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経営指針とリーダーシップ 5.言っておきたいこと

2017年9月16日 土曜日

 北海道中小企漁家同友会札幌支部経営指針研究会では過去210社以上の経営者が学びました。その方を対象に行ったアンケートによると、回答者のほぼ全員が経営指針を学ぶことまたはそれ以前に経営者としての自覚が高まったことが読み取れます。そして、経営理念の社内共有もほぼすべての会社で行われています。

 しかし、それで安心はできません。見逃せない大事なこととして、そのような経営者でも3分の1の経営者が経営計画を社内で共有できていないという事実があります。

 経営理念の実現を目指して、経営方針として中長期の目標とその筋道を示し、単年度の経営計画を立て、毎月その進捗を確認しながらPDCAを回していく、これが経営指針の仕組みであり、この実践が業績の向上を促します。

 経営者はリーダーシップを発揮して、さらなる一歩を進めなければなりません。

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経営指針とリーダーシップ 2.リーダーシップとは

2017年9月13日 水曜日

 リーダーシップとは何か?
検索してみると、「組織を率いる能力」などと出てきます。
自分の経験からいうと、「自分の想いを相手に納得してもらい、そして自分の想いに沿った方向に動いてもらう」、このような力をリーダーシップと呼ぶように思います。

 昨日話をしたように経営指針は組織を動かしていく仕組みですが、そこに従業員に参画してもらうためには、経営者がリーダーシップを発揮して、従業員に参画しようという意識を高め、そして実際に参画してもらう必要があります。

 このためには、この会社が何のためにあるのか、そして経営者が何のために経営しているのか、ここを従業員に納得してもらう必要がありますが、これこそが経営理念であり、経営者はまず理念を共有するということにリーダーシップを発揮する必要があります。


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経営指針とリーダーシップ 1.その違い

2017年9月12日 火曜日

 経営指針とは経営管理システム、マネジメント・コントロール・システムという経営管理のための制度です。経営、マネジメントとは組織を上手く運営することであり、経営管理制度は人を動かす仕組みとも言えます。

 まずは経営者が経営指針に取り組むのは当然として、従業員がこの経営指針という制度に参画していなければ、言葉を変えれば、経営者と従業員が一緒になって経営指針のPDCAを回していかなければ、経営指針の意味がありません。

 そして、実際に従業員を動かす、人を動かすのはリーダーシップの力です。
では、そのリーダーシップとは何で、どうすれば良いのか。
話は明日に続きます。

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経営指針が必要な理由(後半)

2017年8月30日 水曜日

 8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加し、26日の閉会前にまとめとして10分間のスピーチをしてきました。その時に、3つのことをお話ししたいと準備をしていましたが、昨日までに、「労使見解をいかに実現させるか」、「学びの公共性」と2つの話をこちらでお話し、昨日は最後の「経営指針が必要な理由」についての前半の話をしました。

 経営指針研究会で何を学ぶかというと、何のために経営をするのか(経営理念・ビジョン)ということを考えることと、どのように経営するのか(経営方針・経営計画)ということを考えることで、これは将来を考えそれに備えるということです。まずは、経営者がこの大切さを学び、実践することが必要ですが、経営者一人の努力ではできることに限りがあります。会社の永続を考えれば会社の維持・発展は必須であり、そのためには経営者一人ではなく従業員の経営指針の参画が不可欠です。この従業員の参画のためには、経営者の想いが従業員に伝わる必要があります。と、昨日お話ししました。

 経営者が想いを語り、「こうやっていこう!」と言い、それに対し従業員が「はい」と応えても、その「はい」には3つのレベルがあります。

 ひとつは、「理解」というレベルで、経営者の言っていることは理解した、しかし、自分はそうは思わない。思わないけれども仕事であり、言われたことだから仕方がなく「はい」と答えた、これが「理解」のレベルです。

 この上が「納得」のレベルで、経営者の言っていることを理解し、自分も確かにそう思う。だから言われたことに対しきちんとやりたいと思う、これが「納得」です。

 さらに「共感」というレベルがあります。経営者と価値観・判断基準を一つとし、経営者の考えていることは自分自身も考えていたことであり、言われなくてもそうしようと思っていた、そういうレベルが「共感」です。

 会社内に「共感」、そして少なくとも「納得」のレベルの従業員が増えてくることによって、従業員の行動も変わり、そのことが経営者だけの変化に比べ、何倍ものスピードで会社を変える要因となります。

 

 

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経営指針が必要な理由(前半)

2017年8月29日 火曜日

 8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加し、26日の閉会前にまとめとして10分間のスピーチをしてきました。その時に、3つのことをお話ししたいと準備をしていましたが、昨日までに、「労使見解をいかに実現させるか」、「学びの公共性」と2つの話をこちらでお話しましたので、今日は最後の「経営指針が必要な理由」について話をしておきます。

 「経営指針が必要な理由」ですが、端的に言えば経営指針がなければ会社が続かないからです。会社というのは粗利のとれる仕事があれば問題なく続くのですが、会社をとりまく社会が時代とともに変化し、以前あった仕事が無くなっていきます。そうして、危機感を感じて経営指針研究会に入会する経営者が多いのです。

 経営指針研究会で何を学ぶかというと、何のために経営をするのか(経営理念・ビジョン)ということを考えることと、どのように経営するのか(経営方針・経営計画)ということを考えることで、これは将来を考えそれに備えるということです。

 まずは、経営者がこの大切さを学び、実践することが必要ですが、経営者一人の努力ではできることに限りがあります。会社の永続を考えれば会社の維持・発展は必須であり、そのためには経営者一人ではなく従業員の経営指針の参画が不可欠です。

この従業員の参画のためには、経営者の想いが従業員に伝わる必要があります。
(以上前半部分、後半はまた明日)

 

 

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10年ビジョンと技術革新

2017年8月16日 水曜日

 中小企業家同友会の経営指針のテキスト昨年12月に新しくなり、そこには10年ビジョンというものが登場しました。

 通常、中長期の計画は3年から5年のスパンです。
この10年ビジョンは10年ですから、中長期の計画の延長というのでは無理があります。

 なぜなら、10年先には、世の中を変えうるどのような変化が起きているのかが想定しづらいからです。

 今から10年前というと、やっとぼちぼちスマートフォンが浸透しはじめたころでしょうか。
LINEは2013年ですし、フェイスブックでも2008年、まだ10年前には世にでていませんでした。

 10年というのは、現実に捉われない将来を意味するのであり、10年ビジョンとは現状に捉われず、将来のありたい姿を想い描いたものと解釈できます。

 

 

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会社が変わっていくには

2017年8月8日 火曜日

 現在、中小企業を対象としたアンケートの分析をしていますが、中小企業でも規模によって傾向が変わります。

 特に、役員を除く常時雇用者が卸業、サービス業、小売業で5名以下、製造業・その他で20名以下の小規模企業と呼ばれる会社では、それより規模の大きい中規模企業に比べて違いが目立ちます。

 例えば、同友会の経営指針の実践の結果、中規模企業では経営者の自覚が高まったという割合は低く、また、その質問に対するYES、NOで対比しても業績に差は見られませんが、小規模企業では自覚が高まったという割合は高く、回答の対比では業績に差が見られます。

 これは、中規模企業に成長する以前に、経営者の自覚が高まる必要があるものと考えることができます。

 小さな会社が発展するためには、まず経営者の意識が変わることが必要です。

 

 

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学びの公共性4

2017年7月26日 水曜日

 学びの公共性ということで話を進めてきましたが、簡単に言うと、誰かが必要とする学びは他の誰かも必要としており、その際に、その先に学んだ人の経験が後の人の学びにも役立つということです。

 中小企業家同友会で行っている経営指針成文化・実践運動は、経営指針研究会での作成がゴールではなく、その社内での実践が大事なところです。
この社内での実践の学びをどのようにして「公共的」なものにするか、ここがひとつの課題でもあります。

 弊社では弊社の仕事の一環として、経営指針社内実践のお手伝いをすることにより、社内実践のノウハウを「公共的」なものとして共有できる仕組みを作っています。

 

 

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学びの公共性3

2017年7月25日 火曜日

 昨日話題にした北海道中小企業家同友会札幌支部で行っている経営指針研究会ですが、こちらでは過去の研究会修了者が現在の研究生の学びをサポートするサポーター制度がとられています。

 研究生自らが学ぶことが研究会の原則ですが、同友会の経営指針の本来の学びから逸脱しないよう、その進行を見守り、必要に応じてアドバイスをするのがサポーターです。

 このサポーター制度というのも、昨日までお話ししていた学びの公共性のひとつです。
過去の自分たちの研究生としての学び(その時もその当時のサポーターのサポートをうけています)が、次の研究生にも生かされているのです。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか6

2017年7月19日 水曜日

 中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか?
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

 昨日までに、経営者の危機感が経営指針研究会への参加を促し、その経営者の想いを従業員に伝えるということで社内コミュニケーションに変化が生まれると書きました。

 経営者からこんな会社にしていきたい、将来はこうしていきたいなどの想い、それもベースには従業員の生活を保証するという想いのある話をうけた従業員はどういう変化がおこるでしょう。

 世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか。

 経営理念という共通の価値観が浸透することにより、社内での判断基準がそろい、それが社風のベースとなってきます。

 これが「労使見解」でいうところの「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態」というものだと思います。

 

 

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