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始めは6割7割、いや3割4割りでも

2016年9月14日 水曜日

 弊社では経営計画立案・共有のサポートや社員育成・人事評価制度の立案・実施のサポートなども行っていますが、そこで最初に言うのが、「6割7割の完成度で良いので、まずは作ってやってみましょう」という言葉です。

 今までやったことがないことですし、他社のをそのまま真似る訳にもいかないものですから、最初から完璧を望むには無理があります。

 では、今日のタイトルにある3割4割とは。

 昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会の会議後、ある社長と立ち話になりました。その社長は他社から現在の会社に異動してきて、半年で経営指針を作り上げ会社の仕組みとして動き出したそうです。

 話を伺っていると、従業員が日常業務において経営指針に沿った行動がとれるような仕組みを構築・運営する場合、まずは3割4割ぐらいでも充分に効果があると感じ、そこからの今日のタイトルでした。

 

 

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小さな会社の経営計画

2016年7月7日 木曜日

 本日、北海道中小企業家同友会の「全道経営指針委員会」があり、出席してきました。
そこで改めて思ったことが、2013年8月27日のブログ記事「経営計画が立てられない理由」の内容でした。

その記事を再掲します。

 

 昨日、「経営理念に裏打ちされた経営計画」が中小企業の業績向上に寄与すると書きましたが、ある調査では中小企業で単年度の予算を立てている会社は約4割ほどとあります。
北海道中小企業家同友会でいろいろな会社の人の話を聞いていますが、小さな会社ほど予算をたてているところは少なく、感覚的には2〜3割程度ではないかと思います。

 経営計画、単年度の予算を考えた場合、費用に関しては前年度までの実績をもとに割りと容易に月別に予算を立てることができるでしょう。
問題は売上の計画です。前年度並みとか前年度の1割増しは欲しいなどの思いはあっても、いつ、誰に、何を、どれだけ買ってもらえるのか、これを計画する材 料を持っていないため、計画がたてられないのです。売れるか売れないかはお客が決めることであり、自分たちの力の外だと考えている経営者が少なくありませ ん。

 このような会社では当然、計画的な営業活動はしていません。お客さまからのお声かけを待つだけです。

 

 以上ですが、ではどうすれば良いのか?
営業のプロセスを描き、実践していくしかありません。

 

 

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人を幸せにする仕事、しない仕事

2016年5月23日 月曜日

 先般、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会の懇親会があり、乾杯のあいさつをしました。そのあいさつで、「まずは経営指針に携わっている私たちの会社の業績が良くなるようになりましょう。マージャンだと誰かが良くなればその分他の人達が悪くなりますが、経営は1社がよくなればその周りの会社も良くなります」というくだりがありました。

 1次産業の農水産業にしても、2次産業の工業にしても、3次産業のサービス業でもモノや利便性など新たな価値、付加価値を生み出します。お客さんは費用を支払ってもその付加価値を受け取ることにメリットを感じるので取引が成立します。
1社が良くなれば周りの会社も良くなる理屈です。

 それに対し、マージャンは付加価値を生まないゼロサムゲームです。
考えたらFXなどの金融取引でも、得をする人がいればその分損をする人がいることに気がつきます。

 京セラ創業者の稲盛和夫さんは、昨今の大企業は、手間のかかる製造業を離れ、鉛筆と帳面、コンピュータがあればできる金融取引に比重を移す傾向があると危惧しているという内容の講演をしているのが思い出されます。

 人を幸せにしない仕事が増えると、その先が息づまるとは誰もが思う事でしょう。

 

 

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計画と結果

2016年2月29日 月曜日

 いくら立派な計画を立てたところで行動しなければ結果はでません。計画は絵に描いた餅におわります。

 また、計画が売上目標○○○円、粗利目標△△△円などという数値目標だけの場合、実行の結果がうまくいったかどうかの評価は、目標に達したか否かの二通りで、目標に達しなかった場合の反省は、次は頑張ろうという程度でしょう。

 計画には数値目標と同時にそれを達成するための行動計画が必要で、それに基づいて行動した結果を見て、行動計画通りに行動できたのか、それとも行動計画自体に問題があったのかを確認する必要があります。

 計画(Plan)を実行(Do)し、その結果を確認(Check)する。
そして、実行(Do)の仕方が悪いのであればそれを直し、計画が悪いのであればそれを直す、これが改善(Act)の意味でしょう。

 そんなことを北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会が行っている企業変革支援プログラム実践道場で話していました。

 

 

 

 

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対等な労使関係6

2016年1月27日 水曜日

 中小企業家同友会全国協議会発行の「人を生かす経営」に掲載されている「中小企業における労使関係の見解」の2節「対等な労使関係」を北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会で読み合わせしたさいに思ったことについて、あれこれ書いてきました。

 まとめると次のようなことです。

 「労使関係」の最初は、アダム・スミスの話に遡り、企業側は利潤の最大化のため安い労働力を求め、労働者(家計)側は効用の最大化のために高い賃金を求めた。アダム・スミスはそれぞれがそれぞれの欲求を満たすように行動することをよしとした。

 ただ、これには「現代においてはこれ(労働者と使用者の雇用関係)を軸として生じた社会的関係」【()内は筆者注】とあり、2者だけの関係ではなく、雇用関係は社会的な関り、つまり、人を雇って経営すること、雇用されて働くことが2者間だけではなく、社会との関わりが生まれるということを示しています。

 そもそもの「労使関係」とこの「社会的関係」という意味合いが、この「労使見解」を理解する上で大事なポイントだろう、と思ったことについて、書いてきました。




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対等な労使関係4

2016年1月23日 土曜日

 引き続き、「対等な労使関係」の話題です。

 先般、北海道中小企業家同友会札幌支部の経営指針委員会で「中小企業における労使関係の見解」の読み合わせがあり、「2.対等な労使関係」の節を読んだが、その時 に、北海道科学大学で「経営情報システム論」の授業で本日講義した「経営戦略と情報システム」の冒頭で話をしたアダム・スミスの「神の見えざる手」の話を 思い出したと書きました。

 そもそもアダム・スミスは、企業は原材料や労働力を安く仕入れ、財やサービスを高く売ることで、自身の利潤の最大化をはかり、それに対し家計は、労働で得た収入で財やサービスを購入 しそこで得られる効用の最大化をはかるが、それぞれが利潤の最大化、効用の最大化に走っても、「神の見えざる手」が働いて均衡がうまれるということを言っ ています。

 同友会の小冊子「中小企業における労使関係の見解」の「2.対等な労使関係」を読むにあたって、まずは最初の労使の関係はどうだったかに思いをはせると、最初はお互い自分の利益しか考えていない関係であったといえます。

 と、ここまでが先日までの話です。
さて、あらためて「対等な関係」ということを考えてみます。

 「対等」とは、「相対する双方に優劣・高下などの差のないこと」(デジタル大辞泉)こととあります。

 「2.対等な労使関係」には、「労使は相互に独立した人格と権利をもった対等な関係にあるといえます」と書かれています。

 労働者と使用者はそれぞれ別の目的を持つ、どちらの力が強いというわけでもない、「対等な関係」にあると解釈できます。




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対等な労使関係2

2016年1月21日 木曜日

 昨日の「対等な労使関係」の続きです。

 昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部の経営指針委員会で「中小企業における労使関係の見解」の読み合わせがあり、「2.対等な労使関係」の節を読んだが、その時に、北海道科学大学で「経営情報システム論」の授業で本日講義した「経営戦略と情報システム」の冒頭で話をしたアダム・スミスの「神の見えざる手」の話を思い出したと書きました。

 時々思い出したときに聞いている上田惇生さんの「60分でわかるドラッカー」というCDには、人間が組織で働くようになったのは、1770年代イギリスのグラスゴーでジェームス・ワットが蒸気機関を動力に転用する技術を確立したことと、やはり同じ時期、同じ街でアダム・スミスが「国富論」を発表したことがきっかけだという話があります。

 「対等な労使関係」ということを考える時に、もともとの労使関係はどのような関係であったのか、それをアダム・スミスの話から思い起こしてみたのです。

 アダム・スミスは、企業は原材料や労働力を安く仕入れ、財やサービスを高く売ることで、自身の利潤の最大化をはかり、それに対し家計は、労働で得た収入で財やサービスを購入しそこで得られる効用の最大化をはかるが、それぞれが利潤の最大化、効用の最大化に走っても、「神の見えざる手」が働いて均衡がうまれるということを言っています。




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経営方針 その1

2015年12月22日 火曜日

 中小企業家同友会全国協議会より、「企業変革支援プログラム」という書籍がSTEP1とSTEP2と2種類出版されています。これは、「経営者の責任」、「経営理念を実践する過程」、「人を生かす経営の実践」、「市場・顧客及び自社の理解と対応状況」、「付加価値を高める」という5分野について、それぞれ4つから5つの質問があり、それについて0点から5点までの6段階で回答する事により、自社の立ち位置を確認し、ステップアップの方法を探るというものです。

 北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会では、この「企業変革支援プログラム」をテキストに、毎月1回、「企業変革支援プログラム実践道場」を開設しています。
毎回、10社ほどの経営者が参加し、「企業変革支援プログラム」の1項目について各社の状況や対策など意見交換をしていますが、この進行役を私が務めています。

 今月のテーマは、「経営方針」でした。
「企業変革支援プログラム」のその項の質問は、以下のものです。

 「経営方針とは、経営理念の実現を目指し、中期(3〜5年)のあるべき姿と目標を示し、それに到達するための道すじを示したものです。経営方針では、時代の流れをつかみ、顧客の声に耳を傾け、自社の長所、短所を分析し、変化の中から自社が発展する道を見つけ出し、3〜5年の期間で達成する目標とそれを実現するための方策を確定します。あなたの会社では、経営方針の策定をどのように行っていますか。」

 これに対し、以下の0点から5点で回答します。
0点:そのような必要性を感じない、
1点:必要性を認識しているが、その対応は場当たり的、
2点:行っているが特定の個人や部署に依存している、
3点:全社の智恵と情報を集め体系的に策定している、
4点:3点の状況に加え、それを定期的に見直ししている、
5点:経営方針が内部・外部環境の変化に適応し、社員の動機づけがなされ、全員参加型経営が実現している。

 続きはまた明日。




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第13期経営指針研究会

2015年11月13日 金曜日

 昨日、
「明日以降、どんな「経営者の想い」と「従業員の想い」の話をしたのか紹介します」
と書いたのですが、本日、同じく北海道中小企業家同友会札幌支部主催の第13期経営指針研究会の第1講が行われました。
全道経営指針づくり推進委員会委員長である株式会社エールの阿部社長の講義をうけ、過去の研究会を卒業したサポータが見守る中、新研究会員がテーブル討議するというものでした。

 その日、私は経営指針委員会の副委員長の一人として5分間の閉会の挨拶をする予定でした。
阿部さんのお話やグループ討議の内容を聞きながら、5分間で話す内容をあれこれと考え、整理していたのですが、テーブル討議の時間が長引き、閉会の挨拶の時には、会場である共同会館の閉館時間である21時を過ぎており、いろいろお話しようと考えていたことをばっさり捨て、1分弱程度での挨拶としました。

 ということで、そこでお話したかったこともこちらにご紹介したいと思いますので、明日以降、木曜日の講義の話と、今日、金曜日の挨拶の話をご紹介したいと思います。




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第13期経営指針研究会

2015年11月11日 水曜日

 「経営に必要な仕組み」ということで書き続けてきましたが、北海道中小企業家同友会札幌支部で、その「経営に必要な仕組み」を学ぶのが経営指針委員会主催の「経営指針研究会」です。

 この経営指針研究会は1年間、13回かけて、何のために経営するのかという経営理念、その実現にむけての3年から5年後のあるべき姿(ビジョン)を描き、それに向かう道筋である経営方針・戦略、そしてそれらを踏まえた単年度の計画となる経営計画の立案、PDCAの実践方法を学ぶ研究会です。

 今週の金曜日、11月13日に第13期の経営指針研究会のオリエンテーションが開催されます。
お問い合わせはこちらまで http://www.hokkaido.doyu.jp/sapporo/doyu/access.html

 今週は同友会の行事も多く、明日の12日は白石厚別地区会の社員教育の場である「次世代の星の会」で「経営理念と経営者」という体と売るで講義をしてきます。

追記
「体と売るで講義をしてきます」って何?という声が寄せられました。
「タイトルで講義をしてきます」の誤変換でした。お騒がせしました。




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