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経営の教科書と経営指針実践ゼミ

2020年6月27日 土曜日

昨日、経営には教科書があるというお話をしました。
実は、中小企業家同友会で発行している「企業変革支援プログラム」というテキストが経営の教科書と呼べるものではないかと思っています。

同友会札幌支部経営指針員会が主催する経営指針実践の勉強会「経営指針実践ゼミ」は、その「企業変革支援プログラム」をテキストとする勉強会ですが、昨日、第3期の実践ゼミがスタートしました。

参加各社の自己紹介を聞いていてもやはり各社の状況はさまざまです。
各自違うスタート位置からテキストの姿を目指していく勉強会となります。

 

 

 


 

 

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3点確保経営

2020年5月23日 土曜日

同友会経営指針の先輩が「3点確保経営」とおっしゃっていました。
3点確保とは、岩登りなどの時、四肢のうち3点で体勢を確保し、自由になっている1つの手または足を使って次の移動先へ移るというもので、経営も3点が確保できていれば安定するというお話です。

昨日、経営指針実践ゼミがあり、5月に大手ゼネコンの仕事が止まり、建設関連一本では不安を感じたという話がありましが、新型コロナウイルスの影響は建設だけではなく観光や飲食などを筆頭に世間に大きく広がっています。。

ある酒屋さんは酒屋だけでは将来が見通せないということで、お酒のノウハウを活かしたワインバーを開き繁盛していたそうですが、新型コロナ対策で営業を自粛せざるをえなくなりました。しかし、本業の酒屋の方は家飲みが増え売上が増えたという話を聞きました。

1点から2点、そして3点へ。ただし、やはりその根っこ、根本はひとつの体、中心がなければなりません。ばらばらの2点、3点では力が入りません。自社の自社たるゆえん、根っこがあっての2点、3点という広がりが大事なのだと思います。

 

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計画におけるグレシャムの法則

2019年9月15日 日曜日

「悪貨は良貨を駆逐する」というのグレシャムの法則ですが、「ルーチンワークは創造性を駆逐する」というのがハーバート・A・サイモンが提唱した計画におけるグレシャムの法則であり、目の前に大量のルーチンワークがあると、その処理に追われて創造的な仕事を後回しにしてしまうというものです。

中小企業家同友会では経営指針研究会という経営の勉強会がありますが、これは自社の経営のために最低でも月に1度は集まって考えようという勉強会ですが、このように半ば強制的に時間を確保しなければついつい目先に追われてしまいそうです。

大事なことを考える時間をルーチンに組み入れる、これがポイントかと思います。

 

 

 


 

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進化・発展

2019年8月4日 日曜日

金曜土曜と北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第16期経営指針研究会一泊研修会がありました。自社の経営指針に取り組む第16期研究生が各社の経営理念・ビジョンを語る金曜日と、今後の経営方針・計画作りに必要な会計知識を勉強する土曜日の2日にわたる勉強会です。

昨日、土曜日の会計の勉強会では、今年も私が講師を務めました。
14期にテキストとカリキュラムが変更されてこの会計勉強会が始まり、今年で3年目となります。

その内容ですが、貸借対照表と損益計算書の意味と見方、それと計画作成に必要となる変動損益計算という考え方とその使い方です。

内容は同じでも、その教材・進め方は少しずつ進化・発展しています。
研究生は毎年入れ替わりますが、サポーターは毎年同じような顔ぶれですので、サポーターからは昨年に比べてどうったのかという意見をもらえます。
進化発展のためにいろいろ工夫していることが上手く伝わったようです。

 

 


 

 

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業績と経営指針 2.世のため人のため

2019年6月6日 木曜日

昨日、
「経営計画の前提としては経営方針、ビジョンがあり、その前提として経営理念があります。なんのためにこの会社はあるのか、この会社の将来をどうしたいのか、そのために今何をしなければならないのか、このあたりのコンセンサスを得なければ上述のようなことが起きかねません」
と書きました。

何のためにを突き詰めていけば、自分たちの将来のためということに行きつくのかと思います。そして、そのためには自分たちが属する社会に貢献することが必要だろうと考えます。

例えば商売をするには相手がいなければなりません。そして、その相手が満足してくれなければ商売は続きません。相手の払う対価以上の価値を提供し、そしてそれによって自分たちも付加価値を得る、これが世の中を支えているのだと思います。

利己ではなく、他に善かれかしという利他の行動こそが、自分たちのためにもなるのでしょう。

弊社の社是は、そのような思いから「為世為人」としています。

 

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業績と経営指針 1.とある事例

2019年6月5日 水曜日

ある会社で次年度の経営計画を掲げたところ、今のままでいいじゃないか、何も今以上にがんばる必要はないじゃないか、そんな声が起き、いろいろ話し合った結果、4名の会社のうち2名が会社を離れることになったという話を聞きました。

昨日まで話していたように、業績は外部要因の影響も大きいものですが、そのような環境にあっても頑張ろうという気持ちと行動が業績の向上には必要でしょう。

経営計画の前提としては経営方針、ビジョンがあり、その前提として経営理念があります。なんのためにこの会社はあるのか、この会社の将来をどうしたいのか、そのために今何をしなければならないのか、このあたりのコンセンサスを得なければ上述のようなことが起きかねません。

そして、そのコンセンサスを得る仕組みが経営指針なのだといえましょう。

 

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業績の決定要因 2

2019年6月4日 火曜日

今日は昨日の話をうけ、業績を向上させるために必要な、より多く、より高く買ってもらうこと、変動費率を下げ、固定費を削減すること、これらのことに経営指針はどう影響するのかという話です。

バブル景気のような全体の景気が良い時なら、黙っていてもより多く、より高く買ってもらうことができるかもしれません。
しかし、普通はそのためには今まで以上の販売の努力が必要となります。
また固定費を削減するためにはいろいろな面での節約という努力が必要です。

業績向上のためには、経営者だけではなく従業員みなが努力をしようとする気持ちと行動が必要だといえましょう。
その気持ちがどこから湧き出し、どのようにして苦労や試練を乗り越えてやり続ける気持ちが持続するのか、ここに経営指針が絡んでいると思うのです。

 

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業績の決定要因

2019年6月3日 月曜日

経営指針で業績が向上したという声や経営指針があったから会社が存続できているという声を聞きます。

業績を何で評価するかというのはいろいろ議論のあるところですが、そのベースに利益があることは衆目の一致するところでしょう。
また会社が存続できるということは存続することのできる余裕がまだあるということであり、その余裕とは支払いを上回る資金であり、その大本はやはり利益にいきつくのではないかと考えます。

では利益はどうしたら生まれるのか?
利益は売上から費用を引いたものです。
ですから売上が上がる、費用が下がる、これらのことから利益が上がってきます。

売上は販売数量×単価と考えると、より多く、より高く買ってもらうことが必要であり、経費は変動費と固定費に分けて考えると、変動費率を下げることと固定費を削減することが必要です。

では、より多く、より高く買ってもらうこと、変動費率を下げ、固定費を削減することに経営指針はどう影響するのかですが、この話はまた明日。

 

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組織文化と組織風土 2

2019年6月2日 日曜日

「組織文化」と「組織風土」の2つをキーワードにネット検索すると思った以上の数のサイトがピックアップされ、そらでの「組織文化」と「組織風土」の解釈は必ずしも同じ解釈とはいえませんでした。

例えば日本の文化と日本の風土といった場合には、日本の文化といえば日本を中心に考えていくことができますが、日本の風土という場合には他の国の風土と日本のそれの違いという点を考えていくことになるように感じます。

あくまで私の感覚的な解釈ですが、組織文化は組織全体が培っていくものであって、変えようとして変わるものではなく自らの必要によって変わっていくものではないかと思います。逆に組織風土は、例えばその組織の一部の部門の風土を変えることが可能なように、変えようとして変えることができるように思います。

中小企業家同友会で進めている経営指針は、自社の組織風土を変えていくものであり、その過程から自社の組織文化が育まれていくのだろうと思います。

 

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良い会社とは

2019年4月1日 月曜日

昨日の気を利かせてコーヒーをセットしてくれる気の利くセコマの店員さんの話ですが、ここには気が利くという以上の大事なことがあるのだと思います。

同じチェーンのコンビニでも、気持ちの良い店、悪い店があります。
同じものを同じ値段で売っていてもそうなのです。

良い気持ちの人ばかりの一般の会社が、それぞれの仕事で創意工夫していたら、どれだけ他社との差別化になるでしょう。
これが経営指針で業績が良くなる根っこの根っこではないかと思うのです。

  

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