが、各代表者の会社の実情がしっかり伝わり、なぜそのような「自分のため」という利己的な理由であったのかが共有できました。しかしながら、私の意図した、利己的な理由ではいけないのではないかという気づきには至らなかった様子です。

 翌日の午前中は、アイ・ティ・エス株式会社の柏崎俊雄相談役による講演と、それを受けてのグループ討論を行いました。
柏崎さんの話では、「知識ビジョン」、「場」、「クリエイティブ・ルーチン」という概念、「ネットワーク型リーダーシップ」というものの説明がありました。この話を受けてのグループ討議で気づきが生まれました。

 企業誌に掲載された野中郁次郎さんの「知識を創造しつづける企業とは」という記事をテキストに使いましたが、それには、こう書かれています。

 知識創造の一般原理「SECI」モデルを推進していく要因として、「知識ビジョン」、「場」、「クリエイティブ・ルーチン」の三つが考えられる。

 「SECI」モデル:暗黙知と形式地が相互に変換されながら、個人と組織の間を循環し、スパイラル状に増幅していく一連のプロセス。

 知識ビジョン:競争相手との相対価値ではなく、「われわれは何のために存在するのか」という根本的な問いから構想される高い理想や絶対価値を問う経営ビジョン

 場:知が循環・増幅する、特定の場所・時間・人との関連性という「共有された文脈」に成立するもの。典型例としては、成長と消滅が自在のプロジェクトチーム。

 クリエイティブ・ルーチン:絶えざる自己革新をともなう創造的な実行力。日本の伝統的な「型」というコンセプト。

 知識ビジョンを経営理念、クリエイティブ・ルーチンをPDCAを実践する日常活動、場は文字通りそれらが行われる場として考えてみましょう。

 管理会計という学問の世界では、経営は計画と統制という二つの概念で説明されてましたが、1965年アンソニーという学者がマネジメント・コントロールという概念を発表しました。

 計画と統制という世界は、いわば野球型経営です。監督が、「バントをしろ」、「待て」、「盗塁しろ」、「走るな」など、1球ごとに指示を出し、選手はその指示に従います。高校野球はその典型で、監督の指示に逆らい自主的な判断で行動してはレギュラーの座から下ろされるでしょう。

 マネジメント・コントロールはサッカー型経営で必要となってきます。サッカーの場合、ゲームが進行してしまえば、監督は指示をだせません。刻々と変わる状況に対してどう対応するか、どうしてもフィールドにいる選手たちの判断にまかせるしかありません。しかし、判断を任せたかたといって選手の勝手に進めて良いわけではなく、監督が示したチームの方針に沿った判断をするように、判断を任せなければなりません。これがマネジメント・コントロールです。

マネジメントコントロール

 この図はマネジメント・コントロールを説明するために私が使う図で、右側はアンソニーが発表した図で、左側の「管理会計における基本のPDCAサイクル」の図の出典は、「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2011年 2940円)です。

 経営トップは、戦略計画を練りますが、それは経営方針(経営理念・方針)・経営戦略とそれに基づく長期経営計画(3ヶ年計画)であり、ミドル層(管理者層)はそれを踏まえた単年度計画を練り、現場の活動がそれに沿うよう統制します。ロアー層(現場レベル)では、定まった手順にのっとった仕事を行いながら、計画との差異を調整します。

?

 これに、トップからロアーまで知識ビジョンが浸透し(赤い線)、絶えざる自己革新をともなう創造的な実行力であるクリエイティブ・ルーチンのPDCAがしっかり回っている(青い円)、そのような場がサッカー型経営のフィールドになります。

サッカー型

 サッカー型経営では、監督が示す理念のもと、フィールド内では自主的な判断が求められますが、これを現場でリードしていくのがキャプテンであり組織のミドル層にあたります。また、フィールドにいる全員が監督やリーダーを見ながら時々の自己の判断が必要となり、全員にリーダーシップが要求され、野中郁次郎さんはこれをネットワーク型リーダーシップと名づけています。

?

 今、1965年に発表されたアンソニーのマネジメント・コントロールという概念を説明しましたが、1990年代にはサイモンズという人が「4つのコントロール・レバー」という概念を発表しました。

 組織を動かすには、
1.信条のシステム
2.事業倫理境界のシステム
3.診断型のコントロール・システム
4。双方向のコントロール・システム
という4つの仕組みが必要だといっています。

 信条のシステムとは、経営ビジョン・理念であり、組織の目的を明確にすることです。
組織は信条のシステムの示す方向に進みますが、その際に何をしても良いわけではありません。して良いこと、してはいけないことがあります。組織の行動に縛りをつけるのが事業倫理境界のシステムです。
診断型のコントロール・システムとは目標に沿った行動がとれているかどうか診断・確認する仕組みです。
組織の上位層と下位層とで双方向の情報交換の仕組みがあり、組織の学習を促しさらなる発想や戦略をうみだそうというのが双方向のコントロール・システムです。

 アンソニー、野中郁次郎、サイモンズと組織に関する考えを見てきましたが、経営に理念がなければ話が始まらないことがよくわかります。

?

 「管理会計の基礎」(溝口一雄 中央経済社 1987 3150円)には、企業と経営者について次のように書かれています。

 まず、企業については、
 「企業は社会がそれに何かを求めて生まれたものである。この社会が要求する目的に応えなければならない」
とあります。

 そして、経営者についは、
「資本主義の初期の企業は個人企業であって、企業家と経営者が一体であった。」、「経営規模も小さく、経営の管理もまったく企業者の個人的な能力に依存した、主観的で非システマティックなものであった。」
「経営者は何のために行動しているのかといえば、企業をめぐるいろいろな利害関係をもった集団の利害をまとめ上げ、これらを調整しながら、企業の本質的な目的を追求していくものだといえる。」、「経営者というのは、企業の精神を象徴しているといっても過言ではない。」
「「経営者」は、経営管理の主体なのであって、企業経営の目的を遂行することをその役割としている。」
などと書かれています。

 企業は社会の要請に応えるためにあり、経営者は企業の目的を実現させる役割を持ちます。世のため人のためという利他の心に基づいた経営理念の確立がなければ企業経営は始まりません。

?

?

 皆様の励ましのクリック →?  本当にありがとうございます。
現在は北海道のカテゴリで20位前後です。。

(現在、携帯でみるとバナーが表示されないケースもあります。そのさいはリンク先と表示された部分をクリックするかもしくはhttp://blog.with2.net/link.php?737084をクリック願います。
会社や家庭から上記のバナーを一日に一度クリックすることでポイントがカウントされてます。 ポイントの反映には30分~1時間ほどかかります)

経営に理念が必要な理由 5.4つのコントロール・レバー

2012年4月26日 木曜日

 「経営に理念が必要な理由 3.野球型経営とサッカー型経営」で1965年に発表されたアンソニーのマネジメント・コントロールという概念を説明しましたが、1990年代にはサイモンズという人が「4つのコントロール・レバー」という概念を発表しました。

 組織を動かすには、
1.信条のシステム
2.事業倫理境界のシステム
3.診断型のコントロール・システム
4。双方向のコントロール・システム
という4つの仕組みが必要だといっています。

 信条のシステムとは、経営ビジョン・理念であり、組織の目的を明確にすることです。
組織は信条のシステムの示す方向に進みますが、その際に何をしても良いわけではありません。して良いこと、してはいけないことがあります。組織の行動に縛りをつけるのが事業倫理境界のシステムです。
診断型のコントロール・システムとは目標に沿った行動がとれているかどうか診断・確認する仕組みです。
組織の上位層と下位層とで双方向の情報交換の仕組みがあり、組織の学習を促しさらなる発想や戦略をうみだそうというのが双方向のコントロール・システムです。

 アンソニー、野中郁次郎、サイモンズと組織に関する考えを見てきましたが、経営に理念がなければ話が始まらないことがよくわかります。

?

?

?

?

 皆様の励ましのクリック →?  本当にありがとうございます。
現在は北海道のカテゴリで22位前後です。。

(現在、携帯でみるとバナーが表示されないケースもあります。そのさいはリンク先と表示された部分をクリックするかもしくはhttp://blog.with2.net/link.php?737084をクリック願います。
会社や家庭から上記のバナーを一日に一度クリックすることでポイントがカウントされてます。 ポイントの反映には30分~1時間ほどかかります)

経営に理念が必要な理由 4.サッカー型経営に必要なこと

2012年4月25日 水曜日

 昨日の「経営に理念が必要な理由 3.野球型経営とサッカー型経営」で、野球型の経営とサッカー型の経営の説明をしましたが、組織が大きくなったり、業務が複雑化してくると野球型の経営では限界があります。どうしてもサッカー型経営に移行しなければなりません。そのサッカー型の経営に移行するには、一昨日の「経営に理念が必要な理由 2.知識ビジョン、場、クリエイティブ・ルーチン」で説明した、知識ビジョン、場、クリエイティブ・ルーチンという概念が必要になってきます。

 昨日紹介した図がこれですが
マネジメントコントロール
これに、トップからロアーまで知識ビジョンが浸透し(赤い線)、絶えざる自己革新をともなう創造的な実行力であるクリエイティブ・ルーチンのPDCAがしっかり回っている(青い円)、そのような場がサッカー型経営のフィールドになります。

サッカー型

 サッカー型経営では、監督が示す理念のもと、フィールド内では自主的な判断が求められますが、これを現場でリードしていくのがキャプテンであり組織のミドル層にあたります。また、フィールドにいる全員が監督やリーダーを見ながら時々の自己の判断が必要となり、全員にリーダーシップが要求され、野中郁次郎さんはこれをネットワーク型リーダーシップと名づけています。

?

?

 皆様の励ましのクリック →?  本当にありがとうございます。
現在は北海道のカテゴリで22位前後です。。

(現在、携帯でみるとバナーが表示されないケースもあります。そのさいはリンク先と表示された部分をクリックするかもしくはhttp://blog.with2.net/link.php?737084をクリック願います。
会社や家庭から上記のバナーを一日に一度クリックすることでポイントがカウントされてます。 ポイントの反映には30分~1時間ほどかかります)

経営に理念が必要な理由 2.知識ビジョン、場、クリエイティブ・ルーチン

2012年4月23日 月曜日

 昨日紹介したように、経営指針研究会一泊研修会でのアイ・ティ・エス株式会社の柏崎俊雄相談役による講演では、、「知識ビジョン」、「場」、「クリエイティブ・ルーチン」という概念、「ネットワーク型リーダーシップ」というものの説明がありました。

 企業誌に掲載された野中郁次郎さんの「知識を創造しつづける企業とは」という記事には、こう書かれています。

?

 知識創造の一般原理「SECI」モデルを推進していく要因として、「知識ビジョン」、「場」、「クリエイティブ・ルーチン」の三つが考えられる。

 「SECI」モデル:暗黙知と形式地が相互に変換されながら、個人と組織の間を循環し、スパイラル状に増幅していく一連のプロセス。

 知識ビジョン:競争相手との相対価値ではなく、「われわれは何のために存在するのか」という根本的な問いから構想される高い理想や絶対価値を問う経営ビジョン

 場:知が循環・増幅する、特定の場所・時間・人との関連性という「共有された文脈」に成立するもの。典型例としては、成長と消滅が自在のプロジェクトチーム。

 クリエイティブ・ルーチン:絶えざる自己革新をともなう創造的な実行力。日本の伝統的な「型」というコンセプト。

?

 知識ビジョンを経営理念、クリエイティブ・ルーチンをPDCAを実践する日常活動、場は文字通りそれらが行われる場として考えてみましょう。

?

?

?

?

?

?

 皆様の励ましのクリック →?  本当にありがとうございます。
現在は北海道のカテゴリで23位前後です。。

(現在、携帯でみるとバナーが表示されないケースもあります。そのさいはリンク先と表示された部分をクリックするかもしくはhttp://blog.with2.net/link.php?737084をクリック願います。
会社や家庭から上記のバナーを一日に一度クリックすることでポイントがカウントされてます。 ポイントの反映には30分~1時間ほどかかります)

経営の原理原則

2012年4月7日 土曜日

 経営者には、企業を維持発展させる義務があります。

 経営は一人ではできません。一人親方でやったとしても、少なくともお客様が必要です。規模が大きくなれば、従業員も増えてきますし、仕入先や取引先も増えてきます。ひとつの企業の破綻はいろいろな人に迷惑がかかります。

 ドラッカーは「経営とは人を幸せにする仕組みである」といっています。そのためには、企業を維持発展させることが必須であり、誤解を恐れずに結論からいうと、維持発展させるためには利益を出し続けていくとが必要です。

 しかしながら、国税庁の統計によれば企業の7割は赤字決算であり、帝国データバンクや税理士などの事情通によると、無理して黒字にしている会社もあるため、実質は8割程度が赤字だろうという話です。

 私が感じるのは、「維持発展」させようとか、「利益をだそう」などと考えていない経営者が少なくないということです。

 周りにいる経営者に、「今月の売上目標は?」とか、「今季の利益目標は?」などと問いかけても、「前年なみ」とか「とんとんで」など数字ではない返事がくることは、少なくないでしょう。

 「企業を維持発展」させること、そのためには「利益を出し続けること」、さらにいえば利益とは売上を上げ経費を抑えて出てくること、これらのことが身についていない経営者が少なくなく、それは経営者自身の責任を自覚していないといえます。

 自動車を運転するには、自動車学校に通い、運転の実際と理論を学び、試験に合格して運転免許証を持つことが必要です。しかしながら、経営者になるには資格も免許証もいりません。誰でも社長になろうと思えばなれます。

 経営に失敗すれば多くの人に迷惑がかかります。経営者にこそ免許証が必要です。


 なぜ、企業を維持発展させるためには利益が必要なのかを説明します。

会社の構造

 会社は、貸借対照表の左側、資産を使って商売(売上を上げて費用を払う)をします。
その資産のでどろころは貸借対照表の右側、負債か純資産です。
負債は他人からの借入で返済しなければなりませんので、純資産を増やすことが求められます。
純資産を増やすには、資本金を増やすか、利益をコツコツ積み立てていくしかありません。

 そして、負債の場合は元金を返す必要がありますが、その出処は利益です。
資本金を出してくれた株主には配当を出す必要があり、やはり出処は利益です。
利益を積み立てるには、当然、利益が必要です。

 利益を上げるには損益計算書の世界で、売上をあげ、費用を抑えて、その差額が利益となります。
この利益には税金がかかり、税金を払った残りから、配当や借入返済を行い、その上で残った利益がやっと積立にまわります。

 経営者は税金を払う覚悟を決め、利益を上げる努力をすることが必要なのです。


では、その利益をあげるにはどうしたら良いのでしょう。

 街中で1万円札を取り出し、これを7千円で売るよと声をかければ沢山の人が集まり買ってくるでしょう。
しかし、7千円を出して、これを1万円で売るといっても誰も買ってくれないでしょう。利益をあげるとは、7千円を1万円で買ってもらうことなのです。

 経営学には110年の歴史がありますが、その経営学を極めた学者が大企業を作り上げたという話は聞いたことがありません。経営学に確実に利益をあげる方法があるのであれば、会社を作り、それを実行し、会社を大きく発展させた経営学者がいても良いはずです。

 しかしながら、以前紹介した「行為の経営学」(沼上幹 白桃書房 2000年 3300円+税)や「経営は哲学なり」(野中郁次郎 ナカニシヤ出版 2012年 2000円+税)でも書かれているように、経営においては、これを行えば絶対確実という絶対的法則や普遍的方法論はありません。

 何を買ってもらうのか、誰に買ってもらうのか、いくらで買ってもらうのか、商売には様々な要素があり、それは常に変化します。そして、買うか買わないかは相手の意志次第であり、こちらに決定権はありません。そのような状況では、利益をあげる普遍的法則など存在しないのです。経営書やハウツー物を読んで、それで利益があがると考えるのは早計です。

 では、経営学は経営の役にたたないのか?いえ、そんなことはありません。


 「経営においては、これを行えば絶対確実という絶対的法則や普遍的方法論はありません。」と、書きました。

 しかし、厳密にいえば、上記の言葉の条件として、「相手のあることにおいては」というのが付きます。
つまり、相手のあることであれば、相手の意志があるので、こちらの思い通りにはなるとは限らないのですが、これは逆に、自分の世界のことであれば自分の意志次第であるともいえます。

 京セラ創業者の稲盛和夫さんは「心を高めて、経営を伸ばす」とよくいわれています。
心を高めることは自分の意志で次第でできることであり、それによって経営を伸ばそうといわれているのです。

 私自身の経験や、30年間の仕事や各種の勉強会などを通じて接してきた人たちを見ると、確かに心を高めることが経営を伸ばすことであると実感できます。

 経営のためには、心を高めること、そして、そのための幾つかの具体的な方法があります。
これらのことは、経営学という科学から生まれたものというよりは、人生を生きる哲学から生まれたものだといったほうが良いかもしれません。

 そんなことを考えていたら、つい最近、「経営は哲学なり」(野中郁次郎 ナカニシヤ出版 2012年 2000円+税)という本が出版され、びっくりしてたところでした。


 経営を伸ばすためには、そのために自分たちでできることをコツコツ積み上げていけば良いのです。

 以前の「心を高め、経営を伸ばす 3.森羅万象を成長発展させる力」では、
「人間は、いえ生物は、いやいや無機物を含め万物すべては、もとはひと握りの素粒子であり、宇宙開闢から徐々に成長発展してきたものだからです。より良い世の中にしたいと思う、世のため人のためという思いからの行動が、その人の魂を磨き、人々を感動させる芸術と評価されるのだと思います。」
と、書きました。
経営においても「世のため、ひとのために何を行うのか」という理念を明確にし、それにそって日々自ら切磋琢磨していくことが心を高めることにつながり、それが経営を伸ばすことにつながるのです。

 そして、「心を高め、経営を伸ばす 4.調和させる力」で、
「誰にも負けない努力を重ね、企業が発展し大きくなっていくと、先ほどから繰り返してきたように、経営者がおごり高ぶり、傲慢になっていきます。そこで今度は「調和」をすることが大切になってきます。
 まずは、自分の会社の従業員の幸福を実現するための戦略・戦術を練る。そして取引をしている相手先の方々を、いや、自分たちが住んでいる地域社会の人たちも幸福にするというように、自分のビジネスを通じて、企業の周囲を取り巻く人たち全てに幸福をもたらすことができるような戦略、戦術をとっていかなければならいのです。」
と、書いたように、おごり高ぶらずさらに謙虚になることにより調和の力が働き、より一層経営が伸びるのです。

 これらのことは、企業をとりまく環境がどうであれ自分たちでできることであり、経営を伸ばす原理原則といえます。


 最近読み始めた管理会計のテキストの冒頭には、経営管理とは、経営管理者が組織目標の達成のために遂行している仕事であり、それはリーダーシップとPDCAサイクルを廻していくことだと書かれています。
PDCAを廻していくには、上司は部下の個人目標に訴えて組織目標と一致させるか(目標一致)、組織目標に即した行動を求める必要があります。(行動一致)

 この実現のためには部下に支持される考え方を上司が持っている必要があります。それは組織目標が、誰が考えても正しい目標であること、つまり哲学に通じているものであり、それが組織に浸透している必要があるということです。

 激動する環境のもとで目標を見失わないためには、いつの時代でも、誰が考えても、普遍的に正しい目標を持ち、北極星を目印に航海するように、その目標に向かい時代の波を乗り越えていかねばなりません。

 経営とは哲学を掲げて、組織が心を一つにして取り組むものだといえます。



 皆様の励ましのクリック →?  本当にありがとうございます。
現在は北海道のカテゴリで19位前後です。。

(現在、携帯でみるとバナーが表示されないケースもあります。そのさいはリンク先と表示された部分をクリックするかもしくはhttp://blog.with2.net/link.php?737084をクリック願います。
会社や家庭から上記のバナーを一日に一度クリックすることでポイントがカウントされてます。 ポイントの反映には30分~1時間ほどかかります)