Posts Tagged ‘経営指針委員会’

経営理念浸透の段階

木曜日, 7月 30th, 2020

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会主催の第3期経営指針実践ゼミの第1講があり、サポータとして参加してきました。

第1講のテーマは「経営理念の成文化と社内の共有」です。
実践ゼミは、経営指針研究会修了者を対象とした勉強会であり、研究会時代に経営理念の成文化はできています。

しかし、やはり成文化と社内の共有には溝があり、社内に浸透するには段階があります。
実践ゼミ生の各社の事情もさまざまでした。

以前、『経営理念浸透のメカニズム』(田中雅子、中央経済社、2016年)を読んで、確かに経営理念の浸透には段階があると思い、同書を参考にしながら自分なりにその段階を、認識、理解、納得、共感、信念という5つに整理しましたので、以下に再掲します。

経営理念(フィロソフィ)浸透の段階

レベル1:認識:知っているというレベル
・フィロソフィの存在を知っているというレベルで、次の理解には至っていない。
理解できていないのでフィロソフィに沿った行動を強いるのは強制になる。
・このレベルに到達するには、経営理念の成文化、公開が必要。

レベル2:理解:理屈はわかるというレベル
・フィロソフィの内容を理屈として理解できるというレベルで、次の納得までには至っていない。
フィロソフィに沿った行動は言われたからやるという消極的な行動。
・認識から理解へのレベルアップのためには、経営理念の意味や背景を身近な例を用いて説明することが必要。
(このレベルまでは自分事で考える風潮があり、理解を求めるためには、公共性の高い理由を背景とした身近な事例での説明が必要)

レベル3:納得:自分もそう思うというレベル
・フィロソフィの内容が腑に落ちる、自分でもそうだと思うということであり、次の共感までは至っていない。
フィロソフィに沿った行動を自分もしたいと思い積極的な行動となる。(行動の判断基準がフィロソフィに沿っている。)
・理解から納得へのレベルアップのためには、以下のことが必要。
身近な例を用いた、どういう場合にはどういう考えでどういう行動をするのか、そうするとどのような結果となるのかという教育
共感レベルの人の観察とそこからの影響
他者との意見交換による気づき

レベル4:共感:価値観がフィロソフィに沿っているレベル
・同じ価値観で同じ感情を持ちあえるレベルで、フィロソフィに沿った行動を積極的に行い、さらに他の者にもそれを促す。
・納得から共感へのレベルアップのためには、フィロソフィにそった行動をとり続けるという血肉化が必要。

レベル5:信念:生きざまがフィロソフィになっているレベル
・いつもフィロソフィを意識し、それにこだわることにより、生きざまがフィロソフィになっているレベル。
永遠に追い続ける目標であり、これで良しというものはなく、フィロソフィの血肉化を続けることが求められる。
この過程において、自身とフィロソフィをより高め、より公共的なものとなる。

 

 

 


 

 

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近接性と浸透性

火曜日, 4月 23rd, 2019

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会による第2期経営指針実践ゼミの1回目が開催され、私はサポートとして参加しました。

実践ゼミとは、経営指針研究会で経営指針を作成した後、それをいかに社内に浸透させ、定着させていくか、その実践をはかるための勉強会です。

参加者の皆さんの自己紹介や実践ゼミへの参加動機を伺っていて、以前からお話ししている近接性ということと、それとは別に浸透性というキーワードが頭に浮かびました。

一人で仕事をしていたのが家族に広がり、そして他人を雇いとその範囲が広がる、これが会社の成長といえますが、中小企業の特徴としてはこの逆である、より身近なものを大事にするという近接性というところが、その特徴といえます。
繰り返しになりますが、逆にそれを打破していくのが会社の成長です。

もうひとつ、家族という同じレベルを範囲とした会社であっても、その協力度合いは様々であり、その差のもとは同じ想い、想いの共有度合いではないかと思います。
それは言葉を変えると、何のために経営するのか、この会社があるのかという経営理念の浸透度合いでもあります。

経営者には創業者と後継者がいるわけですが、創業者には近接性、後継者には浸透性がキーワードになるのではと思った、昨日の実践ゼミでした。

 

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10年の変化

木曜日, 2月 14th, 2019

いつの時代も激変の時代といわれます。
世の中というのは下りのエスカレーターを逆に上ろうとするようなもので、足をとめると時代の変化についていけなくなり下がっていくしかありません。エスカレーターの下る速度より速く上る、つまり時代の変化より速いスピードで変わっていかねば進歩はありません。

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の経営指針実践セミナーがあり、宮城同友会の玄地学さんの実践発表がありました。
その話のなかでも、「10年たったら会社が潰れる」という話がありました。
今のままで変化しないでいたら10年後会社は潰れてなくなっている。
その現実と向き合い、会社を変革させていかねばならないということです。

振り返ってみると、弊社も10年前とは大きく変わりました。
この話、明日に続きます。

  

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経営指針が必要な理由(後半)

水曜日, 8月 30th, 2017

 8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加し、26日の閉会前にまとめとして10分間のスピーチをしてきました。その時に、3つのことをお話ししたいと準備をしていましたが、昨日までに、「労使見解をいかに実現させるか」、「学びの公共性」と2つの話をこちらでお話し、昨日は最後の「経営指針が必要な理由」についての前半の話をしました。

 経営指針研究会で何を学ぶかというと、何のために経営をするのか(経営理念・ビジョン)ということを考えることと、どのように経営するのか(経営方針・経営計画)ということを考えることで、これは将来を考えそれに備えるということです。まずは、経営者がこの大切さを学び、実践することが必要ですが、経営者一人の努力ではできることに限りがあります。会社の永続を考えれば会社の維持・発展は必須であり、そのためには経営者一人ではなく従業員の経営指針の参画が不可欠です。この従業員の参画のためには、経営者の想いが従業員に伝わる必要があります。と、昨日お話ししました。

 経営者が想いを語り、「こうやっていこう!」と言い、それに対し従業員が「はい」と応えても、その「はい」には3つのレベルがあります。

 ひとつは、「理解」というレベルで、経営者の言っていることは理解した、しかし、自分はそうは思わない。思わないけれども仕事であり、言われたことだから仕方がなく「はい」と答えた、これが「理解」のレベルです。

 この上が「納得」のレベルで、経営者の言っていることを理解し、自分も確かにそう思う。だから言われたことに対しきちんとやりたいと思う、これが「納得」です。

 さらに「共感」というレベルがあります。経営者と価値観・判断基準を一つとし、経営者の考えていることは自分自身も考えていたことであり、言われなくてもそうしようと思っていた、そういうレベルが「共感」です。

 会社内に「共感」、そして少なくとも「納得」のレベルの従業員が増えてくることによって、従業員の行動も変わり、そのことが経営者だけの変化に比べ、何倍ものスピードで会社を変える要因となります。

 

 

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始めは6割7割、いや3割4割りでも

水曜日, 9月 14th, 2016

 弊社では経営計画立案・共有のサポートや社員育成・人事評価制度の立案・実施のサポートなども行っていますが、そこで最初に言うのが、「6割7割の完成度で良いので、まずは作ってやってみましょう」という言葉です。

 今までやったことがないことですし、他社のをそのまま真似る訳にもいかないものですから、最初から完璧を望むには無理があります。

 では、今日のタイトルにある3割4割とは。

 昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会の会議後、ある社長と立ち話になりました。その社長は他社から現在の会社に異動してきて、半年で経営指針を作り上げ会社の仕組みとして動き出したそうです。

 話を伺っていると、従業員が日常業務において経営指針に沿った行動がとれるような仕組みを構築・運営する場合、まずは3割4割ぐらいでも充分に効果があると感じ、そこからの今日のタイトルでした。

 

 

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小さな会社の経営計画

木曜日, 7月 7th, 2016

 本日、北海道中小企業家同友会の「全道経営指針委員会」があり、出席してきました。
そこで改めて思ったことが、2013年8月27日のブログ記事「経営計画が立てられない理由」の内容でした。

その記事を再掲します。

 

 昨日、「経営理念に裏打ちされた経営計画」が中小企業の業績向上に寄与すると書きましたが、ある調査では中小企業で単年度の予算を立てている会社は約4割ほどとあります。
北海道中小企業家同友会でいろいろな会社の人の話を聞いていますが、小さな会社ほど予算をたてているところは少なく、感覚的には2〜3割程度ではないかと思います。

 経営計画、単年度の予算を考えた場合、費用に関しては前年度までの実績をもとに割りと容易に月別に予算を立てることができるでしょう。
問題は売上の計画です。前年度並みとか前年度の1割増しは欲しいなどの思いはあっても、いつ、誰に、何を、どれだけ買ってもらえるのか、これを計画する材 料を持っていないため、計画がたてられないのです。売れるか売れないかはお客が決めることであり、自分たちの力の外だと考えている経営者が少なくありませ ん。

 このような会社では当然、計画的な営業活動はしていません。お客さまからのお声かけを待つだけです。

 

 以上ですが、ではどうすれば良いのか?
営業のプロセスを描き、実践していくしかありません。

 

 

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人を幸せにする仕事、しない仕事

月曜日, 5月 23rd, 2016

 先般、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会の懇親会があり、乾杯のあいさつをしました。そのあいさつで、「まずは経営指針に携わっている私たちの会社の業績が良くなるようになりましょう。マージャンだと誰かが良くなればその分他の人達が悪くなりますが、経営は1社がよくなればその周りの会社も良くなります」というくだりがありました。

 1次産業の農水産業にしても、2次産業の工業にしても、3次産業のサービス業でもモノや利便性など新たな価値、付加価値を生み出します。お客さんは費用を支払ってもその付加価値を受け取ることにメリットを感じるので取引が成立します。
1社が良くなれば周りの会社も良くなる理屈です。

 それに対し、マージャンは付加価値を生まないゼロサムゲームです。
考えたらFXなどの金融取引でも、得をする人がいればその分損をする人がいることに気がつきます。

 京セラ創業者の稲盛和夫さんは、昨今の大企業は、手間のかかる製造業を離れ、鉛筆と帳面、コンピュータがあればできる金融取引に比重を移す傾向があると危惧しているという内容の講演をしているのが思い出されます。

 人を幸せにしない仕事が増えると、その先が息づまるとは誰もが思う事でしょう。

 

 

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計画と結果

月曜日, 2月 29th, 2016

 いくら立派な計画を立てたところで行動しなければ結果はでません。計画は絵に描いた餅におわります。

 また、計画が売上目標○○○円、粗利目標△△△円などという数値目標だけの場合、実行の結果がうまくいったかどうかの評価は、目標に達したか否かの二通りで、目標に達しなかった場合の反省は、次は頑張ろうという程度でしょう。

 計画には数値目標と同時にそれを達成するための行動計画が必要で、それに基づいて行動した結果を見て、行動計画通りに行動できたのか、それとも行動計画自体に問題があったのかを確認する必要があります。

 計画(Plan)を実行(Do)し、その結果を確認(Check)する。
そして、実行(Do)の仕方が悪いのであればそれを直し、計画が悪いのであればそれを直す、これが改善(Act)の意味でしょう。

 そんなことを北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会が行っている企業変革支援プログラム実践道場で話していました。

 

 

 

 

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対等な労使関係6

水曜日, 1月 27th, 2016

 中小企業家同友会全国協議会発行の「人を生かす経営」に掲載されている「中小企業における労使関係の見解」の2節「対等な労使関係」を北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会で読み合わせしたさいに思ったことについて、あれこれ書いてきました。

 まとめると次のようなことです。

 「労使関係」の最初は、アダム・スミスの話に遡り、企業側は利潤の最大化のため安い労働力を求め、労働者(家計)側は効用の最大化のために高い賃金を求めた。アダム・スミスはそれぞれがそれぞれの欲求を満たすように行動することをよしとした。

 ただ、これには「現代においてはこれ(労働者と使用者の雇用関係)を軸として生じた社会的関係」【()内は筆者注】とあり、2者だけの関係ではなく、雇用関係は社会的な関り、つまり、人を雇って経営すること、雇用されて働くことが2者間だけではなく、社会との関わりが生まれるということを示しています。

 そもそもの「労使関係」とこの「社会的関係」という意味合いが、この「労使見解」を理解する上で大事なポイントだろう、と思ったことについて、書いてきました。




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小椋, 俊秀 (2014-08-18)
商学討究, 65(1): 137-163

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対等な労使関係4

土曜日, 1月 23rd, 2016

 引き続き、「対等な労使関係」の話題です。

 先般、北海道中小企業家同友会札幌支部の経営指針委員会で「中小企業における労使関係の見解」の読み合わせがあり、「2.対等な労使関係」の節を読んだが、その時 に、北海道科学大学で「経営情報システム論」の授業で本日講義した「経営戦略と情報システム」の冒頭で話をしたアダム・スミスの「神の見えざる手」の話を 思い出したと書きました。

 そもそもアダム・スミスは、企業は原材料や労働力を安く仕入れ、財やサービスを高く売ることで、自身の利潤の最大化をはかり、それに対し家計は、労働で得た収入で財やサービスを購入 しそこで得られる効用の最大化をはかるが、それぞれが利潤の最大化、効用の最大化に走っても、「神の見えざる手」が働いて均衡がうまれるということを言っ ています。

 同友会の小冊子「中小企業における労使関係の見解」の「2.対等な労使関係」を読むにあたって、まずは最初の労使の関係はどうだったかに思いをはせると、最初はお互い自分の利益しか考えていない関係であったといえます。

 と、ここまでが先日までの話です。
さて、あらためて「対等な関係」ということを考えてみます。

 「対等」とは、「相対する双方に優劣・高下などの差のないこと」(デジタル大辞泉)こととあります。

 「2.対等な労使関係」には、「労使は相互に独立した人格と権利をもった対等な関係にあるといえます」と書かれています。

 労働者と使用者はそれぞれ別の目的を持つ、どちらの力が強いというわけでもない、「対等な関係」にあると解釈できます。




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