儲けの秘訣を伝授します

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会では「経営指針実践ゼミ」という勉強会を開催しています。これは、経営指針研究会を修了した人たちを対象とし、『企業変革支援プログラム ステップ2』をテキストとして、そこにある22項目について、毎月1項目ずつ2年半かけて実践状況を共有し、さらなるレベルアップを目指すという勉強会です。

経営指針研究会では1年かけて、経営理念、10年ビジョン、経営方針、経営計画という経営指針を成文化します。入会当初は「何のために経営ししているのか」と問われても、経営の意味もわからないという研究生も少なくない中、なんとか自分の体の中から思いを引き出して成文化していきますが、1年という期間ではやはりやっとなんとか形にしたという人が多いのではないでしょうか。

研究会での学びを実践に変えるには、やはりそのための練習が必要であり、そのための場が経営指針実践ゼミです。

本日、第17期の経営指針研究会の最終回となる総括報告会が開かれます。その席で、上記のような経営指針実践ゼミの紹介を行う予定です。

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昨日は、同友会札幌支部経営指針員会が行った2017年のアンケートより、経営指針の従業員との共有には時間がかかるようだという話をしました。

実際に32件の回答のうち、経営指針研究会参加後の経営指針共有状態に関する質問で、「共有できていない」を選択している回答が8件ありました。

そして、その中で「経営者の自覚が高まった」と回答している22件のなかでも、5件が「共有できていない」を選択しています。

これまでに紹介してきたアンケート結果より、
【仮説】経営者の自覚の高まりは、経営指針の従業員との共有を前提とするものではなく、経営理念の公開により生まれる
このような仮説を立てることができそうです。

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昨日に引き続き、2017年に行われた同友会札幌支部経営指針委員会が行ったアンケートの話です。32件の回答うち、経営指針実践の結果として1番多く選ばれたのは「経営者の自覚が高まった」という項目で22件ありました。

どんな場合に「経営者の自覚が高まった」と感じているのでしょうか？

まず、「経営者の自覚が高まった」と回答している22件のうち、経営指針研究会参加後には21件が経営理念を社外公開または社内公開していました。残りの1件は、経営指針が白紙の状態で経営指針研究会に参加し、参加後には経営理念は作成したが未公開、経営方針、経営計画については作成中であり、経営指針実践の結果としては「経営者の自覚が高まった」と「人材の育成につながった」の2つが選択されていました。

実はこの22件の中の8件は、研究会参加前後で経営理念の公開度合いは変化していません。参加前から経営理念が社外公開だった会社は6社あり、これらはこれ以上の公開度合いがありません（経営理念については、社外公開、社内公開、作成したが未公開、作成中、なし、以上の5つからの選択となっています）。また、参加前に経営理念が社内公開だったのは5件あり、参加後には3件は社外公開になっていますが、2件は社内公開のままでした。

研究会参加前から経営理念が社外公開であった会社6社のうち3社は経営方針、経営計画も社外公開でした。このような会社はすでにできあがっているように思いますが、それでも「経営者の自覚が高まった」と回答しています。この3社のうちの2社が自由記述欄にコメントを記入しています。

その内容は、経営指針は長期にわっての実践が必要ですぐには効果がでないというものと、知っていると共有しているのとは全く違うもので、従業員との共有はまだまだ不十分だというものでした。この話、明日に続きます。

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3連休前の1月8日金曜日の「経営指針と経営者の自覚 1」の続きです。
前回は、アンケートから経営指針実践の結果として「経営者の自覚が高まった」という回答が一番多かったという内容でした。

その中で、「経営者の自覚が高まった」という回答を選択していないケースは以下の3パターンがありました。

一つめは、経営者以外の人が参加していた場合。一応アンケートの質問には「経営者（参加者）」とはあるのですが、かっこの記述はあまり意識されていないのではと思います。

二つめは、経営指針実践の効果が無かった場合。経営指針実践の結果を問う質問には、何もえらんでいなかったり、ネガティブな項目である「効果なし」を選んでいる場合です。

最後の三つめは、経営指針参加前から経営理念や経営計画に取り組んでいるなど、経営者の自覚がすでに高まっていたと推測される場合です。

2番目に関してはもう少し深く分析する必要がありますが、それはまた明日のブログで。

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昨日、同友会の経営指針研究会では経営理念作成時に「何のために経営しているのか」という問いがあり、それは経営姿勢確立のための問いだといえるでしょうと書きました。

また、 最近、同友会の全国組織である中同協の勉強会では
1.自己姿勢の確立→2.経営姿勢の確立→3.経営理念の確立
ということがいわれているそうです、ということも書きました。

では、なぜ1.自己姿勢の確立というのが2.経営姿勢の確立の前に設けられたのでしょう。

同友会の経営指針はベースに「人を生かす経営（労使見解）」という考え方があり、それは従業員がいることが前提となります。しかし、最近は自分一人で個人事業主となったり法人を運営している人が同友会会員に増えており、経営指針研究会にも参加しています。そのような背景から2.経営姿勢の確立の前に1.自己姿勢の確立が明記されたのではないかと推測します。

また、従業員の有無に関係なく、経営姿勢確立の前提として経営者自身の自己姿勢の確立があり、経営理念作成時の質問にも「大切にしている価値観、人生観」というのがあります。

会社という組織で働く場合、人生の目的と仕事の目的をどれだけ重ね合わせることができるのかが重要なことと思います。そのためには、経営者に限らず働く人それぞれの自己姿勢の確立と会社の目的である経営理念の確立が必要です。

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昨日は別テーマでしたが、それ以前の5回にわたってこのテーマで書きましたが、そこから見えたことは、経営者の自覚の高まりが経営指針による経営の変化の第一歩ではないだろうかということです。

アンケートデータを整理すると、経営理念の「ない」状態から経営指針研究会に参加した会社は12ケースあり、そこから経営理念を作り上げた（社外公開、社内公開、作成したが未公開）会社10のケースのうち、経営者の自覚にいたらなかったのは3ケースあり、それは、経営指針実践の結果として「作成したが使っていない」を選択しているケース、「効果なし」を選択しているケース、実践の結果として何も選択していないケース、以上の3ケースでした。

アンケート全体を見ても、経営指針実践の結果が何もなかったのは上記の3ケースの他、作り上げることができなかった（作成途中）であった1ケースだけででした。

以上のことを踏まえて、「 経営者の自覚の高まりが経営指針による経営の変化の第一歩ではないだろうか 」と思うのですが、あくまで限られたアンケートからの推測であり、これを確かめるには複数の経営指針研究会参加者を調査（観察、インタビューなど） する しかありません。

また、経営者の自覚が第一歩であるならば、第二歩以降の変化はどうなのか、次からはこれをテーマにしたいと思います。

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北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会が2017年に行ったアンケートは、その時点で経営指針研究会を修了した人のうちその時点でファックス連絡可能な169人に対して質問票が送られ、32名からの回答がありました。

その中で、経営指針による成果として「経営者の自覚が高まった」を選択している回答は22件あり、10件はそれを選んでいません。選んでいない、つまり経営指針研究会の1年を経て経営者の自覚が高まっていない10件はどのようなケースなのでしょうか。

これを考えるにあたって、経営理念の状態を問う質問を基準にしてみました。研究会参加前後による経営理念の状態を問う質問で、1.社外公開した、2.社内公開した、3.作成したが未公開、4、作成途中、5、ない、これを研究会の参加前と参加後でどうであるかという問いかけです。

さて、経営者の自覚が高まっていないケースはどんなケースか？きっと、研究会に参加はしたが何らかの理由で形だけ籍があったような、真剣に参加できていなかった人ではないか？そうであれば経営理念も作れていないのではないだろうか？そんな思いがありましたが、調べてみると経営理念の変化は次のような状況でした。

1.社外公開から社外公開へ　3件
2.社内公開から社外公開へ　1件
3.ないから社外公開へ　1件
4.ないから社内公開へ　3件
5.ないから作成途中へ　1件
6.ないからないへ　1件

経営指針研究会に参加してもまだ経営理念ができていない5や6のケースは1件ずつしかありません。そして、研究会参加前にすでに経営理念ができあがっている1と2のケース4件がありました。この場合、経営者の自覚はすでに高まっていたと考えることが出来るでしょう。では、残りの3と4の合わせて4件はどのようなケースなのか。この話明日に続きます。

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昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催による「第16期経営指針研究会＆第1期経営指針実践ゼミ合同報告会」が開催されました。研究会の報告会は本来は今年の春に行われるものですが、新型コロナの影響のため延期されていたものです。

16期研究生の1年間の取り組み、そして第1期実践ゼミ生の2年半の取り組み（14期研究生から実践ゼミへ移行していますので合わせると3年半のとりくみとなります）を聞いていて、経営指針委員やサポーターとして関わっていたこともあり感慨深いものがありました。

さて、今日のタイトルの「経営指針による経営の変化」とサブタイトルの「経営者の自覚」ですが、昨日の皆さんの発表を聞いていて改めて思ったのが、タイトルである「 経営指針による経営の変化」 には一定のプロセスがあるようだということと、その第一歩がサブタイトルの「経営者の自覚」であるということです。

昨日の発表、そして自分の経験や今までの研究生の話から、経営指針研究会入会時点では、経営とは何かがわかっていない人が多いことがわかります。目先の仕事はしていても会社の将来を考えそれに備えるということをしていません。

研究会に入会し、経営理念に取り組むと、一番最初に「何のために経営するのか」という問いに向かい合うことになります。そこで経営とは何か、経営者はなにをしなければならないのかを考えることになります。

この話、しばらく続きます。

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昨日、
「まずは経営者が会社、そして経営に対する思いを語ることが必要なのですが、そのためにはまず自らの思いを定めなければなりませんし、さらにそのためには考えなければなりません。」
と書きました。

同友会の経営指針研究会に入りせっかく経営理念を考え成文化しても会社でそれを発表していない会社もありますし、研究会に入会していない多くの小さな会社では経営に対する思いを経営者が語るということも少ないでしょう。

先般の経営指針研究会の中間発表会では、研究会に入り経営理念を考える際に社内で話し合ったさいに、「今まで長く働いてきたが、こんな話をしてくれた経営者は初めてだ」と言った職人のおじいちゃんの話がありました。

語っただけで共有できるというものではありませんが、まずは経営者が思いを語ること、そこから始まります。

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シューマッハの「偶然の事象は計画作成の領域外である」という言葉がミンツバーグの著書で紹介されています。

同友会の経営指針研究会で経営計画に取り組んでいると、「買う買わないはお客さんの判断なのだから売上の計画なんて立てられない」という声を聞きます。一方、「売上計画、販売目標のない経営なんて考えられない」という声も聞きます。

お客さんが買うか買わないかというレベルは「偶然の事象」であり、計画に従って活動しお客さんの購買につなげるのは「偶然の事象」の対極にある「活動」のレベルです。

この「活動」とは、自社を取り巻く環境（特にお客さんとなりえる人たち）に働きかけるという「活動」であり、それは社会性を広める・深めるということになるのだろうと思います。

最初は売上の希望額しか書けなかったのが、数年後には営業活動の実行計画を伴った具体的な売上目標を計画するようなる例を目にしますが、その過程では社会に対しての働きかけの試行錯誤が存在します。

「偶然の事象」とは自分たちのコントロールの範囲外ということですので、「偶然の事象」を少なくするためには自分たちの活動によってコントロールできる範囲を広げることです。そのためには、『7つの習慣』の最初にあげられている「主体性を発揮する」ということが大事なのだと実感します。

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