‘経営指針’ タグのついている投稿

良い会社とは

2019年4月1日 月曜日

昨日の気を利かせてコーヒーをセットしてくれる気の利くセコマの店員さんの話ですが、ここには気が利くという以上の大事なことがあるのだと思います。

同じチェーンのコンビニでも、気持ちの良い店、悪い店があります。
同じものを同じ値段で売っていてもそうなのです。

良い気持ちの人ばかりの一般の会社が、それぞれの仕事で創意工夫していたら、どれだけ他社との差別化になるでしょう。
これが経営指針で業績が良くなる根っこの根っこではないかと思うのです。

  

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原因と結果の間には時間的隔たりがある

2019年3月29日 金曜日

成功哲学の世界では「願望は必ず実現する」といいますが、思ったらすぐに実現するという人はいません。頭で思うだけではなく、心で思う、つまり潜在意識に到達するほど思いを自分に落とし込み、そこから思いが行動に表れ始め、その積み重ねが願望の実現に近づくのだという話がほとんどです。

実際、経営指針研究会で学ぶ人たちを見ていても、研究会で学ぶ1年で、参加した経営者自身の考え方は変わっても、会社まで変わりましたという事例は少数です。会社に変化が表れるには、やはり時間がかかるのです。

いろいろなアンケートでは、例えば経営理念の有無と業績など、原因と結果を論じようとする対象を同じ時間枠で問うことが多いのですが、それは上記の観点からも問題があります。

  

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経営指針と要素還元主義

2019年3月21日 木曜日

要素還元主義という言葉があります。

インターネットで調べてみると、「カルフォルニアオレンジと要素還元主義」という記事がありました。要約するとざっとこんな感じです。

カリフォルニアの人たちは肌がきれいでみな元気だ。
その人たちは地元のオレンジを良く食べている。
オレンジにはビタミンCが含まれていることがわかった。
じゃ、ビタミンCを製造して販売しよう。

確かにオレンジにはビタミンCが含まれていますが、それだけがカリフォルニアの人たちの健康を支えているのかといえば、何ともいえません。

経営指針でも、経営理念やビジョンがあるから会社が良くなるとか、経営方針、経営計画があるから業績が良くなるというような「要素還元主義」的な見方ではいけません。経営指針に取り組むことにより、経営者がどう変わったのか、従業員にはどのような変化があったのか、会社全体では何が変わったのか、このように全体を見て考える必要があります。

部分を切り取って、その性質も全体の性質を表すと考えるのが「要素還元主義」ですが、会社というのは全体のまとまりであり、経営者一人を切り取ったり、経営理念というものだけを切り取っても、それは会社を表すものではありません。

  

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業績が良い会社とは

2019年3月20日 水曜日

本日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会による第16期経営指針研究会オリエンテーションが行われます。
私はそこで「企業変革支援プログラム」について若干の説明をする予定なのですが、その席で、どうして経営指針によって業績が向上するのかということを話したいと思うのですが、では、業績が向上するの業績とはどういうことなのか?業績が良い会社とはどのような会社なのか?そんなことを今朝考えています。

業績が悪い会社とは潰れる会社で、業績が良い会社とはその反対ですから潰れる心配のない余裕のある会社です。経営に余裕がある会社、それは支払いを賄いきれる現預金を保有している会社ということです。そしてその余裕は現在だけではなく将来にわたっても持ち続けることができる、それが真の余裕かと思います。

その余裕ある現預金をもたらす最大の源はお客さんからの売上であり粗利です。
そして、それは自社の提供する商品やサービスに対して支払われるものです。

そう考えると業績のよい会社とは、
お客さんが喜ぶ商品やサービスを提供し続けることができる内部留保が潤沢な会社であり、従業員(経営者も)が成長し続ける会社、
そういえるのではないかと考えます。

  

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希望という力

2019年3月14日 木曜日

今月に入って同友会の経営指針がらみの行事が立て続けにありました。
1日・2日は全道経営指針委員会で登別での一泊勉強会。
3日・4日にかけては札幌支部経営指針実践ゼミの一泊勉強会。
5日は札幌支部第15期経営指針研究会総括報告会。
そして、12日は札幌支部経営指針委員会と東地区会の経営指針例会。

合計何人の話を聞いたのかわからないくらい多くの人の話を聞きました。
そして、感じたことは、
わからないこと、見えないことは従業員に話しづらい
ということです。

別の表現をすると、
明るい未来は話しやすいが、それが見えないと話しづらい
ということです。

経営者自身が先が見えない場合、
明るい将来が描けない時、
そんな時は、経営理念やビジョンの共有は難しい、
そんな印象を受けました。

では、経営者自身が先が見えない場合、明るい将来が描けない時、
そんな時はどうすれば良いのでしょう?

ともかく、理屈抜きで、明るい夢、希望を持つ
それしかないのではと思います。

  

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社内のベクトルが合うためには

2019年3月13日 水曜日

「ベクトルが合う」、ここでは会社の目的と働く人の目的が重なっているという意味で使っていますが、そのために必要なことは何か。

まず、会社の目的を定めること。
これには経営者が覚悟を決めることが必要です。

そして、その会社の目的が、従業員の働く目的を考え、反映していること。
これにもやはり経営者の力量が求められます。

最後に、会社の目的を従業員に話し、理解を求めること。

世の中小企業には会社の目的である経営理念が無い会社が多くあります。
規模が小さくなればなるほど無い会社の割合が増えます。

経営理念などを作る同友会の経営指針研究会を見ていると、
従業員の意見を聞かず経営者一人だけで作り上げる割合が半数以上だと感じます。

こう考えると、ベクトルがあっている会社の割合が少ないこともうなずけます。

  

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経営指針で会社が変化するステップ

2019年3月6日 水曜日

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第15期経営指針研究会総括報告会があり、15期修了11名(うち1名は欠席)の報告がありました。また、今期から始まった経営指針実践ゼミ生6名の1年間の成果報告も聞けました。

それらを聞いて経営指針で会社が良くなっていく変化として、次のような段階、ステップがあるだろうと考えました。

1.経営者の自覚
経営とは、目先の仕事をこなすことではなく、会社の将来を考えそれに備えることだと自覚する。
経営理念作成シートで問われる「何のために経営するのか」これが経営を考えるスタートです。そして、経営者としてすべきことを研究会の1年を通して学びます。

2.従業員との思いの共有
1の経営者の思いを従業員と共有するのが次のステップです。
まずは経営理念やビジョン、さらには経営方針、経営計画の作成時に従業員の意見を取り入れる、少なくともそれらを従業員に公開、説明し理解を求めることで共有を図ります。
これにより経営理念の目指すところと重なる「会社で働く目的」が従業員に芽生えてくるのが共有という意味だと思います。

3.業績向上要因の変化
商品や製造技術、サービスの質が上がる、これらは従業員の働きによってもたらされるものですが、これらの向上のための仕組み、PDCAがまわる仕組みができ、思いを共有する従業員によって実際にまわっていく、これが会社の業績向上の大きな要因になるのだと思います。

説明がまだこなれていませんが、経営指針による業績向上のステップは上記のようなものだと思うのです。
この話題についてはもう少し整理してあと、またお話ししたいと思います。

  

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10年の変化 自分の場合

2019年2月16日 土曜日

一昨日、「10年変化」というタイトルで、何もしないでいたら10年たったら会社は潰れるという話を書きました。

今日は自分、弊社の10年間の変化について書きます。

今、手元にちょうど10年前となる2009年2月24日発刊の「第5期経営指針研究会報告集」があります。
これは北海道中小企業家同友会札幌支部で行っている経営指針研究会の修了時に発刊する冊子です。

そこに私は修了生として経営理念などを発表していますが、この直前は経営どん底の状況でした。
経営指針研究会に参加し、「何のために経営しているのか」「どういう会社にしたいのか」を真剣に考えるようになり、なんとか今後の方向性が見えてきた、と感想に書いてあります。

それから10年たった現在、当時とは大きく変わっています。
どう変わっていったのか?
この変化のプロセスが、経営指針が経営に有効な理由となるのだと思います。

では、どう変わったのか?
すみません、この話はまた明日。

  

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夢と理想と計画

2019年2月2日 土曜日

夢なき者に理想なし、
理想なき者に計画なし、
計画なき者に実行なし、
実行なき者に成功なし。
故に、夢なき者に成功なし。

吉田松陰の言葉だそうです。

昨日、同友会で推進している経営指針の話をしました。
経営指針とは経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画から成ります。
夢や理想が経営理念、ビジョンであり、計画が経営方針、経営計画に相当するように思います。
成功への実行のためには、経営指針が必要だといえるのではないでしょう。

  

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原点は小規模企業

2019年2月1日 金曜日

何のために経営しているのかという理念を確立し、それが実現している様をビジョンとして描き、その実現のための方針(戦略)を策定し、それにそった具体的な計画を立て、日々実践し、PDCAを回していく、これが経営なのだと思います。

しかし、その方針や計画に関して批判的な意見もあります。
役員室の机上で決めたような戦略や計画がうまくいくのか?計画立案者と実行者が違っていてうまくいくのか?そもそも戦略は現場からうまれるのではないか?というような意見です。

この批判はいわゆる大きな会社を想定していますが、世の中の大半は小さな会社です。日本の会社の8割以上が小規模企業(商業・サービス業で従業員5人以下、製造業その他で20人以下)です。小規模企業であれば、計画と現場の乖離はありません。

そのそも方針や計画の有効性を確認しようとしても、大企業のほとんどはそれらを有しており、それらの有無による比較は困難です。一方、多くの小規模企業はそれらを有しておりません。ただ有している会社と有していない会社の業績を比較しても、そこから方針や計画の有効性を説明することは、経営には様々なことが影響していることを考えると、難しいことです。

ではどうすればよいのか?

方針や計画を有していない会社が、それを有するようになってどう変化したのか?
これを観察し、そのプロセスを考察することが有効な手段でしょう。

そう考えると経営の研究の原点は小規模企業にあり、経営指針の成文化と実践を推進している中小企業家同友会は宝の山といえると思うのです。

  

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