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「貢献意欲」と「自己実現」 最終回

2014年12月31日 水曜日

 「『貢献意欲』と『自己実現』」というタイトルで書き続けてきましたが、そもそもその理由は、「どうしたら中小企業(それも小規模企業)の業績が向上するのか」という問題にあります。

 私の考えでは、業績の向上(簡単に経常利益の増加と考えます)には、売上の拡大、変動比率の低減、固定費の削減という業績向上要因が直接作用し、その業績向上要因はまさしく経営計画で考えられることであり、計画し、実践し、確認し、修正していくPDCAを廻していくことが、より良い経営計画とその実践につながると考えます。

経営指針と業績の因果関係

 では、その経営計画とその実践は誰がやるのかというと、それは経営者と従業員であり、小さなかいしゃであればあるほど経営者の役割は大きくなります。
まずは、経営者が実践していく能力を身につけることが必要です。
そして、従業員にも「やる気」を持ってそれに参加してもらわねばなりません。

 ここに、「『貢献意欲』と『自己実現』」というタイトルで書き続けた理由があります。

 小企業の定義にある5人、小規模企業の定義にある20人という社員数は、ごくごく小規模な集団です。
そのような小さな集団が組織として機能するには、組織の特徴を意識してその集団に当てはめることが有効ではないでしょうか?

 近代的組織論の祖であるバーナードは、「共通目的」、「貢献意欲」、「コミュニケーション」を組織の3要素としました。
「共通目的」としての経営理念をベースにどう「貢献意欲」を喚起させ、また「コミュニケーション」の定着を図るか、そこを整理したく、まず「貢献目的」について考えたのがこのシリーズでした。




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「貢献意欲」と「自己実現」 その1

2014年12月26日 金曜日

 昨日、バーナードの組織の3要素、「共通目的」、「貢献意欲」、「コミュニケーション」の話を紹介し、「この『貢献意欲』とマズローのいう『自己実現』について、明日お話する予定です。」と書きました。

 「貢献意欲」についてもう少し解説すると、これは個人が所属する組織に対する「貢献意欲」であり、それは「組織が個人にもたらす報酬や誘引」が「個人が組織に対する貢献」を上回る場合にわくといわれています。

 「組織が個人にもたらす報酬や誘引」とは、文字通り報酬である給与が頭に浮かびますが、マズローの欲求段階説で考えれば、生活をするための給与というのは低次の欲求であり、ハーズバーグの衛生理論でいえば、それは不満の対象であり、それを満たしたからといってやる気が生まれるものではありません。

 やる気のものとはY理論、すなわちマズローのいう高次の欲求、集団から認められたいという「尊厳の欲求」、そして「自己実現」が満たされる時にやる気はわいてきます。

 この「自己実現」ですが、日本の場合、「仕事を通して人々の役に立つ」ことがぴったりくると感じています。

 つまり、「仕事を通して人々の役に立つ」(自己実現)、「他人から感謝される(認められる)」(尊厳欲求)、これらがやる気のもとになるのではないかと考えています。




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組織とは

2014年12月25日 木曜日

 昨日、「マネジメントとは個を組織に巻き込む仕組み」という話をしました。
では、その「組織」とはどんなものなのか?

 近代的組織論の祖といわれるバーナードは、1人でできないことを協働して行うために組織があるとして、「共通目的」、「貢献意欲」、「コミュニケーション」が重要であると説きます。

 駅のホームから線路に人が落ちたのを見た友人同士が、落ちた人を助けようという「共通目的」を持ち、お互いの「コミュニケーション」で、1人が線路に下りて落ちた人を助け起こし、もう1人がホームから引っ張りあげるという活動をしようと決め(「貢献意欲」)、実行する。
ここに組織が生まれます。

 この「貢献意欲」とマズローのいう「自己実現」について、明日お話する予定です。




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