Posts Tagged ‘経営指針実践ゼミ’

経営指針による経営の変化 1.経営者の自覚 その1

金曜日, 10月 30th, 2020

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催による「第16期経営指針研究会&第1期経営指針実践ゼミ合同報告会」が開催されました。研究会の報告会は本来は今年の春に行われるものですが、新型コロナの影響のため延期されていたものです。

16期研究生の1年間の取り組み、そして第1期実践ゼミ生の2年半の取り組み(14期研究生から実践ゼミへ移行していますので合わせると3年半のとりくみとなります)を聞いていて、経営指針委員やサポーターとして関わっていたこともあり感慨深いものがありました。

さて、今日のタイトルの「経営指針による経営の変化」とサブタイトルの「経営者の自覚」ですが、昨日の皆さんの発表を聞いていて改めて思ったのが、タイトルである「 経営指針による経営の変化」 には一定のプロセスがあるようだということと、その第一歩がサブタイトルの「経営者の自覚」であるということです。

昨日の発表、そして自分の経験や今までの研究生の話から、経営指針研究会入会時点では、経営とは何かがわかっていない人が多いことがわかります。目先の仕事はしていても会社の将来を考えそれに備えるということをしていません。

研究会に入会し、経営理念に取り組むと、一番最初に「何のために経営するのか」という問いに向かい合うことになります。そこで経営とは何か、経営者はなにをしなければならないのかを考えることになります。

この話、しばらく続きます。

 

 

 

 

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ちょっと過密なここ1ヶ月の同友会活動

水曜日, 9月 16th, 2020

私は北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会の副委員長として全道の経営指針の実態調査や経営指針実践ゼミの運営、管理会計の勉強会などを担当しています。

実践ゼミは現在1期から3期の3グループが活動しておりそれぞれの月一度の勉強会にサポーターとして参加しています。また、毎月経営指針委員会が開かれますので毎月4回は経営指針と関わります。

そして、今月下旬からの1ヶ月が大変です。

まず9月23日に西胆振支部の例会で管理会計講座を、週明けの28日には苫小牧の経営指針研究会でやはり会計講座を担当します。また29日から4回にわたって企画されている「経営計画見直し講座」にも2回は会計講座の担当として、残りの2回は実践報告を受けてのコメントをする役割で出席します。

日が近づくにつれて、他の予定との調整で苦労するようになってきました。
しかし、以前には、ほぼ毎日昼と夜は同友会で弁当を食べているという方のお話を伺ったこともあります。それに比べればまだまだです。

 

 

 

 

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人生という時間

木曜日, 8月 27th, 2020

以前このブログの「時間の使い方」というタイトルで、
「お金と違って時間は常に一定の量が私たちに与えられています。
お風呂の水が溜まるのには時間がかかりますが、待っていれば必ず溜まります。
しかし、その間に水をあれこれ別の用途に使ってしまえばなかなか溜まりません。」
と書きました。

9月と11月に中国語の検定試験があり、その準備も時間の隙間に少しずつしているのですが、そこで見つけた中国語で、「不爱惜时间就是浪费生命」というのがありました。
「時間を大切にしないことは命を粗末にするのと一緒だ」という意味です。

昨日、同友会札幌支部経営指針委員会主催の第3期経営指針実践ゼミがありサポーターとして参加してきましたが、会社にいる時間は給料と引き換えにした時間という意味の表現がありました。
世の中には働くことをこのように、給料もらっている分、自分の時間を会社に売り渡していると思っている人もいるかもしれません。

そうであれば、その人にこそ、「不爱惜时间就是浪费生命」という言葉を贈りたいと思います。
会社に売り渡したと思っている時間もまぎれもなくあなた自身の命の時間であり、そこをおざなりにするということは、あなた自身の人生をおざなりにしているのだということです。

それにしても「不爱惜时间就是浪费生命」とあっても読めなければ記憶できないですよね。
カタカナで表記すると「プアイシシージエンジュウシランフェイシェンミン」という感じですが、意味不明の音の羅列、これも記憶には向きませんね。
漢文書き下し文ふうにすると「時間を愛惜しない(愛し惜しまない)のは、まさに是(これ)、生命を浪費するものなり」という感じでしょうか。

 

 

 

 

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経営理念浸透の段階

木曜日, 7月 30th, 2020

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会主催の第3期経営指針実践ゼミの第1講があり、サポータとして参加してきました。

第1講のテーマは「経営理念の成文化と社内の共有」です。
実践ゼミは、経営指針研究会修了者を対象とした勉強会であり、研究会時代に経営理念の成文化はできています。

しかし、やはり成文化と社内の共有には溝があり、社内に浸透するには段階があります。
実践ゼミ生の各社の事情もさまざまでした。

以前、『経営理念浸透のメカニズム』(田中雅子、中央経済社、2016年)を読んで、確かに経営理念の浸透には段階があると思い、同書を参考にしながら自分なりにその段階を、認識、理解、納得、共感、信念という5つに整理しましたので、以下に再掲します。

経営理念(フィロソフィ)浸透の段階

レベル1:認識:知っているというレベル
・フィロソフィの存在を知っているというレベルで、次の理解には至っていない。
理解できていないのでフィロソフィに沿った行動を強いるのは強制になる。
・このレベルに到達するには、経営理念の成文化、公開が必要。

レベル2:理解:理屈はわかるというレベル
・フィロソフィの内容を理屈として理解できるというレベルで、次の納得までには至っていない。
フィロソフィに沿った行動は言われたからやるという消極的な行動。
・認識から理解へのレベルアップのためには、経営理念の意味や背景を身近な例を用いて説明することが必要。
(このレベルまでは自分事で考える風潮があり、理解を求めるためには、公共性の高い理由を背景とした身近な事例での説明が必要)

レベル3:納得:自分もそう思うというレベル
・フィロソフィの内容が腑に落ちる、自分でもそうだと思うということであり、次の共感までは至っていない。
フィロソフィに沿った行動を自分もしたいと思い積極的な行動となる。(行動の判断基準がフィロソフィに沿っている。)
・理解から納得へのレベルアップのためには、以下のことが必要。
身近な例を用いた、どういう場合にはどういう考えでどういう行動をするのか、そうするとどのような結果となるのかという教育
共感レベルの人の観察とそこからの影響
他者との意見交換による気づき

レベル4:共感:価値観がフィロソフィに沿っているレベル
・同じ価値観で同じ感情を持ちあえるレベルで、フィロソフィに沿った行動を積極的に行い、さらに他の者にもそれを促す。
・納得から共感へのレベルアップのためには、フィロソフィにそった行動をとり続けるという血肉化が必要。

レベル5:信念:生きざまがフィロソフィになっているレベル
・いつもフィロソフィを意識し、それにこだわることにより、生きざまがフィロソフィになっているレベル。
永遠に追い続ける目標であり、これで良しというものはなく、フィロソフィの血肉化を続けることが求められる。
この過程において、自身とフィロソフィをより高め、より公共的なものとなる。

 

 

 


 

 

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3点確保経営

土曜日, 5月 23rd, 2020

同友会経営指針の先輩が「3点確保経営」とおっしゃっていました。
3点確保とは、岩登りなどの時、四肢のうち3点で体勢を確保し、自由になっている1つの手または足を使って次の移動先へ移るというもので、経営も3点が確保できていれば安定するというお話です。

昨日、経営指針実践ゼミがあり、5月に大手ゼネコンの仕事が止まり、建設関連一本では不安を感じたという話がありましが、新型コロナウイルスの影響は建設だけではなく観光や飲食などを筆頭に世間に大きく広がっています。。

ある酒屋さんは酒屋だけでは将来が見通せないということで、お酒のノウハウを活かしたワインバーを開き繁盛していたそうですが、新型コロナ対策で営業を自粛せざるをえなくなりました。しかし、本業の酒屋の方は家飲みが増え売上が増えたという話を聞きました。

1点から2点、そして3点へ。ただし、やはりその根っこ、根本はひとつの体、中心がなければなりません。ばらばらの2点、3点では力が入りません。自社の自社たるゆえん、根っこがあっての2点、3点という広がりが大事なのだと思います。

 

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近接性と浸透性

火曜日, 4月 23rd, 2019

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会による第2期経営指針実践ゼミの1回目が開催され、私はサポートとして参加しました。

実践ゼミとは、経営指針研究会で経営指針を作成した後、それをいかに社内に浸透させ、定着させていくか、その実践をはかるための勉強会です。

参加者の皆さんの自己紹介や実践ゼミへの参加動機を伺っていて、以前からお話ししている近接性ということと、それとは別に浸透性というキーワードが頭に浮かびました。

一人で仕事をしていたのが家族に広がり、そして他人を雇いとその範囲が広がる、これが会社の成長といえますが、中小企業の特徴としてはこの逆である、より身近なものを大事にするという近接性というところが、その特徴といえます。
繰り返しになりますが、逆にそれを打破していくのが会社の成長です。

もうひとつ、家族という同じレベルを範囲とした会社であっても、その協力度合いは様々であり、その差のもとは同じ想い、想いの共有度合いではないかと思います。
それは言葉を変えると、何のために経営するのか、この会社があるのかという経営理念の浸透度合いでもあります。

経営者には創業者と後継者がいるわけですが、創業者には近接性、後継者には浸透性がキーワードになるのではと思った、昨日の実践ゼミでした。

 

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納得とコンパ 2

木曜日, 1月 24th, 2019

昨日、理詰めの説得では屁理屈の反論も多いがコンパの席なら少ないだろうと書きましたが、そのためにはコンパのやり方が重要だと思います。

コンパの席が和気あいあいとなれば、将来ああしようこうしようという話に皆がそうだそうだとなりやすいですが、ではどうすれば和気あいあいとなるのか?

まずは主催者を中心に気くばりを心がけることでしょう。
料理がいきわたっているか(鍋や大皿料理、みんながちゃんと取れているかなど)、グラスが空いていないか(ビールを注いだり、注文を促したりなど)、このような他の人を思いやる空気がまず必要でしょう。

そして、将来の明るい話題、これがコンパの盛り上がりには必要だと思います。
和やかな雰囲気の中、自分たちの将来についてああしたい、こうしたいと語り始めれば、そうしようそうしようという声が大きくなるはずです。

昨日、今日の話題は、昨日の北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第1期経営指針実践ゼミの新年会で感じたことですが、下記のamazonリンクで紹介している『稲盛流コンパ』にも同様のことが書かれています。

  

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