儲けの秘訣を伝授します

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部の経営指針委員会があり、経営指針研究会での会計講義の必要性についての論議がありました。経営指針では経営方針、経営計画を立案するので会計の知識は必須なのですが、なかなか会計についての勉強の機会がないのが実際のところです。

会計とは企業活動の記録ですので、会計を勉強するということは一般的な企業活動を勉強することともいえます。実は会計の勉強だけではなく、一般的な企業活動、言い換えれば経営ともいえるかと思いますが、これを勉強する機会もなく経営者になった人がほとんどです。

例えば、借入を返済する仕訳とそこで使われる勘定科目、現預金と借入金の性質を理解すれば、その前後でかなり経営者の意識も変化するのではないかと思います。

今期の経営指針研究会では会計講座を別枠をとって行うことが決まりましたが、上記のような話を含め、短い時間で伝えたいエッセンスが伝わるような内容にしたいと思います。

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今日は同友会札幌支部経営指針委員会の2役会そして委員会がありました。委員会では委員会の目的について意見を交わす場がありました。札幌支部経営指針委員会の目的には「『労使見解』の精神を生かした経営指針の成文化と実践は、経営者の責務であり」という文章で始まっています。

「労使見解」とは1975年に中小企業家同友会全国協議会（中同協：同友会の全国組織）が発表した「中小企業における労使関係の見解」という題の文書です。では「『労使見解』の精神」とはどんな精神なのでしょう？

労使見解は8つの章にわかれています。1番目の章は「経営者の責任」という章で、そこには次の文章が書かれています。「経営者である以上、いかに環境がきびしくとも、時代の変化に対応して、経営を維持し発展させる責任があります。」

厳しい内容ですが、企業の永続を考えた場合、衰退しながらの永続ということはありえませんから、ここに書かれている通りなのだと思います。そして、維持し発展させるためには「経営を計画し、経営全般について明確な指針をつくることがなによりも大切です」が、「なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い士気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」とも書かれています。

後段の労働者に関する引用部分は同友会で良く使われる「人を生かす経営」という言葉の意味なのだと思います。そして、そのために、2章「対等な労使関係」、3章「労使関係における問題の処理について」、4章「賃金と労使関係について」、5章「労使における新しい問題」、6章「労使関係の新しい次元への発展」、7章「中小企業における労働運動へのわれわれの期待」、8章「中小企業の労使双方にとっての共通課題」と経営者と労働者の関係についての記述が続いています。

ということで、「労使見解」の精神とは何か問われたら、経営者には経営を維持し発展させる責任あるということだと答えることにしようと思います。
（あくまで私の個人的な見解です。）

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昨日に引き続き、2017年に行われた同友会札幌支部経営指針委員会が行ったアンケートの話です。32件の回答うち、経営指針実践の結果として1番多く選ばれたのは「経営者の自覚が高まった」という項目で22件ありました。

どんな場合に「経営者の自覚が高まった」と感じているのでしょうか？

まず、「経営者の自覚が高まった」と回答している22件のうち、経営指針研究会参加後には21件が経営理念を社外公開または社内公開していました。残りの1件は、経営指針が白紙の状態で経営指針研究会に参加し、参加後には経営理念は作成したが未公開、経営方針、経営計画については作成中であり、経営指針実践の結果としては「経営者の自覚が高まった」と「人材の育成につながった」の2つが選択されていました。

実はこの22件の中の8件は、研究会参加前後で経営理念の公開度合いは変化していません。参加前から経営理念が社外公開だった会社は6社あり、これらはこれ以上の公開度合いがありません（経営理念については、社外公開、社内公開、作成したが未公開、作成中、なし、以上の5つからの選択となっています）。また、参加前に経営理念が社内公開だったのは5件あり、参加後には3件は社外公開になっていますが、2件は社内公開のままでした。

研究会参加前から経営理念が社外公開であった会社6社のうち3社は経営方針、経営計画も社外公開でした。このような会社はすでにできあがっているように思いますが、それでも「経営者の自覚が高まった」と回答しています。この3社のうちの2社が自由記述欄にコメントを記入しています。

その内容は、経営指針は長期にわっての実践が必要ですぐには効果がでないというものと、知っていると共有しているのとは全く違うもので、従業員との共有はまだまだ不十分だというものでした。この話、明日に続きます。

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昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会主催の第3期経営指針実践ゼミの第1講があり、サポータとして参加してきました。

第1講のテーマは「経営理念の成文化と社内の共有」です。
実践ゼミは、経営指針研究会修了者を対象とした勉強会であり、研究会時代に経営理念の成文化はできています。

しかし、やはり成文化と社内の共有には溝があり、社内に浸透するには段階があります。
実践ゼミ生の各社の事情もさまざまでした。

以前、『経営理念浸透のメカニズム』（田中雅子、中央経済社、2016年）を読んで、確かに経営理念の浸透には段階があると思い、同書を参考にしながら自分なりにその段階を、認識、理解、納得、共感、信念という5つに整理しましたので、以下に再掲します。

経営理念(フィロソフィ)浸透の段階

レベル1：認識：知っているというレベル
・フィロソフィの存在を知っているというレベルで、次の理解には至っていない。
理解できていないのでフィロソフィに沿った行動を強いるのは強制になる。
・このレベルに到達するには、経営理念の成文化、公開が必要。

レベル2：理解：理屈はわかるというレベル
・フィロソフィの内容を理屈として理解できるというレベルで、次の納得までには至っていない。
フィロソフィに沿った行動は言われたからやるという消極的な行動。
・認識から理解へのレベルアップのためには、経営理念の意味や背景を身近な例を用いて説明することが必要。
（このレベルまでは自分事で考える風潮があり、理解を求めるためには、公共性の高い理由を背景とした身近な事例での説明が必要）

レベル3：納得：自分もそう思うというレベル
・フィロソフィの内容が腑に落ちる、自分でもそうだと思うということであり、次の共感までは至っていない。
フィロソフィに沿った行動を自分もしたいと思い積極的な行動となる。（行動の判断基準がフィロソフィに沿っている。）
・理解から納得へのレベルアップのためには、以下のことが必要。
身近な例を用いた、どういう場合にはどういう考えでどういう行動をするのか、そうするとどのような結果となるのかという教育
共感レベルの人の観察とそこからの影響
他者との意見交換による気づき

レベル4：共感：価値観がフィロソフィに沿っているレベル
・同じ価値観で同じ感情を持ちあえるレベルで、フィロソフィに沿った行動を積極的に行い、さらに他の者にもそれを促す。
・納得から共感へのレベルアップのためには、フィロソフィにそった行動をとり続けるという血肉化が必要。

レベル５：信念：生きざまがフィロソフィになっているレベル
・いつもフィロソフィを意識し、それにこだわることにより、生きざまがフィロソフィになっているレベル。
永遠に追い続ける目標であり、これで良しというものはなく、フィロソフィの血肉化を続けることが求められる。
この過程において、自身とフィロソフィをより高め、より公共的なものとなる。

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昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会による第2期経営指針実践ゼミの1回目が開催され、私はサポートとして参加しました。

実践ゼミとは、経営指針研究会で経営指針を作成した後、それをいかに社内に浸透させ、定着させていくか、その実践をはかるための勉強会です。

参加者の皆さんの自己紹介や実践ゼミへの参加動機を伺っていて、以前からお話ししている近接性ということと、それとは別に浸透性というキーワードが頭に浮かびました。

一人で仕事をしていたのが家族に広がり、そして他人を雇いとその範囲が広がる、これが会社の成長といえますが、中小企業の特徴としてはこの逆である、より身近なものを大事にするという近接性というところが、その特徴といえます。
繰り返しになりますが、逆にそれを打破していくのが会社の成長です。

もうひとつ、家族という同じレベルを範囲とした会社であっても、その協力度合いは様々であり、その差のもとは同じ想い、想いの共有度合いではないかと思います。
それは言葉を変えると、何のために経営するのか、この会社があるのかという経営理念の浸透度合いでもあります。

経営者には創業者と後継者がいるわけですが、創業者には近接性、後継者には浸透性がキーワードになるのではと思った、昨日の実践ゼミでした。

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いつの時代も激変の時代といわれます。
世の中というのは下りのエスカレーターを逆に上ろうとするようなもので、足をとめると時代の変化についていけなくなり下がっていくしかありません。エスカレーターの下る速度より速く上る、つまり時代の変化より速いスピードで変わっていかねば進歩はありません。

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の経営指針実践セミナーがあり、宮城同友会の玄地学さんの実践発表がありました。
その話のなかでも、「10年たったら会社が潰れる」という話がありました。
今のままで変化しないでいたら10年後会社は潰れてなくなっている。
その現実と向き合い、会社を変革させていかねばならないということです。

振り返ってみると、弊社も10年前とは大きく変わりました。
この話、明日に続きます。

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　8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加し、26日の閉会前にまとめとして10分間のスピーチをしてきました。その時に、3つのことをお話ししたいと準備をしていましたが、昨日までに、「労使見解をいかに実現させるか」、「学びの公共性」と2つの話をこちらでお話し、昨日は最後の「経営指針が必要な理由」についての前半の話をしました。

　経営指針研究会で何を学ぶかというと、何のために経営をするのか（経営理念・ビジョン）ということを考えることと、どのように経営するのか（経営方針・経営計画）ということを考えることで、これは将来を考えそれに備えるということです。まずは、経営者がこの大切さを学び、実践することが必要ですが、経営者一人の努力ではできることに限りがあります。会社の永続を考えれば会社の維持・発展は必須であり、そのためには経営者一人ではなく従業員の経営指針の参画が不可欠です。この従業員の参画のためには、経営者の想いが従業員に伝わる必要があります。と、昨日お話ししました。

　経営者が想いを語り、「こうやっていこう！」と言い、それに対し従業員が「はい」と応えても、その「はい」には３つのレベルがあります。

　ひとつは、「理解」というレベルで、経営者の言っていることは理解した、しかし、自分はそうは思わない。思わないけれども仕事であり、言われたことだから仕方がなく「はい」と答えた、これが「理解」のレベルです。

　この上が「納得」のレベルで、経営者の言っていることを理解し、自分も確かにそう思う。だから言われたことに対しきちんとやりたいと思う、これが「納得」です。

　さらに「共感」というレベルがあります。経営者と価値観・判断基準を一つとし、経営者の考えていることは自分自身も考えていたことであり、言われなくてもそうしようと思っていた、そういうレベルが「共感」です。

　会社内に「共感」、そして少なくとも「納得」のレベルの従業員が増えてくることによって、従業員の行動も変わり、そのことが経営者だけの変化に比べ、何倍ものスピードで会社を変える要因となります。

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　弊社では経営計画立案・共有のサポートや社員育成・人事評価制度の立案・実施のサポートなども行っていますが、そこで最初に言うのが、「6割7割の完成度で良いので、まずは作ってやってみましょう」という言葉です。

　今までやったことがないことですし、他社のをそのまま真似る訳にもいかないものですから、最初から完璧を望むには無理があります。

　では、今日のタイトルにある3割4割とは。

　昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会の会議後、ある社長と立ち話になりました。その社長は他社から現在の会社に異動してきて、半年で経営指針を作り上げ会社の仕組みとして動き出したそうです。

　話を伺っていると、従業員が日常業務において経営指針に沿った行動がとれるような仕組みを構築・運営する場合、まずは3割4割ぐらいでも充分に効果があると感じ、そこからの今日のタイトルでした。

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　本日、北海道中小企業家同友会の「全道経営指針委員会」があり、出席してきました。
そこで改めて思ったことが、2013年8月27日のブログ記事「経営計画が立てられない理由」の内容でした。

その記事を再掲します。

　昨日、「経営理念に裏打ちされた経営計画」が中小企業の業績向上に寄与すると書きましたが、ある調査では中小企業で単年度の予算を立てている会社は約4割ほどとあります。
北海道中小企業家同友会でいろいろな会社の人の話を聞いていますが、小さな会社ほど予算をたてているところは少なく、感覚的には2〜3割程度ではないかと思います。

　経営計画、単年度の予算を考えた場合、費用に関しては前年度までの実績をもとに割りと容易に月別に予算を立てることができるでしょう。
問題は売上の計画です。前年度並みとか前年度の1割増しは欲しいなどの思いはあっても、いつ、誰に、何を、どれだけ買ってもらえるのか、これを計画する材 料を持っていないため、計画がたてられないのです。売れるか売れないかはお客が決めることであり、自分たちの力の外だと考えている経営者が少なくありませ ん。

　このような会社では当然、計画的な営業活動はしていません。お客さまからのお声かけを待つだけです。

　以上ですが、ではどうすれば良いのか？
営業のプロセスを描き、実践していくしかありません。

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　先般、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会の懇親会があり、乾杯のあいさつをしました。そのあいさつで、「まずは経営指針に携わっている私たちの会社の業績が良くなるようになりましょう。マージャンだと誰かが良くなればその分他の人達が悪くなりますが、経営は1社がよくなればその周りの会社も良くなります」というくだりがありました。

　1次産業の農水産業にしても、2次産業の工業にしても、３次産業のサービス業でもモノや利便性など新たな価値、付加価値を生み出します。お客さんは費用を支払ってもその付加価値を受け取ることにメリットを感じるので取引が成立します。
1社が良くなれば周りの会社も良くなる理屈です。

　それに対し、マージャンは付加価値を生まないゼロサムゲームです。
考えたらFXなどの金融取引でも、得をする人がいればその分損をする人がいることに気がつきます。

　京セラ創業者の稲盛和夫さんは、昨今の大企業は、手間のかかる製造業を離れ、鉛筆と帳面、コンピュータがあればできる金融取引に比重を移す傾向があると危惧しているという内容の講演をしているのが思い出されます。

　人を幸せにしない仕事が増えると、その先が息づまるとは誰もが思う事でしょう。

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