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「何のために経営していますか?」

2017年10月17日 火曜日

 以下の文章は、北海道中小企業家同友会札幌支部白石厚別地区会のグループ活動のために作成したものですが、フライングですがこちらにも紹介します。

 何の因果でしょうか、いったん経営者になってしまうと従業員に対する責任、顧客に対する責任、そして会社に関係する全ての人達に対する責任が生まれ、簡単に会社を放り出すことはできなくなり、会社を永続させるという責任が生まれます。

 会社の永続にあたって、縮小しながら永続するということは考えられませんから、会社の維持・発展が永続の前提となります。維持といっても世の中は変化しているわけですから、同じままでいては時代に取り残されてしまいます。世の中の変化以上に変化していく必要があります。

 支払いができなくなった時が会社のつぶれる時ですから、会社を続けるためには目先の資金繰りが大事です。しかし、会社の永続ということを考えると目先だけではなく、将来の変化を見すえながら、会社の目指す方向に舵をとっていく必要があります。

 常に北にある北極星は古来より旅人の道しるべとなっています。20年、いえいえ後50年、100年と会社を続けていくときに、あなたの会社の向かうべき方向を示す北極星は見えていますか。それとも目隠しをしたまま、時代という激流にもまれてみますか?

 何のために経営しているのか、それが経営理念であり、あなたの会社の方向を示す北極星です。

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20年、50年、100年 その2

2017年10月14日 土曜日

 昨日、
「さて、ここからが本題ですが、あなたの会社の20年、50年、100年先はどうなっているでしょう?」
と書きました。

 20年後、50年後、100年後、これらはどれも現在の延長ではなかなか考えずらいものです。

 その中でも一番近い20年後であればまだ想像しやすいかもしれません。
今いる従業員たちの名前を書き出し(できれば組織図)、そこに現在の年齢と20年後の年齢を書いていみる、こうすると20年後がリアルになると思います。

 そこでまず感じるのは、若い人に会社に入ってもらわないと大変なことになるというこでしょう。若い人が入ってこれる、入って来たい会社にしていかねばなりません。

 50年、100年後となれば、何のために経営しているのか、どのように想いを伝え残していくのか、お客様も変わっていく中、お客様や地域にどう愛されていくのか、そんなところを考える人も多いでしょう。

 この20年、50年、100年先を考えるにあたって一つ言えること、それは、現実の問題から離れて夢を見ることができるということでしょう。遠い先の将来を夢見ながら、何のために経営しているのかを再確認してみることができます。

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経営指針とリーダーシップ 5.言っておきたいこと

2017年9月16日 土曜日

 北海道中小企漁家同友会札幌支部経営指針研究会では過去210社以上の経営者が学びました。その方を対象に行ったアンケートによると、回答者のほぼ全員が経営指針を学ぶことまたはそれ以前に経営者としての自覚が高まったことが読み取れます。そして、経営理念の社内共有もほぼすべての会社で行われています。

 しかし、それで安心はできません。見逃せない大事なこととして、そのような経営者でも3分の1の経営者が経営計画を社内で共有できていないという事実があります。

 経営理念の実現を目指して、経営方針として中長期の目標とその筋道を示し、単年度の経営計画を立て、毎月その進捗を確認しながらPDCAを回していく、これが経営指針の仕組みであり、この実践が業績の向上を促します。

 経営者はリーダーシップを発揮して、さらなる一歩を進めなければなりません。

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経営指針とリーダーシップ 3.理念共有の前提

2017年9月14日 木曜日

 経営理念を従業員と共有するためには、経営理念の想いを従業員に納得してもらいその実現のために動いてもらうことが必要であり、それをするのが経営者のリーダーシップだという話を前回までにしました。

 今週の月曜日9月11日に京セラ創業者の稲盛和夫さんが主宰する経営塾「盛和塾」の北海道4塾合同例会が札幌で行われ、横浜塾塾生の経営体験発表、質疑応答などがあり、最後に本部事務局の事務局長が、「質問の中で、フィロソフィが社員に受け入れられないのではないと危惧するというものがあったが、フィロソフィは皆に受け入れられるからフロソフィなのです」とコメントされました。

 そうなんです。経営理念も皆に受け入れられる必要があるのです。
それは従業員だけではなく、お客様、仕入先や協力会社の人達にもです。
そのためには、経営理念の内容が自分勝手な発想のものではだめで、理念のめざすところが世のため人のためという善き想いのものでなければなりません。

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経営指針とリーダーシップ 2.リーダーシップとは

2017年9月13日 水曜日

 リーダーシップとは何か?
検索してみると、「組織を率いる能力」などと出てきます。
自分の経験からいうと、「自分の想いを相手に納得してもらい、そして自分の想いに沿った方向に動いてもらう」、このような力をリーダーシップと呼ぶように思います。

 昨日話をしたように経営指針は組織を動かしていく仕組みですが、そこに従業員に参画してもらうためには、経営者がリーダーシップを発揮して、従業員に参画しようという意識を高め、そして実際に参画してもらう必要があります。

 このためには、この会社が何のためにあるのか、そして経営者が何のために経営しているのか、ここを従業員に納得してもらう必要がありますが、これこそが経営理念であり、経営者はまず理念を共有するということにリーダーシップを発揮する必要があります。


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なぜ経営指針で業績が向上するのか7

2017年7月20日 木曜日

 中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか?
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

 昨日は、上記の3に関して、
「世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか」
と書きました。

 この経営の目的、経営理念の共有の段階については、以前、認識、理解、納得、共感、信念という話をしましたが、この高いレベルでの共有が理想となります。

 しかしながら、全ての従業員がそのような気持ちになるということは珍しいことかもしれません。

 ファストフードやコンビニなどでは、誰でも仕事ができるように仕事のルールやマニュアルが整備されており、理念の共有ではなく仕組みで仕事が進むようになっています。

 ただ、この3をベースとした、4の社内の仕組み・制度が構築されれば、これに勝るものはないと思います。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか6

2017年7月19日 水曜日

 中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか?
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

 昨日までに、経営者の危機感が経営指針研究会への参加を促し、その経営者の想いを従業員に伝えるということで社内コミュニケーションに変化が生まれると書きました。

 経営者からこんな会社にしていきたい、将来はこうしていきたいなどの想い、それもベースには従業員の生活を保証するという想いのある話をうけた従業員はどういう変化がおこるでしょう。

 世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか。

 経営理念という共通の価値観が浸透することにより、社内での判断基準がそろい、それが社風のベースとなってきます。

 これが「労使見解」でいうところの「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態」というものだと思います。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか5

2017年7月18日 火曜日

 話を
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
の4つの変化に戻します。

 昨日まで書いた、世のため他人のためとなる大義名分の高い公明正大な経営理念を考えるというのが、経営指針研究会に参加した経営者がまず行うことであり、上記の1に該当します。

 そして、その経営理念は、従業員に伝え、浸透させなければなりません。
ここに2.社内コミュニケーションの変化が必要となります。
経営理念が経営者の頭の中にだけあっては浸透にならないからです。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか4

2017年7月17日 月曜日

昨日、同友会のテキストともいえる「労使見解」に書かれている、
「経営者としてやらねばならぬことは山ほどありますが、なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」
ということの実現のためには、活を保障するためには永続的に企業を維持発展させなければなりませんし、志気を高め、自発性を発揮させるためには、公明正大な大義名分の高い目標を掲げなければなりませ、んと書きました。

企業活動を維持発展させていくにあたって経営者一人の力でできることは限られます。どうしても従業員の力が必要であり、その成長が必要です。そして自主性発揮のためにも、世のため他人のためとなる公明正大な大義名分の高い目標、つまり経営理念が必要で、かつこの経営理念を従業員全員で共有することが求められます。世のため他人のためとなる公明正大な大義名分の高い経営理念が皆の士気を高めます。

また、自主性を発揮するためには、上司が部下に仕事を信じて任せるということが必要です。この信じて任せるためには、価値観・判断基準が社内で統一されている必要があります。この価値観・判断基準のベースとなるのも経営理念です。

 

 

 

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変化させるものとさせてはいけないもの

2017年5月17日 水曜日

 昨日、「時代はこのように変化していきますので、商品やサービスも変化していくことは当然で、また自分たち自身が変化していく必要があります」と書きました。

 会社の経営方針や経営戦略、そしてその元での経営計画も、変化する外部環境・内部環境のもとでどう目標を達成していくかということですから、当然、その進め方も変化しなければなりません。

 しかし、その会社の経営の本来の目的である経営理念、これはそうそう簡単に変えるべきではありません。逆にどんな時代となろうとも自社の普遍的なコアとなるところを経営理念とすべきです。

 変化する世の中にあって根本となる経営理念も変わってしまったら、どこへ進んで良いかがわからなくなります。

 

 

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