儲けの秘訣を伝授します

　例えば、北海道中小企業家同友会札幌支部で行っている経営指針研究会、こちらは経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画を成文化しPDCAを回しながら理念の実現に向かって経営しよういう1年かけた勉強会ですが、今年で14期となり、のべ250名ほどの経営者が受講しています。

　どこかの会社が必要としていることが、他所の会社でも必要としている例のひとつです。

　今年、14期の研究性は25名集まり、5名ずつの5班に分かれましたが、自分の勉強だけではなく同じ班の他の4人の勉強過程もやはり自分の勉強になり、また自分の勉強過程が他の4人の勉強になる、これが「学びの公共性」の一端です。

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　話を
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
の4つの変化に戻します。

　昨日まで書いた、世のため他人のためとなる大義名分の高い公明正大な経営理念を考えるというのが、経営指針研究会に参加した経営者がまず行うことであり、上記の１に該当します。

　そして、その経営理念は、従業員に伝え、浸透させなければなりません。
ここに2.社内コミュニケーションの変化が必要となります。
経営理念が経営者の頭の中にだけあっては浸透にならないからです。

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　昨日、
「どうして、中小企業家同友会の経営指針を実践している会社は業績が良いのでしょうか？
それについて、1.経営者の変化、2.社内コミュニケーションの変化、3.従業員の変化、4.社内の仕組み・制度の変化、という4点から考えてみます。」
と書きました。

　今日は、まず、「1.経営者の変化」について考えます。

　同友会札幌支部の行っている経営指針研究会は1年16講で経営理念、ビジョン、方針、計画の立案と実践の方法を学ぶ勉強会です。

　ここに参加しようという人は、経営に対して危機感を持っている人、もしくはより良い経営を目指そうと勉強熱心な人、もしくは断れない他の人から勧められた人というところです。

　圧倒的に多いのは、経営に対して危機感を持っている人です。今のままじゃ経営が続かない、藁にでもすがりたい気持ちで入会してきます。

　同友会の勉強会に参加してくるくらいですから、もともと怠け者の経営者ではありません。ただ目先の仕事をこなすことと経営の違いに気付かず、経営せずに仕事だけしてきた、そんな人が多いように感じます。

　研究会で学ぶことは、会社の将来を考える大事さです。
経営指針とは会社の将来の設計図をつくるようなものです。

　ここに経営者の意識の大きな変化の一つがあります。

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　昨日、「経営者の想いを従業員に伝える」には、
経営者が従業員とコミュニケーションを取る、話をする機会を作ること、
ここからスタートします、と書きました。

　それぞれ仕事で忙しく話をする時間がとれないという人も多いかと思います。
しかし、例えば京セラ創業者の稲盛和夫さんは、
・必要とあらば仕事の手を止め、何時間も話をした
・従業員を50人ずつくらいに分け、12月はほぼ連日忘年会を開催し、話をしてまわった
・誕生会をしている会社があると知ると、すぐに自社に取り入れ話をする機会とした
など、積極的にそのような時間をとる努力をしています。

　同友会の経営指針研究会出身者のある会社では、
・休憩時間を一緒に過ごす
・懇親会で会話が盛り上がるような企画をするなど工夫をする
など、やはりいろいろ取り組んでいます。

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北海道中小企業家同友会経営指針委員会、高原全道委員長によるわかりやすい経営指針実践談です。

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　中小企業家同友会全国協議会から1975年に発表された「中小企業における労使関係の見解（労使見解）」という文章は同友会活動の根幹といわれています。

　4月15日に行われた札幌支部の第14期経営指針研究会第1講でも、午前中にこの文章を輪読しましたし、午後はその内容についての討議を行いました。
労使見解に関係する討議テーマは「経営者の責任」と「対等な労使関係」でした。

　　「労使見解」の「経営者の責任」の節には、「経営者である以上、いかに経営環境がきびしくとも、時代の変化に対応して、経営を維持し発展させる責任があります」と書かれています。

　明日、まずはこの「経営者の責任」に関して考えます。

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　昨日の北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第14期経営指針研究会第１講で、財務指標に関する話を中心に１時間ほど講義をしましたが、労働分配率についても解説しました。その話を紹介します。

　労働分配率とは人件費を付加価値で割った率ですが、新テキスト「経営指針成文化と実践の手引き」には、「60％以下が望まれます」と書かれています。

　このブログで何度か紹介していますが、「科学的管理法」で有名なフレデリック・テイラーは賃金を上げてなおかつ労働分配率を下げる方法を提唱しています。

　賃金水準（＝人件費÷従業員数）は、一人当たりの付加価値（＝付加価値÷従業員数）と労働分配率（＝人件費÷付加価値）の積で表されます。
（図では、製造業を想定し、人件費ではなく労務費と表現しています）
労働分配率を低くしながら「高い賃金」を実現させるためには「一人当たりの付加価値」を高めるしかありません。

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　本日、北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会第1講が行われました。
私も財務指標の解説を中心に1時間お話ししましたが、朝の9時から17時までびっちりの講義・討議、そして2時間の懇親会という密度の濃いものでした。

　今期の受講生は1グループ5名のグループが5つの25名、各グループには過去の研究会修了者であるサポータ2名がつきサポータは計10名、その他経営指針委員会のメンバー5名がと事務局2名も参加し、合計42名の参加となりました。

　今期からはテキストとカリキュラムが変わり1年間16回の勉強会となりますが、この1年で皆さんがどのように変化されるか楽しみです。

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　昨日、経営指針の効果は2つあり、その一つは経営者の意識が変わることで、もうひとつは、会社全体が一丸となるための方法がわかる、と紹介しました。

　前者の経営者の意識については、1年間の経営指針研究会期間中に、ほとんどの人の意識が変わります。もともと、研究会に参加しようと手を挙げた時点で現在の状況に危機感を感じている人達です。

　また、後者に関しては、研究会での経営者の学びだけではすぐに全社一丸となるものではありません。こちらは仕組み作りと従業員の意識の改革に時間がかかります。
時間はかかりますが、どうすればそうできるかということを研究会で学びますので、後はそれを実践していくことが必要です。

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　昨日紹介したように、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第14期経営指針研究会のテキストとなる「経営指針成文化と実践の手引き」は昨年12月に内容が改定され、そこでは経営指針は、経営理念、10年ビジョン、経営方針、経営計画の4つからなるとされています。

　経営理念は、企業の目的であり、目指す姿であり、価値判断の基準になるものです。
10年ビジョンは、経営理念実現に向かっての10年後の理想的な未来像であり、ありたい姿です。
経営方針とは、ビジョン実現のための中期目標とその道筋を示すものです。
そして、経営計画とは経営方針実現のための具体的な手段、方法、手順です。

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　今日は北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第14期経営指針研究会のオリエンテーションがあり、私はそこで「なぜ経営指針が必要か」というテーマで少しお話しすることになっています。

　この経営指針研究会では「経営指針成文化と実践の手引き」というテキストを使いますが、これは昨年12月に内容が改定され出版されたものです。

　その大きな変更点の一つに、経営指針に10年ビジョンが加えられたことがあげられます。
従来、経営指針とは、経営理念、経営方針、経営計画の3つからなるとされていましたが、新しいテキストでは経営理念、10年ビジョン、経営方針、経営計画の4つからなるとされています。
それぞれの内容についてはまた明日。

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