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経営指針とリーダーシップ 5.言っておきたいこと

2017年9月16日 土曜日

 北海道中小企漁家同友会札幌支部経営指針研究会では過去210社以上の経営者が学びました。その方を対象に行ったアンケートによると、回答者のほぼ全員が経営指針を学ぶことまたはそれ以前に経営者としての自覚が高まったことが読み取れます。そして、経営理念の社内共有もほぼすべての会社で行われています。

 しかし、それで安心はできません。見逃せない大事なこととして、そのような経営者でも3分の1の経営者が経営計画を社内で共有できていないという事実があります。

 経営理念の実現を目指して、経営方針として中長期の目標とその筋道を示し、単年度の経営計画を立て、毎月その進捗を確認しながらPDCAを回していく、これが経営指針の仕組みであり、この実践が業績の向上を促します。

 経営者はリーダーシップを発揮して、さらなる一歩を進めなければなりません。

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機関誌「盛和塾」22号の感想より その2

2016年11月20日 日曜日

 昨日の機関誌「盛和塾」22号の感想の続きです。

 

 では、このような経営管理システムが構築できれば企業業績は向上するのか?この問いの答えは「いいえ」です。業績を向上させるのはあくまで実際の働き、実践です。経営計画をP(プラン)、実践をD(ドゥ)、計画と実際の差異確認をC(チェック)、差異解消のための行動をA(アクション)としたPDCAサイクルが経営計画の実施に必要ですが、この「実践D(ドゥ)」の質を高め量を増やすことが業績向上の唯一の手段です。

 実際には、経営計画を立てて実行してみると、計画通りに行かないことは少なくありません。世の中は無常、常に変化していますから、計画時に読めないことが起こったり、そもそも読みが浅い場合もあります。やってみて初めてわかるということも多いものです。では、そんな場合、目標達成できなくてもしょうがないと思たなら、業績は向上しません。想定外のことが起きたなら、皆の知恵を合わせ工夫をこらしてなんとしても目標を達成させようという皆の気持ちが必要です。

 この「なんとしても目標を達成させよう」という強い気持ち、強い願望は、まず経営トップが持っていなければ始まりません。経営トップに強い願望があるから、それが従業員に伝わり、皆のやる気につながります。

 この時、経営トップの強い願望の根本が私利私欲だったらどうでしょう?皆のやる気につながるでしょうか?当然、そのようなことにはならなく、反感を買うだけでしょう。社長がそう言うのであればなんとしても協力したい、と従業員に思ってもらえるほどの人間性がなければなりません。経営者は率先して心を高め、魂を磨く必要がここにあります。

 

 

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機関誌「盛和塾」22号の感想より その1

2016年11月19日 土曜日

 今年の6月より、稲盛和夫さんの主宰する経営塾「盛和塾」の札幌塾では、過去の機関誌を1号から順に週に1冊ずつ読み、感想文を提出するという「機関誌マラソン」という勉強会を行っています。

 今、22号まで進みましたが、その感想の一部を何度かに分けて紹介します。

 

 22号の塾長講話は「京セラ会計学」、機関誌の半分ほどのボリュームでした。そして、「あの日あの時 稲盛和夫氏」は住友生命の新井さん、安岡正篤関連で孔子に代表される中国古典の紐解きと塾長の生き方について、「経営の研究」はPHPの江口さんで、松下幸之助と塾長の比較、「心の研究」はお坊さんの井上さんの信念についての話。

 会計の知識や、中国古典などにもとづいた人としていかに生きるべきか、そして、松下さんのダム式経営の話を聞いた時の「思うことが大事」と気づいた塾長の気持ち、これらがなぜ大事なのか。以下、最近、私の考えていることを書きます。

 塾長の「経営の原点12ヶ条」は大事な順に書いてあり、その1条が、「事業の目的意義を明確にする」です。これは経営理念にあたります。そして2条は「具体的な目標を立てる」、過去機関誌には売上をいくらに、経費をいくらにするかという例もでてましたが、これは経営計画を立てるということです。塾長は経営計画は1年が読める限度だと話をしていますが、こうなりたいというビジョンは原町1、中京区1、京都1、日本1、世界1と示しています。経営理念を実現する姿がビジョンであり、そのためにどうすべきかを示すのが経営方針、それを計画に落としたのが中長期経営計画であり、そこから単年度の経営計画ができるのが一般的な考えで、この仕組みを経営管理システムと呼びます。経営理念というどのような会社にしたいのかという理想を計画という数値に落とし込むためには、会計の知識が絶対に必要です。

 

 

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会社を運転する4

2016年9月29日 木曜日

 ボート競技のナックルフォアは、漕ぎ手4人と舵手(だしゅ)1人の構成ですが、このような舵取りする人と漕ぎ手で構成されるボートで川下から川上へ向かうのが会社経営に似ていると思います。

 川は川上から川下に流れます。これは時代という流れで、黙っていると時代に流されてしまします。現状の位置にとどまるだけでも、漕ぎ手は息を合わせて漕がねばなりません。

 そして、時代の先に進んでいくには、舵手は先を読み正しく針路をとらねばなりません。

 運転の目的、目指す場所を示す経営理念、そこへ向かうための道筋を示す経営方針、具体的な行動を示す経営計画、これらがないボートは、どうなるでしょうか?

 

 

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会社を運転する3

2016年9月28日 水曜日

 車を運転する際には、通常目的と目的地があります。
買い物するためにショッピングセンターへ行く、給油をするためにガソリンスタンドへ行くなどです。まあ、時には運転を楽しむために目的地を決めずにドライブすることもあるかもしれません。

 会社を経営するにも、経営の目的やどんな会社にしたいとのかという目指すべき姿が必要です。目的地と現在地がわからなければ、どのように運転していいかわかりません。
目的地を決めずにただ運転だけを楽しむというのは個人の趣味ではありかもしれませんが、社員を巻き込む会社の運転には適しません。

 目的地はどこかという経営理念、そこへどのように向かうのかを考える経営方針、具体的な道順、運転方法を考える経営計画、これらを明確にし、現在どこをどう運転しているのかを把握し、計画との差異を確認しながら、運転方法や計画、方針を見直していくことが会社の運転に求められます。

 

 

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企業業績の要因 1.何が業績向上の要因か

2016年5月15日 日曜日

 3年前の5月29日のブログに以下のように書きました。
この問題提起に3年後の今、改めて答えてみたいと思います。

 私は企業業績の向上のためには経営理念に裏打ちされた経営計画が必要だと考えていますが、世の中には理念や計画がなくても業績の良い会社があります。

 では、企業の業績は何によって良かったり悪かったりするのでしょうか?

 企業は社会のニーズに応えて製品やサービスを提供します。社会のニーズとマッチしていなければ、受け入れられません。
つまり、社会という企業の外部環境と企業の内部環境がマッチしていることが業績につながると考えることができます。

 「行く川のながれは絶えずして、しかも本の水にあらず。」という鴨長明の方丈記を持ち出すまでもなく、社会は常に変化していますから、企業も変化しないと企業の外部環境と内部環境がミスマッチとなります。

 経営方針(経営戦略)、経営計画はまさに外部環境の変化を認識し、それに応じてどう企業が活動するかを決定するものです。
この意味で、企業業績向上のためには経営理念に裏打ちされた経営計画が必要だということがいえます。

 さて、最初に戻って、それではどうして理念や計画がなくても業績の良いところがあるのでしょう?

 

 

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人を通して事をなすということ

2016年5月13日 金曜日

 伊丹敬之著「経営を見る眼」(2007年 東洋経済新報社 1600円+税)には、「経営とは、人を通して事をなすこと」とあります。

 タクシーに乗って目的地へ行く、これはまさに運転手という他人を通して、目的地へ行くという事をなすことといえます。

 その場合、運転手に目的地を伝えることが必要ですし、運転手がその目的地までの道を知らなければ、いちいち道を教えることが必要となります。

 経営の目的である経営理念が明確でなければ目的地を伝えることはできません。
また経営理念の目的地だけでは、具体的にどこに向かって良いのかがわかりません。
経営理念の実現にむけ、具体的にどういう姿を目指すのかというビジョンと、そこへ到達するための道筋である経営方針、経営戦略が必要であり、さらに具体的な目前の計画、経営計画が必要です。

 そして計画通りに進んでいるのかいないのかを確認しながら、道を間違えたようなら正しい道に戻る、また計画していた道が工事中などで通れないときは別の道を探す、そんなことが必要です。

 

 

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管理会計と経営3

2016年4月29日 金曜日

 昨日、「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)より、
「管理会計とは、『戦略実施を目的としたマネジメントコントロールに関わった会計の分野』である。」(ここで、マネジメントコントロールとは、「PDCAサイクルを回すことにより、経営管理者が戦略実施を図るプロセス」ということであり、戦略実施とは、「経営方針、経営戦略を実現することを指します。)
という管理会計の定義を紹介しました。

管理会計における基本のPDCA

 また同書には、「経営方針とは、企業の経営理念や長期目的(成長や市場占有率などの長期目的)を指す。これに対して、経営戦略は経営方針を実現するために、ヒト・モノ・カネ・情報の経営資源を何に分配するかの大綱をいう」と書かれています。

 このシリーズの最初で説明したように管理会計とは経営のための会計です。
その経営とは、上記の谷先生の解説から「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」ということができるでしょう。そして、経営のための会計である管理会計は、「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセスのための会計」ということができるでしょう。

 

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経営方針 その2

2015年12月23日 水曜日

 昨日、「企業変革支援プログラム」より「経営方針」の項を紹介しました。
その内容は以下のとおりです。

 「経営方針とは、経営理念の実現を目指し、中期(3〜5年)のあるべき姿と目標を示し、それに到達するための道すじを示したものです。経営方針で は、時代の流れをつかみ、顧客の声に耳を傾け、自社の長所、短所を分析し、変化の中から自社が発展する道を見つけ出し、3〜5年の期間で達成する目標とそ れを実現するための方策を確定します。あなたの会社では、経営方針の策定をどのように行っていますか。」

 これに対し、以下の0点から5点で回答します。
0点:そのような必要性を感じない、
1点:必要性を認識しているが、その対応は場当たり的、
2点:行っているが特定の個人や部署に依存している、
3点:全社の智恵と情報を集め体系的に策定している、
4点:3点の状況に加え、それを定期的に見直ししている、
5点:経営方針が内部・外部環境の変化に適応し、社員の動機づけがなされ、全員参加型経営が実現している。

 単年度の経営計画は考えても、経営方針を定期的に考える仕組みを持つ会社の割合は多くはありません。
しかしながら、人材の採用、育成に関することや、大きな設備投資、そして時代に合わせた商品やサービスの展開など、単年度だけでは計画できないこともあります。

 これらの問題はまさしく、今後の経営環境の変化を考えたうえでの、経営資源(人、物、金)の配分をどうするかということであり、最終的な決定は経営資源の配分ができる経営者の仕事ということになります。




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小樽商科大学学術成果コレクションBarrel 無料ダウンロードできる拙論
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ウォーターフォールモデルの起源に関する考察 ウォーターフォールに関する誤解を解く

小椋, 俊秀 (2013-07-31)
商学討究, 64(1): 105-135

日本の中小企業における経営理念と経営計画の実態と業績に関する実証分析
小椋, 俊秀 (2014-08-18)
商学討究, 65(1): 137-163

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経営方針 その1

2015年12月22日 火曜日

 中小企業家同友会全国協議会より、「企業変革支援プログラム」という書籍がSTEP1とSTEP2と2種類出版されています。これは、「経営者の責任」、「経営理念を実践する過程」、「人を生かす経営の実践」、「市場・顧客及び自社の理解と対応状況」、「付加価値を高める」という5分野について、それぞれ4つから5つの質問があり、それについて0点から5点までの6段階で回答する事により、自社の立ち位置を確認し、ステップアップの方法を探るというものです。

 北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会では、この「企業変革支援プログラム」をテキストに、毎月1回、「企業変革支援プログラム実践道場」を開設しています。
毎回、10社ほどの経営者が参加し、「企業変革支援プログラム」の1項目について各社の状況や対策など意見交換をしていますが、この進行役を私が務めています。

 今月のテーマは、「経営方針」でした。
「企業変革支援プログラム」のその項の質問は、以下のものです。

 「経営方針とは、経営理念の実現を目指し、中期(3〜5年)のあるべき姿と目標を示し、それに到達するための道すじを示したものです。経営方針では、時代の流れをつかみ、顧客の声に耳を傾け、自社の長所、短所を分析し、変化の中から自社が発展する道を見つけ出し、3〜5年の期間で達成する目標とそれを実現するための方策を確定します。あなたの会社では、経営方針の策定をどのように行っていますか。」

 これに対し、以下の0点から5点で回答します。
0点:そのような必要性を感じない、
1点:必要性を認識しているが、その対応は場当たり的、
2点:行っているが特定の個人や部署に依存している、
3点:全社の智恵と情報を集め体系的に策定している、
4点:3点の状況に加え、それを定期的に見直ししている、
5点:経営方針が内部・外部環境の変化に適応し、社員の動機づけがなされ、全員参加型経営が実現している。

 続きはまた明日。




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