儲けの秘訣を伝授します

3連休前の1月8日金曜日の「経営指針と経営者の自覚 1」の続きです。
前回は、アンケートから経営指針実践の結果として「経営者の自覚が高まった」という回答が一番多かったという内容でした。

その中で、「経営者の自覚が高まった」という回答を選択していないケースは以下の3パターンがありました。

一つめは、経営者以外の人が参加していた場合。一応アンケートの質問には「経営者（参加者）」とはあるのですが、かっこの記述はあまり意識されていないのではと思います。

二つめは、経営指針実践の効果が無かった場合。経営指針実践の結果を問う質問には、何もえらんでいなかったり、ネガティブな項目である「効果なし」を選んでいる場合です。

最後の三つめは、経営指針参加前から経営理念や経営計画に取り組んでいるなど、経営者の自覚がすでに高まっていたと推測される場合です。

2番目に関してはもう少し深く分析する必要がありますが、それはまた明日のブログで。

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昨日、同友会の経営指針研究会では経営理念作成時に「何のために経営しているのか」という問いがあり、それは経営姿勢確立のための問いだといえるでしょうと書きました。

また、 最近、同友会の全国組織である中同協の勉強会では
1.自己姿勢の確立→2.経営姿勢の確立→3.経営理念の確立
ということがいわれているそうです、ということも書きました。

では、なぜ1.自己姿勢の確立というのが2.経営姿勢の確立の前に設けられたのでしょう。

同友会の経営指針はベースに「人を生かす経営（労使見解）」という考え方があり、それは従業員がいることが前提となります。しかし、最近は自分一人で個人事業主となったり法人を運営している人が同友会会員に増えており、経営指針研究会にも参加しています。そのような背景から2.経営姿勢の確立の前に1.自己姿勢の確立が明記されたのではないかと推測します。

また、従業員の有無に関係なく、経営姿勢確立の前提として経営者自身の自己姿勢の確立があり、経営理念作成時の質問にも「大切にしている価値観、人生観」というのがあります。

会社という組織で働く場合、人生の目的と仕事の目的をどれだけ重ね合わせることができるのかが重要なことと思います。そのためには、経営者に限らず働く人それぞれの自己姿勢の確立と会社の目的である経営理念の確立が必要です。

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昨日は別テーマでしたが、それ以前の5回にわたってこのテーマで書きましたが、そこから見えたことは、経営者の自覚の高まりが経営指針による経営の変化の第一歩ではないだろうかということです。

アンケートデータを整理すると、経営理念の「ない」状態から経営指針研究会に参加した会社は12ケースあり、そこから経営理念を作り上げた（社外公開、社内公開、作成したが未公開）会社10のケースのうち、経営者の自覚にいたらなかったのは3ケースあり、それは、経営指針実践の結果として「作成したが使っていない」を選択しているケース、「効果なし」を選択しているケース、実践の結果として何も選択していないケース、以上の3ケースでした。

アンケート全体を見ても、経営指針実践の結果が何もなかったのは上記の3ケースの他、作り上げることができなかった（作成途中）であった1ケースだけででした。

以上のことを踏まえて、「 経営者の自覚の高まりが経営指針による経営の変化の第一歩ではないだろうか 」と思うのですが、あくまで限られたアンケートからの推測であり、これを確かめるには複数の経営指針研究会参加者を調査（観察、インタビューなど） する しかありません。

また、経営者の自覚が第一歩であるならば、第二歩以降の変化はどうなのか、次からはこれをテーマにしたいと思います。

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北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会が2017年に行ったアンケートは、その時点で経営指針研究会を修了した人のうちその時点でファックス連絡可能な169人に対して質問票が送られ、32名からの回答がありました。

その中で、経営指針による成果として「経営者の自覚が高まった」を選択している回答は22件あり、10件はそれを選んでいません。選んでいない、つまり経営指針研究会の1年を経て経営者の自覚が高まっていない10件はどのようなケースなのでしょうか。

これを考えるにあたって、経営理念の状態を問う質問を基準にしてみました。研究会参加前後による経営理念の状態を問う質問で、1.社外公開した、2.社内公開した、3.作成したが未公開、4、作成途中、5、ない、これを研究会の参加前と参加後でどうであるかという問いかけです。

さて、経営者の自覚が高まっていないケースはどんなケースか？きっと、研究会に参加はしたが何らかの理由で形だけ籍があったような、真剣に参加できていなかった人ではないか？そうであれば経営理念も作れていないのではないだろうか？そんな思いがありましたが、調べてみると経営理念の変化は次のような状況でした。

1.社外公開から社外公開へ　3件
2.社内公開から社外公開へ　1件
3.ないから社外公開へ　1件
4.ないから社内公開へ　3件
5.ないから作成途中へ　1件
6.ないからないへ　1件

経営指針研究会に参加してもまだ経営理念ができていない5や6のケースは1件ずつしかありません。そして、研究会参加前にすでに経営理念ができあがっている1と2のケース4件がありました。この場合、経営者の自覚はすでに高まっていたと考えることが出来るでしょう。では、残りの3と4の合わせて4件はどのようなケースなのか。この話明日に続きます。

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昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催による「第16期経営指針研究会＆第1期経営指針実践ゼミ合同報告会」が開催されました。研究会の報告会は本来は今年の春に行われるものですが、新型コロナの影響のため延期されていたものです。

16期研究生の1年間の取り組み、そして第1期実践ゼミ生の2年半の取り組み（14期研究生から実践ゼミへ移行していますので合わせると3年半のとりくみとなります）を聞いていて、経営指針委員やサポーターとして関わっていたこともあり感慨深いものがありました。

さて、今日のタイトルの「経営指針による経営の変化」とサブタイトルの「経営者の自覚」ですが、昨日の皆さんの発表を聞いていて改めて思ったのが、タイトルである「 経営指針による経営の変化」 には一定のプロセスがあるようだということと、その第一歩がサブタイトルの「経営者の自覚」であるということです。

昨日の発表、そして自分の経験や今までの研究生の話から、経営指針研究会入会時点では、経営とは何かがわかっていない人が多いことがわかります。目先の仕事はしていても会社の将来を考えそれに備えるということをしていません。

研究会に入会し、経営理念に取り組むと、一番最初に「何のために経営するのか」という問いに向かい合うことになります。そこで経営とは何か、経営者はなにをしなければならないのかを考えることになります。

この話、しばらく続きます。

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昨日、
「まずは経営者が会社、そして経営に対する思いを語ることが必要なのですが、そのためにはまず自らの思いを定めなければなりませんし、さらにそのためには考えなければなりません。」
と書きました。

同友会の経営指針研究会に入りせっかく経営理念を考え成文化しても会社でそれを発表していない会社もありますし、研究会に入会していない多くの小さな会社では経営に対する思いを経営者が語るということも少ないでしょう。

先般の経営指針研究会の中間発表会では、研究会に入り経営理念を考える際に社内で話し合ったさいに、「今まで長く働いてきたが、こんな話をしてくれた経営者は初めてだ」と言った職人のおじいちゃんの話がありました。

語っただけで共有できるというものではありませんが、まずは経営者が思いを語ること、そこから始まります。

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シューマッハの「偶然の事象は計画作成の領域外である」という言葉がミンツバーグの著書で紹介されています。

同友会の経営指針研究会で経営計画に取り組んでいると、「買う買わないはお客さんの判断なのだから売上の計画なんて立てられない」という声を聞きます。一方、「売上計画、販売目標のない経営なんて考えられない」という声も聞きます。

お客さんが買うか買わないかというレベルは「偶然の事象」であり、計画に従って活動しお客さんの購買につなげるのは「偶然の事象」の対極にある「活動」のレベルです。

この「活動」とは、自社を取り巻く環境（特にお客さんとなりえる人たち）に働きかけるという「活動」であり、それは社会性を広める・深めるということになるのだろうと思います。

最初は売上の希望額しか書けなかったのが、数年後には営業活動の実行計画を伴った具体的な売上目標を計画するようなる例を目にしますが、その過程では社会に対しての働きかけの試行錯誤が存在します。

「偶然の事象」とは自分たちのコントロールの範囲外ということですので、「偶然の事象」を少なくするためには自分たちの活動によってコントロールできる範囲を広げることです。そのためには、『7つの習慣』の最初にあげられている「主体性を発揮する」ということが大事なのだと実感します。

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ここ数か月、会計の解説講義をする機会が続いています。
6月、7月、8月と3ヶ月に渡り月に一度ずつ合計3回で、これ以上やさしく解説できない会計講座として、北海道中小企業家同友会札幌支部中央北地区主催の経営講座の講師をし、8月には、やはり同友会の経営指針研究会の一泊研修時に経営計画立案に必要な会計講座を行いました。
そして、昨日、北海道科学大学の社会人向け講座である「ビジネスキャリアアップ育成プログラム」の「財務分析」講座の1回目の授業をしてきました。これは9月に2回、10月に2回の計4回の講義となります。

なぜ、このように会計の話をする機会が増えたのか？
それはやはり組織に属する人間には会計の知識が役に立つからです。
会計とは会社の実態を表すための共通の言語です。
ですから、稲盛和夫さんは、「会計がわからんで経営ができるか！」とおっしゃるのです。
会計がわからないということは会社の実態がわからないということだからです。

一方、小規模企業の多くの経営者は会計に馴染みがありません。
いえ、大企業の経営者でもわかっていらっしゃらない方もいるようです。
ましてや、そこで働く人たちで会計を理解しているのは、仕事で経理業務に携わっているかたぐらいかもしれません。

会社の経営と会計とを結びつけて理解する、そういうことが求められているのだと思います。

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北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第16期気家指針研究会一泊研修会参加のために朝里クラッセホテルに宿泊しています。
私は経営指針委員として研究生の方々の経営理念・10年ビジョンの発表を聞く立場です。

昨日、13名の研究生それぞれから理念とビジョン、そして研究会の参加動機を聞きました。
聞いて感じたことは、これは私が10年ほど前に研究会に参加した時もそうだったのですが、仕事はしていても経営をしていなかった、そういう人が少なくないのではということです。

経営理念作成シートにある最初の問いは「何のために経営をしているのか」です。
多くの人がこの問いに「うーん」とうなったのではないかと想像します。

自社の将来に対してじっくり想いを浮かべることなく、目先の仕事に振り回されてきた、そんな人が多いのだと思います。研究会に入って、自社の略年史づくりで改めて自社の来た道が見えたとの声もあ
目先のことに追われて結果だけが残る。これはバックミラーを見ながら運転しているようなものです。
行き先とルートを決め、現在どこにいるのか、いつどこにつくのか、こういうことがわかっているのが経営なのではないかと思います。

さて、2日目の本日は午前中2時間ほど、経営計画作成のために必要な会計の勉強会の講師役です。
 

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昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会による第2期経営指針実践ゼミの1回目が開催され、私はサポートとして参加しました。

実践ゼミとは、経営指針研究会で経営指針を作成した後、それをいかに社内に浸透させ、定着させていくか、その実践をはかるための勉強会です。

参加者の皆さんの自己紹介や実践ゼミへの参加動機を伺っていて、以前からお話ししている近接性ということと、それとは別に浸透性というキーワードが頭に浮かびました。

一人で仕事をしていたのが家族に広がり、そして他人を雇いとその範囲が広がる、これが会社の成長といえますが、中小企業の特徴としてはこの逆である、より身近なものを大事にするという近接性というところが、その特徴といえます。
繰り返しになりますが、逆にそれを打破していくのが会社の成長です。

もうひとつ、家族という同じレベルを範囲とした会社であっても、その協力度合いは様々であり、その差のもとは同じ想い、想いの共有度合いではないかと思います。
それは言葉を変えると、何のために経営するのか、この会社があるのかという経営理念の浸透度合いでもあります。

経営者には創業者と後継者がいるわけですが、創業者には近接性、後継者には浸透性がキーワードになるのではと思った、昨日の実践ゼミでした。

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