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管理会計の面白さ

2019年4月10日 水曜日

大学の授業も始まりだしてきており、私も非常勤講師として、ある大学の「管理会計論」の講義を今年もやることになり、今日が最初の授業でした。

学生には、管理会計とはどんなものか、そしてその目的、意義を説明しましたが、7年前のこのブログでは、自分自身が博士後期課程の社会人大学院生として管理会計を学ぶ立場で、次のようなことを書いていました。

 

以下、2012年4月14日の「経営と管理会計」より

今年は前後期それぞれに2教科受講する予定ですが、前期の1つが「現代管理会計情報特論」です。現在、その授業の準備として、「管理会計の基礎」(溝口一雄編著 中央経済社 1987年 3000円+税)と「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)の2冊を読んでいます。

(中略)

上記の「管理会計の基礎」には、次のように書かれています。
「経営者は、企業の利害関係者の誰がみてもよいように、財務諸表を公表するものである。」

現代の企業会計は、「財務会計」と「管理会計」の二つの会計から成り立っているが、「財務会計」は、財務諸表(貸借対照表・損益計算書など)を公表するための会計だと書かれています。財務諸表が誰が見てもよいようにということは、そこには何らかの社会的な決まりごと、社会的ルール、制度のもとで作られることを意味し、自分の会社独自の「財務会計」というのは成り立たないということになります。

一方、「管理会計」はまったく自由に企業の目的との関係から会計をみているものであり、企業経営のための管理の手段として、企業会計の機能を考えるもので、「管理会計」は「経営者のための会計」といえます。

さて、皆さんの会社では、財務諸表が利害関係者の誰がみてもよいように公表されていますか?
また、企業経営のための管理の手段であり、「経営者のための会計」である「管理会計」をどのように利用されていますか?

さらに、本には、「企業は社会がそれに何かを求めて生まれたものである。」とあり、そして企業は、「社会が作り出した社会的形成体であるから、この社会が要求する目的に応えなければならない。もし、企業がその要求に応じなければ、その存在の意義もないわけである。」とあります。

(中略)

正直言って「管理会計の基礎」という本に、このような経営の本質的な意味についての記述があるとは思いませんでした。また、社会経験を踏まずに学部学生時代にこの記述を読んでも、頭の中を右から左に通り過ぎて行ったと思います。しかしながら、この第1章「管理会計の意義」に書かれていることは、企業経営の本質について書かれており、経営者必読のものと思います。著者の溝口一雄先生については何も知らないのですが、本質を的確に記述している様子は、表現が変ですが、名人・達人の域の先生なのだと感じます。

また本では、15世紀に複式簿記の典型があったとあり、そのころの企業について、こう書いています。
「そのころの企業、いいかえると、資本主義の初期の企業は個人企業(数人の出資者による場合を含む)であって、企業者と経営者が一体であった。」
「したがって、また経営規模も小さく、経営の管理もまったく企業者の個人的な能力に依存した、主観的で非システマティックなものであったのはいうまでもない。」

15世紀の話なのですが、21世紀の中小企業は未だにこのレベルです。
そして大事なことは、「企業者の個人的な能力に依存した」経営ですから、企業者つまり経営者が自分個人の能力を伸ばす以外に経営を伸ばす方法がないということです。

(中略)

「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)という管理会計の本を読んでいます。上で紹介した「管理会計の基礎」(溝口一雄編著 中央経済社 1987年 3000円+税)でも感じたのですが、管理会計とリーダーシップには密接な関係があるようです。まだまだ手探り状態ですが、前者の本で、リーダーシップに関して気になったところをあげておきます。

経営管理とは、「組織のさまざまな改装における経営管理者が組織目的のたっせいのために遂行している仕事」であり、「その内容は、部下に対するリーダーシップ(指揮)に加えて、PDCAである」

計画が必要な理由。環境が不確実だからといって場当たりの行動をとったのでは経営は成り立たない。経営方針、経営戦略を策定し実施する必要がある。
経営方針:企業の経営理念や長期目的
経営戦略:経営方針を実現するために経営を資源を何に配分するかの大綱
戦略実施:経営方針や経営戦略を実現すること
マネジメントコントロール:戦略実施のPDCAサイクル
「PDCAサイクルを回すことにより、経営管理者が戦略実施を図るプロセス」

モチベーションの問題:個人目標に訴えて、組織目標に一致した行動を組織構成員からどのように引き出すか。目標一致、行動一致。

インプットとアウトプットが不明確:上司がどのように部下に働きかければ、部下から期待した行動を得ることができるかというインプットとアウトプットの関係は不明確。
人間の判断が必要:上司は部下の行動を判断しながら行動一致に向けリーダーシップを発揮しなければならない。

この、「モチベーションの問題:個人目標に訴えて、組織目標に一致した行動を組織構成員からどのように引き出すか。」、「目標一致」、「行動一致」。という記述について考えたいと思います。

目標一致とは組織の目標と個人の目標が一致することですが、これを難しいことだと考える人がほとんどです。
筆者の谷先生も、「個人目標と組織目標の同一化は必ずしも必要でなく、組織構成員が組織目標の達成につながる行動をとればよいからである」と書いています。

組織の目標が組織にとって利己的なものであれば、組織構成員がそれと同じ気持ちにはなかなかなり得ないでしょう。では、組織目標が利他的なものであって、誰が考えても納得するものだったらどうでしょう。

誰が考えても正しいというのは、哲学に通じます。時代が変わっても、誰が考えても正しいことを追求するのが哲学です。組織目標も哲学に達したものであれば、誰もが納得しても不思議はないでしょう。

今、たまたま結果がでている行動をとっているだけでは、次の行動の結果がどうなるかはわかりません。皆が納得できる組織目標で、考え方のベクトルを揃えることが大切だと思います。

経営の環境が安定していれば、トップの意思決定に基づいて下位者が作業するという集権的な仕組みでも問題ありませんが、現在のような激変する経営環境では(ほんとうは昔も、どの時代でも激変していると思いますが)、意思決定の権限を下位者に移譲し、環境変化にあった意思決定をタイムリーに行なっていく必要があります。

しかし、その意思決定が個人の考え方によってバラつくようでは組織としての整合性がとれません。各人の意思決定が組織目標に適合している必要があります。

伊丹敬之さんは、「マネジメント・コントロールの理論」(岩波書店 1986年)で、マネジメント・コントロールを
「階層的な意思決定システムにおいて、下位者に対して権限委譲された業務プロセスのコントロールや意思決定を、さらに上位者からコントロールすること」
と、書いているそうです。

下位者の意思決定を上位者がいちいち確認することは非現実的であり、下位者の意思決定が組織目標から外れないためには、考え方の一致、「目標一致」が不可欠だと考えます。

以上、7年前のブログですが、自分自身の考えの根っこはここにあります。

  

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アメーバ経営の本質 6.日本型エンパワメントとしてのアメーバ経営

2016年8月19日 金曜日

 「アメーバ経営が会社を変える」(三矢裕、谷武幸、加護野忠雄 ダイヤモンド社 2003年)のプロローグの冒頭は「日本型エンパワメントのモデル」という節であり、その最後には次のような記述があります。

 「アメーバ経営は、会社のトップや、エリートと呼ばれる一部の人だけではなく、社員全員の働く意欲や喜びを自発的に高めることができていた。それは、アメーバ経営が、彼らを信頼して大きな仕事も任せることによって成り立っているシステムであり、根底には共通の目標に向けた強い協力関係が築かれていたからである。他方、それは現場の改善にとどまらず、トップの意思決定をサポートする、全社的なマネジメントツールでもあった。」

「アメーバ経営は、実に合理的につくられている。時間当たり採算の制度、頻繁な組織変更、以後の章で説明するそれ以外の仕組みが有機的に連携して、人々の潜在能力を無理なく引き出している。アメーバ経営が、これまでの京セラの驚異的な成長を支えていたと言っても過言ではない。わあg国におけるエンパワメントの一つのモデルになると言えよう。」

 何度も書いているように、このようなシステムであるから、京セラを大阪2部上場準備から25年、会計監査の立場から見続けてきた宮村久治さんは、
「アメーバシステムは、経営者一人ひとりの心がいちばん仕事に反映する仕組みであり、個と全体の関係の特徴を明確に把握できるシステムなのです」
という言葉を残したのです。

 

 

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アメーバ経営の本質 4.エンパワメント

2016年8月17日 水曜日

 エンパワメント、聞きなれない言葉だと思う方も多いでしょう。

 筑波大学国際発達ケア:エンパワメント科学研究室のサイトでは、
「エンパワメント(湧活)とは、人びとに夢や希望を与え、勇気づけ、人が本来持っているすばらしい、生きる力を湧き出させることです。」
と定義されています。

 神戸大学名誉教授の谷武幸先生は、アメーバ経営はエンパワメントの仕組みであると指摘します。

 昨日まで書いてきたように、アメーバ経営ではアメーバリーダーは自ら経営計画を立て、そのPDCAを回していきます。この部分は、定義の後半の人が持っている力を引き出す部分でしょう。

 前半の夢や希望というのは、経営理念であり、具体的な目標のことと位置付けられます。

 アメーバ経営にはその仕組みの前提として、夢や希望を共有する組織文化が求められます。

 

 

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管理会計と経営5

2016年5月1日 日曜日

 先日、「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)より、
「管理会計とは、『戦略実施を目的としたマネジメントコントロールに関わった会計の分野』である。」(ここで、マネジメントコントロールとは、「PDCA サイクルを回すことにより、経営管理者が戦略実施を図るプロセス」ということであり、戦略実施とは、「経営方針、経営戦略を実現することを指します。)
という管理会計の定義を紹介しました。

管理会計における基本のPDCA

 

 同書ではこのマネジメントコントロールのPDCAには以下の3つの特徴があると指摘します。
1.PDCAサイクルが階層をなしていること
2.PDCAサイクルに人が介在すること
3.インプットとアウトプットの関係が不明確なこと

 階層をなすというのは上記の図を見ても一目瞭然です。
今日は、2の「PDCAサイクルに人が介在すること」について考えます。

 伊丹敬之一橋大学名誉教授は「経営を見る眼」(東洋経済新報社 2007年 1728円)で、「経営とは他人を通して事をなすこと」と書いていますが、経営には人がつきものです。
そしてその人は、同じように動く機械ではなく、それぞれが心・考えを持った生き物です。

 同書では、
「管理会計情報に対して人間がどのように反応し、またどのような行動をとるかを考えておかないと期待どおりの行動が得られるとは限らない」
「管理会計情報が組織構成員のモチベーションに与える影響を考慮するという視点が管理会計にとって重要である」
と指摘しています。

 そして、
「モチベーションの問題は、個人目標に訴えて、組織目標に一致した行動を組織構成員からどのように引き出すかである」
と指摘し、さらに、
「個人目標と組織目標の同一化は必ずしも必要でなく、組織構成員が組織目標の達成につながる行動をとれば良いからである」
とあります。

 京セラフィロソフィはまさに、「モチベーションの問題は、個人目標に訴えて、組織目標に一致した行動を組織構成員からどのように引き出すか」のためのものですが、しかし、その京セラフィロソフィでは、「個人目標と組織目標の同一化は必ずしも必要でなく、組織構成員が組織目標の達成につながる行動をとれば良いからである」とは考えていません。

 

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管理会計と経営4

2016年4月30日 土曜日

 昨日、「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)という管理会計の参考書を紹介し、そこで次のように書きました。

「管理会計とは経営のための会計です。
その経営とは、上記の谷先生の解説から「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」ということができるでしょう。そし て、経営のための会計である管理会計は、「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセスのための会計」ということができる でしょう。」

 この「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」という言葉で頭に浮かぶのが、中小企業家同友会の経営指針です。同友会の経営指針とは経営理念を成文化し、経営方針(ビジョン、経営戦略、3ヶ年計画と意味は広範囲)、経営計画(単年度)を立案し社員とともに取り組もうというものです。同友会の経営指針はまさに、「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」です。
これを谷先生の図をベースに描くと以下のようになるでしょう。

経営指針制度における基本のPDCAサイクル

 さて、経営指針が「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」であるならば、そのための会計である管理会計は、経営指針になくてはならないもののはずです。

 

 

 

 

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管理会計と経営3

2016年4月29日 金曜日

 昨日、「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)より、
「管理会計とは、『戦略実施を目的としたマネジメントコントロールに関わった会計の分野』である。」(ここで、マネジメントコントロールとは、「PDCAサイクルを回すことにより、経営管理者が戦略実施を図るプロセス」ということであり、戦略実施とは、「経営方針、経営戦略を実現することを指します。)
という管理会計の定義を紹介しました。

管理会計における基本のPDCA

 また同書には、「経営方針とは、企業の経営理念や長期目的(成長や市場占有率などの長期目的)を指す。これに対して、経営戦略は経営方針を実現するために、ヒト・モノ・カネ・情報の経営資源を何に分配するかの大綱をいう」と書かれています。

 このシリーズの最初で説明したように管理会計とは経営のための会計です。
その経営とは、上記の谷先生の解説から「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」ということができるでしょう。そして、経営のための会計である管理会計は、「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセスのための会計」ということができるでしょう。

 

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管理会計と経営2

2016年4月28日 木曜日

 「エッセンシャル管理会計」(中央経済社 2009年 2800円+税)では、著者の神戸大学名誉教授の谷武幸先生は管理会計を次のように定義しています。

 「管理会計とは、『戦略実施を目的としたマネジメントコントロールに関わった会計の分野』である。」

 ここで、マネジメントコントロールとは、「PDCAサイクルを回すことにより、経営管理者が戦略実施を図るプロセス」ということであり、戦略実施とは、「経営方針、経営戦略を実現することを指します。

 次の図が、「管理会計における基本のPDCAサイクル」として示されています。

管理会計における基本のPDCA

 

 

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アメーバ経営について 3.三矢裕教授の博士論文

2015年12月29日 火曜日

 昨日紹介したように、日本における京セラのアメーバ経営に関する学術的な研究は神戸大学から始まりました。
また世界的には、1995年、Cooper による「When Lean Enterprises?Collide」という書籍にマイクロ・プロフィットセンター(その後、ミニ・プロフィットセンターと呼ばれる)として取り上げられています。

 このような経緯があり、神戸大学の谷武幸教授はミニ・プロフィットセンターに関する論文を発表しはじめたものと思います。
例えば以下の論文などがミニ・プロフィットセンターに関するものです。

「ミニ・プロフィット・センタ-の管理会計:エンパワメントを求めて」 『税経通信』 51(15), 17-23, 1996-12
「エンパワメントの管理会計 : ミニ・プロフィットセンター」 『Business insight : the journal for deeper insights into business』 5(4), 28-35, 1997
「NEC埼玉におけるラインカンパニー制 : ミニ・プロフィットセンターの管理会計の構築に向けて」 『國民經濟雜誌』 177(3), 17-34, 1998-03 ( 三矢裕との共著)
「ミニプロフィットセンターによるエンパワメント : アメーバ経営の場合」 『國民經濟雜誌』 180(5), 47-59, 1999-11

 また、同じく神戸大学の三矢裕教授は以下のような論文を発表しています。

「任せる経営のメカニズム : 事例研究 : 京セラ・アメーバ経営」 『Business insight : the journal for deeper insights into business』 5(4), 64-77, 1997
「任せる経営のためのマネジメント・コントロール : 京セラ・アメーバ経営」 『學習院大學經濟論集』 34(3/4), 135-148, 1997-12
「NEC埼玉におけるラインカンパニー制 : ミニ・プロフィットセンターの管理会計の構築に向けて」 『國民經濟雜誌』 177(3), 17-34, 1998-03 (谷武幸との共著)
「Micro-profit Center System for Empowerment : A Case Study of the Amoeba System at the Kyocera Corporation」 『學習院大學經濟論集』 35(2), 105-115, 1998-08
「Empowerment through Micro-profit Center System : An Empirical Study」 『学習院大学経済経営研究所年報』 13, 71-83, 1999-12
(谷武幸との共著)
「Robin Cooper のアメーバ経営研究に関する考察」 『学習院大学経済経営研究所年報』 14, 65-74, 2000-12

 そして、2001年に三矢教授による神戸大学大学院博士論文となる、
「ミニ・プロフィットセンターの実証研究:アメーバ経営のメカニズムと導入プロセス・導入効果」が誕生します。
こちらの神戸大学のサイトからダウンロードできます。 http://www.lib.kobe-u.ac.jp/repository/thesis/d1/D1002279.pdf




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小樽商科大学学術成果コレクションBarrel 無料ダウンロードできる拙論
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ウォーターフォールモデルの起源に関する考察 ウォーターフォールに関する誤解を解く

小椋, 俊秀 (2013-07-31)
商学討究, 64(1): 105-135

日本の中小企業における経営理念と経営計画の実態と業績に関する実証分析
小椋, 俊秀 (2014-08-18)
商学討究, 65(1): 137-163

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アメーバ経営について 2.神戸大学の研究

2015年12月28日 月曜日

 日本でのアメーバ研究は、神戸大学から始まります。

 神戸大学の三矢裕教授の博士論文「ミニ・プロフィットセンターの実証研究:アメーバ経営のメカニズムと導入プロセス・導入効果」(2001年)の序章には、こう書かれています。

 「1995年、神戸大学加護野忠男教授が京セラコミュニケーションシステム株式会社(KCCS)から、アメーバ経営のテキストづくりを依頼されたことにさかのぼる。アメーバ経営では「時間当たり採算」と呼ばれる管理会計が果たす役割が大きいことなどの理由から、谷武幸教授と筆者が加わった」

 神戸大学の谷教授は管理会計の世界では有名な教授です。
三矢教授は、経歴は以下のようになっています。

1990年神戸大学経営学部卒業
1990年川崎製鉄株式会社入社(水島製鉄所総務部経理課勤務)
1993年川崎製鉄株式会社退社
1995年神戸大学大学院経営学研究科博士課程前期課程修了
1997年学習院大学経済学部専任講師
2000年学習院大学経済学部助教授
2001年神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了
2003年神戸大学大学院経営学研究科助教授
2008年神戸大学大学院経営学研究科教授




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小樽商科大学学術成果コレクションBarrel 無料ダウンロードできる拙論
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ウォーターフォールモデルの起源に関する考察 ウォーターフォールに関する誤解を解く

小椋, 俊秀 (2013-07-31)
商学討究, 64(1): 105-135

日本の中小企業における経営理念と経営計画の実態と業績に関する実証分析
小椋, 俊秀 (2014-08-18)
商学討究, 65(1): 137-163

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小規模・小企業経営とアメーバ経営4 学問としてのアメーバ経営

2015年9月25日 金曜日

 ミニ・プロフィットセンターの概念を初めて世に出たのは、クーパーの「When Lean Enterprises Collide」という本で、そこにはヒガシマル醤油、キリン、オリンパス、京セラ、太陽工業という日本の会社がとりあげられていました。
京セラのアメーバが学問としてとりあげられたのも、これが最初だと思います。

 では、日本においてのアメーバ研究はどうだったのか?
1999年に神戸大学の三矢裕、谷武幸、加護野忠男先生の『アメーバ経営が会社を変える:やる気を引き出す小集団部門別採算制度』という本が出版されます。

 これには、次のような背景があったそうです。
「1995年、神戸大学加護野忠男教授が京セラコミュニケーションシステム株式会社(KCCS)から、アメーバ経営のテキストづくりを依頼されたことにさかのぼる。アメーバ経営では『時間当たり採算』と呼ばれる管理会計が果たす役割が大きいことなどの理由から、谷武幸教授と筆者が加わった。」(三矢裕(2001)「ミニ・プロフィットセンターの実証研究:アメーバ経営のメカニズムと導入プロセス・導入効果」 神戸大学博士論文 http://www.lib.kobe-u.ac.jp/repository/thesis/d1/D1002279.pdf

 KCCSが経営学の大御所である加護野先生にテキスト作りを依頼し、管理会計の大御所である谷先生に声がかかり、当時、学習院大学で教鞭をとりながら神戸大学大学院博士後期課程で谷先生門下であった三矢先生に声がかかった、そんな状況だっと思われます。




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