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なぜ経営指針で業績が向上するのか6

2017年7月19日 水曜日

 中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか?
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

 昨日までに、経営者の危機感が経営指針研究会への参加を促し、その経営者の想いを従業員に伝えるということで社内コミュニケーションに変化が生まれると書きました。

 経営者からこんな会社にしていきたい、将来はこうしていきたいなどの想い、それもベースには従業員の生活を保証するという想いのある話をうけた従業員はどういう変化がおこるでしょう。

 世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか。

 経営理念という共通の価値観が浸透することにより、社内での判断基準がそろい、それが社風のベースとなってきます。

 これが「労使見解」でいうところの「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態」というものだと思います。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか2

2017年7月15日 土曜日

 昨日、
「どうして、中小企業家同友会の経営指針を実践している会社は業績が良いのでしょうか?
それについて、1.経営者の変化、2.社内コミュニケーションの変化、3.従業員の変化、4.社内の仕組み・制度の変化、という4点から考えてみます。」
と書きました。

 今日は、まず、「1.経営者の変化」について考えます。

 同友会札幌支部の行っている経営指針研究会は1年16講で経営理念、ビジョン、方針、計画の立案と実践の方法を学ぶ勉強会です。

 ここに参加しようという人は、経営に対して危機感を持っている人、もしくはより良い経営を目指そうと勉強熱心な人、もしくは断れない他の人から勧められた人というところです。

 圧倒的に多いのは、経営に対して危機感を持っている人です。今のままじゃ経営が続かない、藁にでもすがりたい気持ちで入会してきます。

 同友会の勉強会に参加してくるくらいですから、もともと怠け者の経営者ではありません。ただ目先の仕事をこなすことと経営の違いに気付かず、経営せずに仕事だけしてきた、そんな人が多いように感じます。

 研究会で学ぶことは、会社の将来を考える大事さです。
経営指針とは会社の将来の設計図をつくるようなものです。

 ここに経営者の意識の大きな変化の一つがあります。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか1

2017年7月14日 金曜日

 中小企業家同友会では経営指針の成文化・実践運動というものを進めていますが、それは、経営理念にもとづいた経営方針を立て、経営計画のPDCAを毎年回していくというものです。

 この経営指針ベースの経営を行っている会社はそうでない会社に比べ業績が良いことが明らかになっていますが、それはなぜでしょう?

 どうして、中小企業家同友会の経営指針を実践している会社は業績が良いのでしょうか?

 それについて、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4点から考えてみます。

 

 

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中小企業家同友会全国協議会 第49回定時総会 in 愛知 3

2017年7月9日 日曜日

 引き続き、名古屋で7月6日7日に行われた中小企業家同友会全国協議会主催の第49回定時総会からの話です。

 昨日は、同友会の「労使見解」より、
「なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です。」
という記述を紹介しました。

 「労使見解」とは労働者と使用者の関係についての見解ですから、従業員がいることが大前提となります。

 一方、最近の同友会には一人で仕事をされている方の加入が増えています。

 これは第三者から聞いた話ですが、土屋ホームの土屋公三さんが前職を辞めたあと、北海道中小企業家同友会の事務局を訪ね、中小企業向けの経営指導などを行いたいと言ったところ、当時の事務局長、後の専務理事である大久保尚孝さんに、「まず30人の会社を作ってから来てください」と言われたそうです。

 私自身も、経営指針員会の北海道の委員長をされていた当時の柏崎さんに、(経営を語るなら)まずは30人くらいの会社を作ってからという意味の話を聞いたことがあります。

 小規模企業とは業種にもよりますが、役員を除いた常用の雇用者が20名以下の会社をいいます。そこから考えると30人くらいというのは小規模を抜け出した会社といえそうです。

 なお、これも第三者から聞いた話ですが、愛知同友会会長の加藤明彦さんは、一人士業の同友会会員にたいして、「あなたのところへ仕事を頼むとして、30年後はどうなりますか?」と尋ねるそうです。

 

 

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中小企業家同友会全国協議会 第49回定時総会 in 愛知 2

2017年7月8日 土曜日

 昨日に引き続き、名古屋で7月6日7日に行われた中小企業家同友会全国協議会主催の第49回定時総会からの話です。

 私の参加した第4分科会のテーマは「経営指針」で全国各地の同友会での経営指針実践の現状や課題を共有することが目的でした。

 その経営指針の話では必ず同友会の「労使見解」という考え方が話題にあがります。

 何度も読んだ「労使見解」ですが、帰宅後、もう一度読んでみて改めて気づいたことがあります。

 

 それは、経営者のやるべきことについてで、このように記されています。
「なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です。」

 今、転記していて気がつきましたが、「志気」と「士気」は意味が違うのですね。

 

 

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中小企業家同友会全国協議会 第49回定時総会 in 愛知

2017年7月7日 金曜日
昨日7月6日と今日7日で行われる中小企業家同友会全国協議会主催の第49回定時総会に参加するために名古屋に来ています。
これは全国各地からの同友会会員が集う勉強の場であり、昨日は全体会の後、19の分科会が開かれ、私は「経営指針」がテーマの第4分科会に参加してきました。

 

そこで得られた気づきはいくつかありますが、今日はそこから一つだけ紹介します。
それは、「謙虚に学ぶとは、他人の話を自分事として考える」です。

 

この分科会は、埼玉同友会の経営労働委員長による埼玉同友会と自社の経営指針への取組の発表を受け、18に分かれたグループごとに意見交換するというものでしたが、その発表の中に、「謙虚に学ぶ」ということがあり、それは経営指針セミナーで一緒に学ぶ仲間の発表をよく聞き、考えることというがありました。

 

まさに、昨日までのブログテーマ「他人の経験に学ぶ」です。

 

フランスの詩人アラゴンの言葉が浮かびます。
「教えるとは希望を語ること
学ぶとは誠実を胸に刻むこと」

 

 

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業績向上のプロセス:なぜ経営指針で業績が向上するのか 10

2017年6月23日 金曜日

 昨日、以下のように書きました。
「経営者と従業員のそのような行動の変化をもたらすためには、それぞれの意識の変化が必要です。それに経営指針がどう影響しているのか。ここが『なぜ経営指針で業績が向上するのか』の答えとなりそうです。」

 昨夜、北海道中小企業家同友会第65期同友会大学公開講座が開催され、愛知同友会会長であるエイベックス株式会社代表取締役会長の加藤明彦さんによる講演があり、ここに上記のヒントがいくつかありました。

 従業員の意識の変化のために経営者の想いをどう浸透を図るかという話をしてきましたが、加藤さんの話の中に、「社員と一緒に考える」という言葉がありました。

 なるほど、一緒に考えれば、いかに浸透させるかという問題は発生しません。

 「経営指針は最高のコミュニケーションツール」とも加藤さんはおっしゃていました。

 

 

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業績向上のプロセス:なぜ経営指針で業績が向上するのか 9

2017年6月22日 木曜日

 業績が向上している会社はどんな会社か?
もちろん利益が出ているということがありますが、これは結果として利益がでているということであり、それに加え、利益がでる要因には様々なことがあります。

 業績が良いといわれている会社を外から、そして中に入って見ていると、会社全体、つまり経営者と従業員が常に着実に進化している、成長している会社が多いと感じます。

 経営者と従業員のそのような行動の変化をもたらすためには、それぞれの意識の変化が必要です。それに経営指針がどう影響しているのか。ここが「なぜ経営指針で業績が向上するのか」の答えとなりそうです。

 明日以降、今までの話を整理しながら、この点についてまとめます。

 

 

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業績向上のプロセス:なぜ経営指針で業績が向上するのか 6

2017年6月19日 月曜日

 昨日、「経営者の想いを従業員に伝える」ということで、
京セラ創業者の稲盛和夫さんの、同じ「はい」という返事でも、想いの伝わり方で、その成功率は3割、5割、9割の違いがあるという話を紹介しました。

 この3割、5割、9割の違いは次のような経営者の想いの3つの伝わり方で説明できると考えます。

3割 理解のレベル
経営者の言っていることはわかる(理解する)が、自分が積極的にそう思うわけではなく、言われたことだからやるというレベル。

5割 納得のレベル
経営者の言っていることはもっともだと納得し、自分もそうしようと思うレベル。

9割 共感のレベル
経営者と同じ判断基準、価値観であり、経営者に言われる前に自分から積極的に提案するレベル

 なお、3割の理解のレベルの前には認識というレベルがあり、これは経営者の言っていることが受け入れられずに、言われたことを行うのが苦役に感じるレベルです。

 

 

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業績向上のプロセス:なぜ経営指針で業績が向上するのか 4

2017年6月17日 土曜日

経営指針による変化の最初は、
仕事と経営が別のものであり、経営とは会社の将来を考えることであって、
それは具体的には、経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画からなる経営指針を
成文化し実践していこうと経営者が思うことです。

しかし、このような想いが経営者の内に留まっていては大きな業績の向上は望めません。
経営者はその想いや行動をまずは社内に拡げていく必要があります。
その最初は従業員に自分の想いを伝えることから始まります。

 

 

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