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考え方と行動とその結果

2019年9月21日 土曜日

昨日は、人によって判断が違い、行動が違い、その行動の結果が現在のあなたなのですと書きました。

これは個人にだけ言える話ではなく、会社にもあてはまります。

どういう会社にしたいのかというビジョン、そのもとになる経営理念という考え方があって、どういう行動をとるのかという経営計画ができ、それに沿って経営した結果が現在の会社の姿なのです。

しかし、小規模企業の多くの会社はこのような考え方(経営理念、ビジョン)を持たず、当てずっぽうに(経営計画がなく)行動をして、現在の姿になっているのです。

 

 

 


 

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何のために経営をしているのか

2019年8月3日 土曜日

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第16期気家指針研究会一泊研修会参加のために朝里クラッセホテルに宿泊しています。
私は経営指針委員として研究生の方々の経営理念・10年ビジョンの発表を聞く立場です。

昨日、13名の研究生それぞれから理念とビジョン、そして研究会の参加動機を聞きました。
聞いて感じたことは、これは私が10年ほど前に研究会に参加した時もそうだったのですが、仕事はしていても経営をしていなかった、そういう人が少なくないのではということです。

経営理念作成シートにある最初の問いは「何のために経営をしているのか」です。
多くの人がこの問いに「うーん」とうなったのではないかと想像します。

自社の将来に対してじっくり想いを浮かべることなく、目先の仕事に振り回されてきた、そんな人が多いのだと思います。研究会に入って、自社の略年史づくりで改めて自社の来た道が見えたとの声もあ
目先のことに追われて結果だけが残る。これはバックミラーを見ながら運転しているようなものです。
行き先とルートを決め、現在どこにいるのか、いつどこにつくのか、こういうことがわかっているのが経営なのではないかと思います。

さて、2日目の本日は午前中2時間ほど、経営計画作成のために必要な会計の勉強会の講師役です。
 


 

 

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会社の目的と働く人の目的の重なり

2019年5月18日 土曜日

会社の目的は経営理念として表現され、その姿はビジョンに描かれ、その実現のための経営戦略・方針が立てられ、具体的な目標は経営計画に反映されます。
そうして、今年は売上はこれだけ上げて経費はこれだけに抑えていくらの利益を確保しようということになります。

その経営計画を実施していくのはそこで働く人たちであり、その人たちがなぜその計画を推し進める必要があるのか、何のための計画なのか、それを理解し納得していることが円滑な計画実施のために望まれることです。

経営理念、ビジョン、戦略・方針、計画の意図を丁寧に説明すれば、働く人たちの理解は得られるでしょう。ただ納得し、自らそれに向かって行動するようになるには、会社の目的と働く人個人の目的が重なる部分が必要だと思います。

この重なる部分を作る一番確実な方法は、会社の目的に働く人たちの幸福追求ということを盛り込むことです。

京セラの経営理念、KDDIの経営理念、その創業者である稲盛和夫さんが再建したJALの経営理念、そして稲盛さんが塾長の盛和塾で学ぶ多くの会社の経営理念には「全従業員の物心両面の幸福」ということがうたわれています。

会社の目的とそこで働く人たちの目的が、少なくとも「全従業員の物心両面の幸福」という部分で重なります。

されに付け加えると、会社の目的は誰でもが納得できる普遍的に正しいものであるべきだといえましょう。

 

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近接性と浸透性

2019年4月23日 火曜日

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会による第2期経営指針実践ゼミの1回目が開催され、私はサポートとして参加しました。

実践ゼミとは、経営指針研究会で経営指針を作成した後、それをいかに社内に浸透させ、定着させていくか、その実践をはかるための勉強会です。

参加者の皆さんの自己紹介や実践ゼミへの参加動機を伺っていて、以前からお話ししている近接性ということと、それとは別に浸透性というキーワードが頭に浮かびました。

一人で仕事をしていたのが家族に広がり、そして他人を雇いとその範囲が広がる、これが会社の成長といえますが、中小企業の特徴としてはこの逆である、より身近なものを大事にするという近接性というところが、その特徴といえます。
繰り返しになりますが、逆にそれを打破していくのが会社の成長です。

もうひとつ、家族という同じレベルを範囲とした会社であっても、その協力度合いは様々であり、その差のもとは同じ想い、想いの共有度合いではないかと思います。
それは言葉を変えると、何のために経営するのか、この会社があるのかという経営理念の浸透度合いでもあります。

経営者には創業者と後継者がいるわけですが、創業者には近接性、後継者には浸透性がキーワードになるのではと思った、昨日の実践ゼミでした。

 

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経営理念と魂の声

2019年3月22日 金曜日

京セラ創業者の稲盛和夫さんが主宰する経営塾「盛和塾」の機関誌『盛和塾』59号(2004年6月号)に掲載されている下村満子さんの寄稿に、
「自分をぎりぎり追い込んで苦しんだ結果、手にした『魂の声』でなく『借りてきた言葉』が多いので、説得力もなく、人の心を打たない」
という表現がありました。

同友会の経営指針では、「何のために経営するのか」ということを最初に問われ、それが経営理念につながっていきます。

この「何のために経営するのか」という問いかけに対して、
「自分をぎりぎり追い込んで苦しんだ結果、手にした『魂の声』」で答えることが、従業員やお客に通じる経営理念につながるのだと思います。

  

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会社の本質 

2019年3月18日 月曜日

昨日、読んでいた雑誌に物事の本質を考えることが大事だという言葉があり、会社というものの本質とはと考えていた時に、自分が以前ブログに書いてあることが目に留まりました。

2011年7月31日のブログ「経営理念こそ会社の根幹」から引用します。

AさんがBさんの心臓を移植されたときは、Aさんが心臓移植を受けたと言い、Bさんが心臓以外を移植されたとは言いません。医療技術が発達し、体 のどの部位も移植可能になったとして、Aさんの体にBさんの頭を移植した場合はどうでしょう。Aさんが頭の移植を受けたというのか、Bさんが体の移植を受 けたというのか。

「最も強い者が生き残るのではなく、 最も賢い者が生き延びるでもない。 唯一生き残るのは、変化できる者である。」とは進化論のダーウィンの言葉です。世の中は常に変化していますから、世の中に対応していくためには企業も常なる変革が要求されます。昨日の「動的平衡する企業(変わりゆく企業)とそのアイデンティティ」 に書いたように、「存続している企業も、一定ではなくつねに新しいものが増え、古いものが消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある会社とい うのはその平衡(バランス)のうえでなりたっているといえるのではないでしょうか。常に入れ替わっているものは、従業員であり、商品であり、お客様であ り、企業をとりまくものやその中身全てです。」という状況です。

経営陣を含め従業員は時が来れば変わります。扱う商品が変われば業種が変わることもあるでしょう。社名だって時には変わります。そのような変化は なんのためでしょうか。やはり、企業存続のための変化でしょう。ではなぜ存続しようとするのか、それは、なぜその企業があるのか、企業の目的、経営理念達 成のためでしょう。

このような話をすると「そんな建前だけで生きていけるのか」という声がでてきそうですが、それには「建前(大義名分)なく生きていて何になる」と問い返されるでしょう。

  

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希望という力

2019年3月14日 木曜日

今月に入って同友会の経営指針がらみの行事が立て続けにありました。
1日・2日は全道経営指針委員会で登別での一泊勉強会。
3日・4日にかけては札幌支部経営指針実践ゼミの一泊勉強会。
5日は札幌支部第15期経営指針研究会総括報告会。
そして、12日は札幌支部経営指針委員会と東地区会の経営指針例会。

合計何人の話を聞いたのかわからないくらい多くの人の話を聞きました。
そして、感じたことは、
わからないこと、見えないことは従業員に話しづらい
ということです。

別の表現をすると、
明るい未来は話しやすいが、それが見えないと話しづらい
ということです。

経営者自身が先が見えない場合、
明るい将来が描けない時、
そんな時は、経営理念やビジョンの共有は難しい、
そんな印象を受けました。

では、経営者自身が先が見えない場合、明るい将来が描けない時、
そんな時はどうすれば良いのでしょう?

ともかく、理屈抜きで、明るい夢、希望を持つ
それしかないのではと思います。

  

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社内のベクトルが合うためには

2019年3月13日 水曜日

「ベクトルが合う」、ここでは会社の目的と働く人の目的が重なっているという意味で使っていますが、そのために必要なことは何か。

まず、会社の目的を定めること。
これには経営者が覚悟を決めることが必要です。

そして、その会社の目的が、従業員の働く目的を考え、反映していること。
これにもやはり経営者の力量が求められます。

最後に、会社の目的を従業員に話し、理解を求めること。

世の中小企業には会社の目的である経営理念が無い会社が多くあります。
規模が小さくなればなるほど無い会社の割合が増えます。

経営理念などを作る同友会の経営指針研究会を見ていると、
従業員の意見を聞かず経営者一人だけで作り上げる割合が半数以上だと感じます。

こう考えると、ベクトルがあっている会社の割合が少ないこともうなずけます。

  

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会社の目的と働く人の目的が重なるということ

2019年3月12日 火曜日

「ベクトルを合わせる」の「ベクトル」とは本来の「大きさと向きをもつ量」ではなく、単に「向き」を示す意味合いで使われているという話を昨日のブログに書きました。

「社内のベクトルを合わせよう」と言葉は「社内の皆の目的を合わせよう」ということになるのだと思います。さらにいえば、社内の皆の目的が会社の目的と合うことを意味しています。

どうしたら、そのようなことが可能になるのでしょう。
まずは会社の目的が、働く人たちの目的そのものもしくは近いものである必要があります。
弊社の経営理念でいえば、「全従業員の物心両面の幸福を追求する」という部分がそれにあたります。

働く人の目的は様々でありますが、会社の目的と多くの部分で重なっていることが大事かと思います。

  

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企業とは従業員の意識の集合体

2019年3月5日 火曜日

京セラ創業者の稲盛和夫さんは、中小企業経営者のための経営塾「盛和塾」を主宰していますが、その2004年発行の機関誌「盛和塾」57号には伊藤謙介京セラ会長による「私が塾長から教わったこと」という手記があり、そこに「私は、企業とは従業員の意識の集合体であると考えています」と書かれています。

「会社とは、本社ビルでも工場でもない。あなたがた一人ひとりが会社なのだ」と社員によく言っているそうですが、「社員がどういう意識を持って仕事をしていくのか。その意識が何百、何千と集まって、企業文化をつくり、その企業文化、企業風土というものが業績となって結晶化するのだと思うのです」と説明しています。

これを読んで思い出したのが、2011年7月30日にこのブログに書いた「動的平衡する企業(変わりゆく企業)とそのアイデンティティ」という記事です。

そこには、以下のように書いています。

私の座右の書の一冊に、「生物と無生物のあいだ」(福岡伸一、講談社、2007年、740円+税)があります。この本には次の記述があります。
「私たちは、自分の表層、すなわち皮膚や爪や毛髪が絶えず新生しつつ古いものと置き換わっていることを実感できる。しかし、置き換わっているのは何も表層 だけではないのである。身体のありとあらゆる部位、それは臓器や組織だけでなく、一見、固定的な構造に見える骨や歯ですらもその内部では絶え間のない分解 と合成が繰り返されている。」

人間は食物などから体内に取り入れ、そして老廃物を体外に排出しています。福岡さんは、身体は一定ではなくつねに新しいものが増え、古いもの が消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある体というのはその平衡(バランス)のうえでなりたっているといいます。人間の体を分子レベルで考 えると数ヶ月から半年でまったくの別人に変わるそうです。そして、このことを動的平衡と呼んでます。

存続している企業も、一定ではなくつねに新しいものが増え、古いものが消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある会社というのはその 平衡(バランス)のうえでなりたっているといえるのではないでしょうか。常に入れ替わっているものは、従業員であり、商品であり、お客様であり、企業をと りまくものやその中身全てです。

では、その動的平衡である企業、過去と現在で長い目で見れば全く中身が入れ変わってる企業、これが同じ企業だといえる根拠はなんでしょう?
やはり考え方、一貫した「経営理念」がそのアイデンティティを担保しているのではないかと考えます。

  

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