儲けの秘訣を伝授します

　「会計の数値は、飛行機のコックピットにある計器盤の数値に例えることができ、パイロットが計器盤の数値を頼りに操縦するように、経営者は会計数字を読み取りながら会社の舵取りをしなければならない」と、稲盛和夫さんはおっしゃいます。

　しかしながら、小さな会社の多くの経営者は会計や経営の自動車免許さえ持っておらず、いきなり飛行機の操縦をすることは無理なのが現状です。

　経営者は、まず、自動車学校で学科教習や技能教習を受けるように、会計を含めた経営全般のことについて基本的な知識を学ぶ必要があります。

　北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会では経営指針研究会、企業変革支援プログラム実践道場などを運営していますが、全国の中小企業家同友会で行っている経営指針成文化・実践運動は最適な勉強の場だと思います。

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　9月2日の土曜日の午後、4時間かけて、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の管理会計勉強会の講師をしてきました。今日はその時の内容から「儲かったお金はどこにあるのか？」についてのポイントを紹介します。

　決算書の損益計算書には当期純利益という最終的な利益の金額が記載されています。
翌期の損益計算書は売上ゼロ、費用ゼロ、利益ゼロのゼロからのスタートとなりますが、この当期純利益は貸借対照表の純資産の部に組み込まれています。

　貸借対照表の純資産の額が当期純利益のぶん増えたとすると、それに合わせて資産の部も増えています。しかし、その増分が現金預金であるとは限りません。売掛金かもしれませんし、たな卸資産、いわゆる在庫かもしれませんし、土地や建物かもしれません。

　また、利益で資産が増える以外にも、貸借対照表の中での移動、たとえば現預金で固定資産を購入する、借入をして現預金が増える、借入返済をして現預金が減るなどのこともおこります。

　現預金がどのように動いたのかを示すのがキャッシュフロー計算書ですが、中小企業経営者にはあまりなじみはないようです。
まずは、前期やそれ以前の貸借対照表を見比べ、どのように変化をしてきたか検討することが有効でしょう。

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　8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加し、26日の閉会前にまとめとして10分間のスピーチをしてきました。その時に、3つのことをお話ししたいと準備をしていましたが、昨日までに、「労使見解をいかに実現させるか」、「学びの公共性」と2つの話をこちらでお話しましたので、今日は最後の「経営指針が必要な理由」について話をしておきます。

　「経営指針が必要な理由」ですが、端的に言えば経営指針がなければ会社が続かないからです。会社というのは粗利のとれる仕事があれば問題なく続くのですが、会社をとりまく社会が時代とともに変化し、以前あった仕事が無くなっていきます。そうして、危機感を感じて経営指針研究会に入会する経営者が多いのです。

　経営指針研究会で何を学ぶかというと、何のために経営をするのか（経営理念・ビジョン）ということを考えることと、どのように経営するのか（経営方針・経営計画）ということを考えることで、これは将来を考えそれに備えるということです。

　まずは、経営者がこの大切さを学び、実践することが必要ですが、経営者一人の努力ではできることに限りがあります。会社の永続を考えれば会社の維持・発展は必須であり、そのためには経営者一人ではなく従業員の経営指針の参画が不可欠です。

この従業員の参画のためには、経営者の想いが従業員に伝わる必要があります。
（以上前半部分、後半はまた明日）

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　8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加して、改めて思ったことが、今日のタイトル「学びの公共性」ということです。

　14期経営指針では5名ほどのメンバーが1つの班となり、全体で5班の構成となっています。このそれぞれの班で研究会を行い、自社の発表をし、また他社の発表を聞き、意見を交換し合います。この時、他社の話をどこまで自分事として真剣に考えるかで学びのレベルが変わってきますし、逆に自社の真剣な取り組み度合いが他社の学びの深さに影響します。

　また、今回のような全班が参加する行事などを通して、他の班の学びが自分たちの班の学びに影響し、またその逆もあります。さらに言えば、14期の学びが次の15期、16期に影響し、その運営をサポートしている経営指針委員会のメンバーそれぞれにも影響します。委員会メンバーが受けた影響は、それぞれのメンバーが所属する地区会など、同友会全体に影響してきますし、ひいては日本の中小企業全体のレベルに影響する可能性を秘めています。

　つまり、自分の学びは単に自分のためだけではなく、世のため、社会のためにつながる学びであり、それが「学びの公共性」ということにつながります。

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　8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加し、26日の閉会前にまとめとして10分間のスピーチをしてきました。

　その時に、3つのことをお話ししたいと準備をしていましたが、いざ話し始めると2つまでで時間切れとなりましたので、3つ目の話題「労使見解をいかに実現させるか」をこちらに記載しておきます。

　「人を生かす経営」にある「中小企業における労使関係の見解」、いわゆる労使見解では、経営者の仕事はいろいろあるが、
「なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自主性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」
と書かれています。

　まずは「労働者の生活を保障する」、これは従業員の将来に責任を持つということであり、また、昨今の風潮では労働時間を少なくしていきながら待遇を良くしていくという、労働条件の改善ということにつながります。

　経営学に良く取り上げられる、ハーズバーグという心理学者が提唱した「動機づけ・衛生理論」では、やる気と不満の原因は別物であり、不満の原因を解消したからと言ってやる気がでるものではないといっています。そして、さきほどの労働条件は不満の原因であり、これをいくら改善したとしてもやる気がでるわけではないということです。やる気の原因としては、達成感や承認などがあげられています。

　マズローの欲求段階説というのも経営学には良く出てきます。これは人の欲望は低次の欲求から順番に満たされるものであるというもので、最高次の欲求として「自己実現」があげられており、この「自己実現」の過程に承認があり、「自己実現」の結果としての達成感があります。つまり、やる気を起こしていくためには、「自己実現」へ進んでいく必要があります。

　では、「自己実現」とは何か？私は、「自分の内にあって、社会に欠けているものを、自分の内から外にだしていくこと」と解釈しています。言葉を変えると「才能を見つける、開花させる、伸ばしていく」ということです。

　従業員の将来を保障しながら、これは労働条件を改善しながらということにつながりますが、従業員の才能を伸ばしていく、これが経営者がしていかなければならないことであり、労使見解の実現への道です。

　そして、これを行っていくには、労働生産性の向上ということが必要になりますが、中小企業、特に小さな会社がいかに労働生産性を向上させるかということについては、また別の機会にお話しできればと思います。（8月29日の研究報告会がこちらのテーマです。興味のある方は、こちら　http://www.thinkweb.co.jp/misc/seminar.php　からお申し込みください。）

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　学びの公共性ということで話を進めてきましたが、簡単に言うと、誰かが必要とする学びは他の誰かも必要としており、その際に、その先に学んだ人の経験が後の人の学びにも役立つということです。

　中小企業家同友会で行っている経営指針成文化・実践運動は、経営指針研究会での作成がゴールではなく、その社内での実践が大事なところです。
この社内での実践の学びをどのようにして「公共的」なものにするか、ここがひとつの課題でもあります。

　弊社では弊社の仕事の一環として、経営指針社内実践のお手伝いをすることにより、社内実践のノウハウを「公共的」なものとして共有できる仕組みを作っています。

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　昨日話題にした北海道中小企業家同友会札幌支部で行っている経営指針研究会ですが、こちらでは過去の研究会修了者が現在の研究生の学びをサポートするサポーター制度がとられています。

　研究生自らが学ぶことが研究会の原則ですが、同友会の経営指針の本来の学びから逸脱しないよう、その進行を見守り、必要に応じてアドバイスをするのがサポーターです。

　このサポーター制度というのも、昨日までお話ししていた学びの公共性のひとつです。
過去の自分たちの研究生としての学び（その時もその当時のサポーターのサポートをうけています）が、次の研究生にも生かされているのです。

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　例えば、北海道中小企業家同友会札幌支部で行っている経営指針研究会、こちらは経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画を成文化しPDCAを回しながら理念の実現に向かって経営しよういう1年かけた勉強会ですが、今年で14期となり、のべ250名ほどの経営者が受講しています。

　どこかの会社が必要としていることが、他所の会社でも必要としている例のひとつです。

　今年、14期の研究性は25名集まり、5名ずつの5班に分かれましたが、自分の勉強だけではなく同じ班の他の4人の勉強過程もやはり自分の勉強になり、また自分の勉強過程が他の4人の勉強になる、これが「学びの公共性」の一端です。

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　話を
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
の4つの変化に戻します。

　昨日まで書いた、世のため他人のためとなる大義名分の高い公明正大な経営理念を考えるというのが、経営指針研究会に参加した経営者がまず行うことであり、上記の１に該当します。

　そして、その経営理念は、従業員に伝え、浸透させなければなりません。
ここに2.社内コミュニケーションの変化が必要となります。
経営理念が経営者の頭の中にだけあっては浸透にならないからです。

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