Posts Tagged ‘経営理念’

外部環境と内部環境

日曜日, 9月 27th, 2020

中小企業家同友会の経営指針は、経営理念、10年ビジョン、経営方針、経営計画の4つから成り立ちます。経営の目的は何か、なぜ経営を行うのか、これを言葉にする経営理念、経営理念に向かって進んでいったときの将来の自社の理想の姿である10年ビジョン、経営理念のもと10年ビジョンの実現を目指し、外部環境(経営環境分析)と内部環境(自社の経営力評価)を検討し、自社の経営資源をどのように使い舵をとっていくかという経営方針、経営方針の具体的なプログラム(実行計画)であるところの経営計画、これらの4つです。

『経営指針成文化と実践の手引き』(中同協)より

自社のファンを作るなど長期的には外部環境を変えていく努力も必要ですが、外部環境の突然の変化は読めませんし、変えていくことも簡単にはできません。半面、内部環境である自社の経営力、こちらも簡単だとはいえませんが、外部環境よりは計画的に変えていくことが可能です。技術力を磨いたり、販売の仕組みを整えたりすることができます。

自社の舵取りとなる経営方針を検討する際には外部環境と内部環境の検討が必要です。そして、今回の新型コロナウイルスの感染拡大のように外部環境に突然の変化があったときには、それを踏まえた経営方針の見直しや内部環境の検討が必要となってきます。

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自助・共助・公助と納得・共感

日曜日, 9月 6th, 2020

今回の自民党総裁選に向けた菅さんのキャッチフレーズが「自助・共助・公助」という話は昨日のブログ「犬の歯石とりに見る時代の変化」でも話題にしましたが、時代は自助から共助、共助から公助へ向かっているのだと思います。

さて、今日は石破さんの「納得と共感」、こちらはこのブログで経営理念浸透の段階の段階として何度も取り上げている言葉です。詳しい説明は後述しますが、納得と共感(ついでに理解も)の違いについて簡単に解説すると、例えばベジタリアンの人の考え方はわかるが自分はできないという人は理解の段階、自分もベジタリアンがいいなと思いながらまだ積極的にそのようにできていないのが納得、ベジタリアン生活が身についているのが共感というところです。

以下、経営理念(フィロソフィ)浸透の段階

レベル1:認識:知っているというレベル
・フィロソフィの存在を知っているというレベルで、次の理解には至っていない。
理解できていないのでフィロソフィに沿った行動を強いるのは強制になる。
・このレベルに到達するには、経営理念の成文化、公開が必要。

レベル2:理解:理屈はわかるというレベル
・フィロソフィの内容を理屈として理解できるというレベルで、次の納得までには至っていない。
フィロソフィに沿った行動は言われたからやるという消極的な行動。
・認識から理解へのレベルアップのためには、経営理念の意味や背景を身近な例を用いて説明することが必要。
(このレベルまでは自分事で考える風潮があり、理解を求めるためには、公共性の高い理由を背景とした身近な事例での説明が必要)

レベル3:納得:自分もそう思うというレベル
・フィロソフィの内容が腑に落ちる、自分でもそうだと思うということであり、次の共感までは至っていない。
フィロソフィに沿った行動を自分もしたいと思い積極的な行動となる。(行動の判断基準がフィロソフィに沿っている。)
・理解から納得へのレベルアップのためには、以下のことが必要。
身近な例を用いた、どういう場合にはどういう考えでどういう行動をするのか、そうするとどのような結果となるのかという教育
共感レベルの人の観察とそこからの影響
他者との意見交換による気づき

レベル4:共感:価値観がフィロソフィに沿っているレベル
・同じ価値観で同じ感情を持ちあえるレベルで、フィロソフィに沿った行動を積極的に行い、さらに他の者にもそれを促す。
・納得から共感へのレベルアップのためには、フィロソフィにそった行動をとり続けるという血肉化が必要。

レベル5:信念:生きざまがフィロソフィになっているレベル
・いつもフィロソフィを意識し、それにこだわることにより、生きざまがフィロソフィになっているレベル。
永遠に追い続ける目標であり、これで良しというものはなく、フィロソフィの血肉化を続けることが求められる。
この過程において、自身とフィロソフィをより高め、より公共的なものとなる。

 

 

 

 

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経営理念共有のために 3.経営者が思いを語る

火曜日, 9月 1st, 2020

昨日、
「まずは経営者が会社、そして経営に対する思いを語ることが必要なのですが、そのためにはまず自らの思いを定めなければなりませんし、さらにそのためには考えなければなりません。」
と書きました。

同友会の経営指針研究会に入りせっかく経営理念を考え成文化しても会社でそれを発表していない会社もありますし、研究会に入会していない多くの小さな会社では経営に対する思いを経営者が語るということも少ないでしょう。

先般の経営指針研究会の中間発表会では、研究会に入り経営理念を考える際に社内で話し合ったさいに、「今まで長く働いてきたが、こんな話をしてくれた経営者は初めてだ」と言った職人のおじいちゃんの話がありました。

語っただけで共有できるというものではありませんが、まずは経営者が思いを語ること、そこから始まります。

 

 

 

 

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経営理念共有のために 2.まずは思いを定める

月曜日, 8月 31st, 2020

昨日、
「同友会のアンケートでも規模が小さな会社ほど経営理念の成文化・公開ができていません。経営者が自らの思いを従業員に語る、まずはここから始まるのだと思います。」
と書きました。

組織は小さいほど組織内の距離が縮まり近接性が増し、そのぶん内にこもり外部との隔たりが大きくなるといわれています。(注)
近接性が増せば増すほど、言葉はいらないという世界となっているように思います。

しかし相思相愛の間柄でもない限り、以心伝心というわけにはいきません。
言葉にしていないために相手の思いの誤解やそれ以前の無関心に陥ります。

そうならないためにもまずは経営者が会社、そして経営に対する思いを語ることが必要なのですが、そのためにはまず自らの思いを定めなければなりませんし、さらにそのためには考えなければなりません。

何のために経営をするのか、この会社の存在意義は何か、このような基本的なことをまず考えることが必要です。

(注)「中小企業経営の特徴と近接性」(山口隆之 2012)

 

 

 

 

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経営理念共有のために 1.始めに言葉ありき

日曜日, 8月 30th, 2020

ビジネスでもスポーツでも一つの組織が成果を上げるためにはメンバーの思いの共有が必要でしょう。成果を上げている組織は、組織のエネルギーを共通の思い、目標に向かって燃やしている、そんなイメージです。

そして、これの最初のステップが、組織で共有すべき思いや目標を明らかにすることでしょう。
会社でいえば、経営者自らの思い、または、経営者と従業員が話し合った結果としての共通の思いを明らかにすることが必要です。
しかし、同友会などでいろいろな会社の様子が耳に入ってきますが、なかなかこれができないようです。

同友会のアンケートでも規模が小さな会社ほど経営理念の成文化・公開ができていません。

経営者が自らの思いを従業員に語る、まずはここから始まるのだと思います。

 

 

 

 

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経営理念 唱和だけではダメ

木曜日, 8月 13th, 2020

昨日、「経営理念の唱和はその文言の個々人への浸透に有効なのだと思います」と書きました。

しかし、唱和だけではあまり意味がないと思うのです。

昔の話になりますが、私が20代後半のころパナソニック系列の会社に出向していたことがあり、そこでは毎朝「松下電器の遵法すべき7精神」を唱和していましたが、その意味合いについて話し合ったり勉強したりすることは皆無でした。

その7精神、今、思い出そうとしても全部は思い出せず、ググった結果は、このようなものでした。
「産業報国の精神」「公明正大の精神」「和親一致の精神」「力闘向上の精神」「礼節謙譲の精神」「順応同化の精神」「感謝報恩の精神」

これを当番の人が皆の前で
「ひとつ、さんぎょうほうこくのせいしん」と読み上げ、
皆で「ひとつ、さんぎょうほうこくのせいしん」と唱和するのです。

そういえば「りきとうこうじょうのせいしん」などは文字で見るまでその意味がわかりませんでした。

経営理念が仕事や働く人の生きざまに影響してこなければ意味が無く、そのためには経営理念の意味するところを共有する必要があります。

 

 

 

 

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経営理念の唱和

水曜日, 8月 12th, 2020

昨日のこのブログで、
読むだけよりも聞くほうが記憶に残る、
聞くだけよりも見たほうが記憶に残る(「百聞は一見に如かず」)、
見るだけよりもやってみたほうが記憶に残る、
と書きました。

自分自身のことや長年非常勤を続けてきた専門学校や大学での授業を思い返してみると、
読めない字が含まれている語句は覚えづらいものですが、
これはまず読めること、つまり音で理解できることが大前提ということかと思います。
その意味でも昨日紹介したように「読むだけより聞く方が記憶に残る」のかもしれません。

先般の第3期経営指針実践ゼミでは、経営理念の唱和が話題となりました。
当たり前のように皆で唱和している会社もあれば、ためらっている会社もありました。
さらにいえば経営理念の掲示に至っていないところもありました。

私が中国語の勉強をしていて思うことは、聞いた通りに発音することがなかなか難しいということです。
またそれは聞くことができていないと発音することができないということに通じます。

まずは掲示されたものを読むのが大前提、そして耳で聞き、自分で話す、経営理念の唱和はその文言の個々人への浸透に有効なのだと思います。

 

 

 

 

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経営理念浸透の段階

木曜日, 7月 30th, 2020

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会主催の第3期経営指針実践ゼミの第1講があり、サポータとして参加してきました。

第1講のテーマは「経営理念の成文化と社内の共有」です。
実践ゼミは、経営指針研究会修了者を対象とした勉強会であり、研究会時代に経営理念の成文化はできています。

しかし、やはり成文化と社内の共有には溝があり、社内に浸透するには段階があります。
実践ゼミ生の各社の事情もさまざまでした。

以前、『経営理念浸透のメカニズム』(田中雅子、中央経済社、2016年)を読んで、確かに経営理念の浸透には段階があると思い、同書を参考にしながら自分なりにその段階を、認識、理解、納得、共感、信念という5つに整理しましたので、以下に再掲します。

経営理念(フィロソフィ)浸透の段階

レベル1:認識:知っているというレベル
・フィロソフィの存在を知っているというレベルで、次の理解には至っていない。
理解できていないのでフィロソフィに沿った行動を強いるのは強制になる。
・このレベルに到達するには、経営理念の成文化、公開が必要。

レベル2:理解:理屈はわかるというレベル
・フィロソフィの内容を理屈として理解できるというレベルで、次の納得までには至っていない。
フィロソフィに沿った行動は言われたからやるという消極的な行動。
・認識から理解へのレベルアップのためには、経営理念の意味や背景を身近な例を用いて説明することが必要。
(このレベルまでは自分事で考える風潮があり、理解を求めるためには、公共性の高い理由を背景とした身近な事例での説明が必要)

レベル3:納得:自分もそう思うというレベル
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・理解から納得へのレベルアップのためには、以下のことが必要。
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共感レベルの人の観察とそこからの影響
他者との意見交換による気づき

レベル4:共感:価値観がフィロソフィに沿っているレベル
・同じ価値観で同じ感情を持ちあえるレベルで、フィロソフィに沿った行動を積極的に行い、さらに他の者にもそれを促す。
・納得から共感へのレベルアップのためには、フィロソフィにそった行動をとり続けるという血肉化が必要。

レベル5:信念:生きざまがフィロソフィになっているレベル
・いつもフィロソフィを意識し、それにこだわることにより、生きざまがフィロソフィになっているレベル。
永遠に追い続ける目標であり、これで良しというものはなく、フィロソフィの血肉化を続けることが求められる。
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理念が強みを作る

金曜日, 7月 17th, 2020

反射的行為というのもありますが、思いがあってそれから行動するというのが人間として普通でしょう。

会社でも、会社の思いがあって、それが行動にでるべきだと思います。
思いのある行動だから、他社と違う振る舞いが起こりうるのだと思います。

弊社の社是は「為世為人(いせいいじん)」、世のため人のためというものです。
どのように世のため人のために役だとうとするのかは経営理念として、
「全従業員の物心両面の幸福を追求するため、考えを仕組みにすることによりお客様の付加価値(儲け)を創造し、同時に広く世の中に貢献する」と謳っています。

「考えを仕組みにする」ということで、現在は事務処理の流れを整理しシステム化するということを仕事の柱とし、それにかかわる経営者や社員の教育サポートやネットワーク機器の保守メンテナンスなども行っています。

このような仕事をしていると、パソコンや弊社の提供ではない一般的なソフトの不具合の相談もありますが、「為世為人」の思いで問題解決のための対応にあたっています。

そして、そういうことが自社の強みづくりにつながるのではないかと考えています。

 

 

 


 

 

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考え方と行動とその結果

土曜日, 9月 21st, 2019

昨日は、人によって判断が違い、行動が違い、その行動の結果が現在のあなたなのですと書きました。

これは個人にだけ言える話ではなく、会社にもあてはまります。

どういう会社にしたいのかというビジョン、そのもとになる経営理念という考え方があって、どういう行動をとるのかという経営計画ができ、それに沿って経営した結果が現在の会社の姿なのです。

しかし、小規模企業の多くの会社はこのような考え方(経営理念、ビジョン)を持たず、当てずっぽうに(経営計画がなく)行動をして、現在の姿になっているのです。

 

 

 


 

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