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なぜ経営指針で業績が向上するのか7

2017年7月20日 木曜日

 中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか?
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

 昨日は、上記の3に関して、
「世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか」
と書きました。

 この経営の目的、経営理念の共有の段階については、以前、認識、理解、納得、共感、信念という話をしましたが、この高いレベルでの共有が理想となります。

 しかしながら、全ての従業員がそのような気持ちになるということは珍しいことかもしれません。

 ファストフードやコンビニなどでは、誰でも仕事ができるように仕事のルールやマニュアルが整備されており、理念の共有ではなく仕組みで仕事が進むようになっています。

 ただ、この3をベースとした、4の社内の仕組み・制度が構築されれば、これに勝るものはないと思います。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか6

2017年7月19日 水曜日

 中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか?
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

 昨日までに、経営者の危機感が経営指針研究会への参加を促し、その経営者の想いを従業員に伝えるということで社内コミュニケーションに変化が生まれると書きました。

 経営者からこんな会社にしていきたい、将来はこうしていきたいなどの想い、それもベースには従業員の生活を保証するという想いのある話をうけた従業員はどういう変化がおこるでしょう。

 世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか。

 経営理念という共通の価値観が浸透することにより、社内での判断基準がそろい、それが社風のベースとなってきます。

 これが「労使見解」でいうところの「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態」というものだと思います。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか5

2017年7月18日 火曜日

 話を
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
の4つの変化に戻します。

 昨日まで書いた、世のため他人のためとなる大義名分の高い公明正大な経営理念を考えるというのが、経営指針研究会に参加した経営者がまず行うことであり、上記の1に該当します。

 そして、その経営理念は、従業員に伝え、浸透させなければなりません。
ここに2.社内コミュニケーションの変化が必要となります。
経営理念が経営者の頭の中にだけあっては浸透にならないからです。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか4

2017年7月17日 月曜日

昨日、同友会のテキストともいえる「労使見解」に書かれている、
「経営者としてやらねばならぬことは山ほどありますが、なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」
ということの実現のためには、活を保障するためには永続的に企業を維持発展させなければなりませんし、志気を高め、自発性を発揮させるためには、公明正大な大義名分の高い目標を掲げなければなりませ、んと書きました。

企業活動を維持発展させていくにあたって経営者一人の力でできることは限られます。どうしても従業員の力が必要であり、その成長が必要です。そして自主性発揮のためにも、世のため他人のためとなる公明正大な大義名分の高い目標、つまり経営理念が必要で、かつこの経営理念を従業員全員で共有することが求められます。世のため他人のためとなる公明正大な大義名分の高い経営理念が皆の士気を高めます。

また、自主性を発揮するためには、上司が部下に仕事を信じて任せるということが必要です。この信じて任せるためには、価値観・判断基準が社内で統一されている必要があります。この価値観・判断基準のベースとなるのも経営理念です。

 

 

 

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変化させるものとさせてはいけないもの

2017年5月17日 水曜日

 昨日、「時代はこのように変化していきますので、商品やサービスも変化していくことは当然で、また自分たち自身が変化していく必要があります」と書きました。

 会社の経営方針や経営戦略、そしてその元での経営計画も、変化する外部環境・内部環境のもとでどう目標を達成していくかということですから、当然、その進め方も変化しなければなりません。

 しかし、その会社の経営の本来の目的である経営理念、これはそうそう簡単に変えるべきではありません。逆にどんな時代となろうとも自社の普遍的なコアとなるところを経営理念とすべきです。

 変化する世の中にあって根本となる経営理念も変わってしまったら、どこへ進んで良いかがわからなくなります。

 

 

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経営者の責任と対等な労使関係5

2017年4月21日 金曜日

 中小企業家同友会全国協議会から1975年に発表された「中小企業における労使関係の見解(労使見解)」に書かれている「経営者の責任」ついて話を進めています。

 昨日に続き、「企業変革支援プログラム」の「経営者の責任」の大項目より、今日は、「経営者の自己変革」ついて解説します。

「経営者の自己変革」
「経営者は、激しく移り変わる経営環境の変化に対応するために、日ごろから自己変革し、能力(判断力と実行力)を高めとともに経営者としてのリーダーシップを発揮していかねばなりません。会社にかかわるすべての人の幸せを実現し、一人ひとりが尊重される社会を実現させるために、あなたは経営者としての自己研さんと企業変革に努めていますか。」(企業変革支援プログラムより)

 時代とともに変化する経営環境において、その変化以上に会社が対応、変化していかなければなりませんが、まずは経営者自身が変革していく必要性については誰も異議のないところでしょう。

 では、どのように経営者は自己変革していくのか?
判断力と実行力を高めよと記載されています。

 判断のためには判断基準と判断材料が必要ですが、判断力を高めるには、より普遍的な判断基準を身につけることと、正確な判断材料(企業をとりまく情報)を収集することが求められます。つまり、経営者として何のために経営するのかという経営理念を高めることと、企業をとりまく状況を把握する事が求められるということで、これらも誰も異議のないところだと思います。

 では、実行力という能力はどんな能力でどうしたら高められるのでしょう?
これについてはまた明日。

 

 

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経営者の責任と対等な労使関係4

2017年4月20日 木曜日

 中小企業家同友会全国協議会から1975年に発表された「中小企業における労使関係の見解(労使見解)」に書かれている「経営者の責任」ついて話を進めています。

 昨日、「企業変革支援プログラム」では、「経営者の責任」として、「経営理念の成文化と社内の共有」、「社員との信頼関係の構築」、「経営者の自己変革」、「自社の経営の主要数値の正確な把握」、「企業の社会的役割と責任の自覚」という5つのことを問われていると書きました。

 その5つのなかでは、「社員との信頼関係の構築」という部分が対等な労使関係に関係するものですが、まずは、それ以外の4つについてみていきます。今日はまず、「経営理念の成文化と社内の共有」について。

「経営理念の成文化と社内の共有」
「経営理念は、経営者が自社のあるべき姿(理念)を確立し、成文化して、社内外に示し、社員と共有して、実践していくものです。そのため、経営理念は日常的に社内で共有していくことが求められます。あなたの会社では、顧客、社員、社会を重視した企業として自社のあるべき姿や使命、存在意義、価値観を明確にしていますか。そして、それを具体化した経営理念のもとに企業活動が営まれていますか。」(以下、企業変革支援プログラムより)

 経営者の責任として、経営理念(顧客、社員、社会を重視した企業として自社のあるべき姿や使命、存在意義、価値観)を公開し、社員と共有し実践していく(経営理念のもとに企業活動を営む)ことが求められています。

 

 

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判断基準と判断材料

2017年4月1日 土曜日

 3年前の2014年4月1日に良いことを書いていたので、本日はそれを再掲します。

 

 トップダウンかボトムアップか、それが問題になるのは、両者で判断が違うことがおきるからでしょう。
では何故判断結果が違ってくるかというと、これは判断基準が違うか判断材料が違うか、その両者が違うかが原因です。

 判断材料が違うということはトップと部下の間で情報の共有がなされていないことを示します。
トップしか知らない情報、トップに伝わっていない現場の情報があるということです。

 また、判断基準が違うということは、経営判断の根本となる経営理念の共有ができていないことになります。

 中小企業家同友会全国協議会の「企業変革支援プログラムSTEP2」には、情報共有の仕組みがあるか、経営理念浸透の仕組みがあるかを問うており、その仕組みづくりのヒントが載っています。

 ボトムアップされた提案がトップの思いと同じ、これが理想ですね。

 

 

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経営理念(フィロソフィ)浸透の段階

2017年3月31日 金曜日

経営理念(フィロソフィ)浸透の段階

レベル1:認識:知っているというレベル
・フィロソフィの存在を知っているというレベルで、次の理解には至っていない。
理解できていないのでフィロソフィに沿った行動を強いるのは強制になる。
・このレベルに到達するには、経営理念の成文化、公開が必要。

レベル2:理解:理屈はわかるというレベル
・フィロソフィの内容を理屈として理解できるというレベルで、次の納得までには至っていない。
フィロソフィに沿った行動は言われたからやるという消極的な行動。
・認識から理解へのレベルアップのためには、経営理念の意味や背景を身近な例を用いて説明することが必要。
(このレベルまでは自分事で考える風潮があり、理解を求めるためには、公共性の高い理由を背景とした身近な事例での説明が必要)

レベル3:納得:自分もそう思うというレベル
・フィロソフィの内容が腑に落ちる、自分でもそうだと思うということであり、次の共感までは至っていない。
フィロソフィに沿った行動を自分もしたいと思い積極的な行動となる。(行動の判断基準がフィロソフィに沿っている。)
・理解から納得へのレベルアップのためには、以下のことが必要。
身近な例を用いた、どういう場合にはどういう考えでどういう行動をするのか、そうするとどのような結果となるのかという教育
共感レベルの人の観察とそこからの影響
他者との意見交換による気づき

レベル4:共感:価値観がフィロソフィに沿っているレベル
・同じ価値観で同じ感情を持ちあえるレベルで、フィロソフィに沿った行動を積極的に行い、さらに他の者にもそれを促す。
・納得から共感へのレベルアップのためには、フィロソフィにそった行動をとり続けるという血肉化が必要。

レベル5:信念:生きざまがフィロソフィになっているレベル
・いつもフィロソフィを意識し、それにこだわることにより、生きざまがフィロソフィになっているレベル。
永遠に追い続ける目標であり、これで良しというものはなく、フィロソフィの血肉化を続けることが求められる。
この過程において、自身とフィロソフィをより高め、より公共的なものとなる。

 

 

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理解と納得と共感8

2017年3月30日 木曜日

 経営理念(フィロソフィ)浸透の段階として、
1.認識、2.理解、3.納得、4.共感、5.信念についていろいろ書いてきましたが、
書きながらいろいろな気づきにも恵まれ、
経営理念(フィロソフィ)浸透に限らず、想いが伝わる段階が見えてきたような気持ちです。

 せっかくなので、今までのことを整理したいと思いますが、
多少時間がかかりそうなので、明日のブログで発表したいと思います。

 

 

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