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経営戦略という言葉について

2016年11月26日 土曜日

 中小企業家同友会の全国組織である、中同協が発行する「経営指針作成の手引き」が「経営指針成文化と実践の手引き」として新しく生まれ変わりますが、そこには「経営戦略」という言葉はでてきません。

 企業間競争は「競争」であって「戦争」ではありません。
戦争とは、殺し合いで、相手を殺さない限り、こちらが殺されるということが根っこにあり、安心のためには相手を根絶やしにするしかありません。

 競争とは、競い合うことで、それは自分自身を高めていくことであり、相手の邪魔を目的とするものではありません。お互いが競い合うから、そこから生まれる付加価値が世の中をよくしていくのだと考えることができます。

 そう考えると「競争戦略」という言葉を世に広めたマイケル・E・ポーターは罪深い?

 

 

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経営戦略に必要なもの

2016年8月24日 水曜日

 時代は常に変化していくので、企業はその時代の変化に適応した手をうっていかねばなりません。

 経営理念・ビジョンの実現のため、外部環境の変化を捉え、企業内部の経営資源をどのように使っていくか、これを検討するのが経営方針、経営戦略ですが、ここで押さえておくべきポイントがひとつあります。

 リーダーシップ論で有名なジョン・P・コッターは、「企業文化が高業績を生む」(ジョン・P・コッター、ジェイムス・L・ヘスケット、梅津祐良訳 ダイヤモンド社 1994年)で、企業文化と経営戦略は合致しているとき業績が高いと述べてます。
これは、よその成功している会社の経営戦略を真似しても、自社の企業文化に合っていないのであれば効果がないということです。

 

 

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人を通して事をなすということ

2016年5月13日 金曜日

 伊丹敬之著「経営を見る眼」(2007年 東洋経済新報社 1600円+税)には、「経営とは、人を通して事をなすこと」とあります。

 タクシーに乗って目的地へ行く、これはまさに運転手という他人を通して、目的地へ行くという事をなすことといえます。

 その場合、運転手に目的地を伝えることが必要ですし、運転手がその目的地までの道を知らなければ、いちいち道を教えることが必要となります。

 経営の目的である経営理念が明確でなければ目的地を伝えることはできません。
また経営理念の目的地だけでは、具体的にどこに向かって良いのかがわかりません。
経営理念の実現にむけ、具体的にどういう姿を目指すのかというビジョンと、そこへ到達するための道筋である経営方針、経営戦略が必要であり、さらに具体的な目前の計画、経営計画が必要です。

 そして計画通りに進んでいるのかいないのかを確認しながら、道を間違えたようなら正しい道に戻る、また計画していた道が工事中などで通れないときは別の道を探す、そんなことが必要です。

 

 

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管理会計と経営3

2016年4月29日 金曜日

 昨日、「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)より、
「管理会計とは、『戦略実施を目的としたマネジメントコントロールに関わった会計の分野』である。」(ここで、マネジメントコントロールとは、「PDCAサイクルを回すことにより、経営管理者が戦略実施を図るプロセス」ということであり、戦略実施とは、「経営方針、経営戦略を実現することを指します。)
という管理会計の定義を紹介しました。

管理会計における基本のPDCA

 また同書には、「経営方針とは、企業の経営理念や長期目的(成長や市場占有率などの長期目的)を指す。これに対して、経営戦略は経営方針を実現するために、ヒト・モノ・カネ・情報の経営資源を何に分配するかの大綱をいう」と書かれています。

 このシリーズの最初で説明したように管理会計とは経営のための会計です。
その経営とは、上記の谷先生の解説から「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」ということができるでしょう。そして、経営のための会計である管理会計は、「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセスのための会計」ということができるでしょう。

 

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第13期経営指針研究会

2015年11月11日 水曜日

 「経営に必要な仕組み」ということで書き続けてきましたが、北海道中小企業家同友会札幌支部で、その「経営に必要な仕組み」を学ぶのが経営指針委員会主催の「経営指針研究会」です。

 この経営指針研究会は1年間、13回かけて、何のために経営するのかという経営理念、その実現にむけての3年から5年後のあるべき姿(ビジョン)を描き、それに向かう道筋である経営方針・戦略、そしてそれらを踏まえた単年度の計画となる経営計画の立案、PDCAの実践方法を学ぶ研究会です。

 今週の金曜日、11月13日に第13期の経営指針研究会のオリエンテーションが開催されます。
お問い合わせはこちらまで http://www.hokkaido.doyu.jp/sapporo/doyu/access.html

 今週は同友会の行事も多く、明日の12日は白石厚別地区会の社員教育の場である「次世代の星の会」で「経営理念と経営者」という体と売るで講義をしてきます。

追記
「体と売るで講義をしてきます」って何?という声が寄せられました。
「タイトルで講義をしてきます」の誤変換でした。お騒がせしました。




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言ってできるなら、大学の先生でも経営できる

2015年9月16日 水曜日

 昨日、横浜で行われている第23回盛和塾世界大会に参加して、
「経営理念は飾ってあるだけではダメで、唱えているだけでもダメ。
日々の仕事、行動に反映されてこそ、意味があります。」
「最終的には、理念を反映した行動を繰り返す仕組みが必要なんだ」
と感じたと書きました。

 この行き帰りで読もうと持参した本、「『バカな』と『なるほど』」(吉原英樹 PHP研究所 2014年 1300円+税)には、次のように書かれています。

 「経営戦略について口頭で説明するだけで、社員がみんな経営戦略をよく理解し、そして、経営戦略を確実に実行していくのであれば、経営は比較的かんたんである。大学の先生でもやれるかもしれない。」

 そして、戦略を伝達する方法として、1.口頭、2.文書、3.人事、4.予算、5.組織、6.日常の言動、以上6つをあげています。

 この中の6.日常の言動が大事で、理念や戦略を日常の言動に落とし込む仕組みが必要です。
では、具体的にどうしたらよいのか?
盛和塾第23回世界大会、台湾塾の厳心(げんしんよう)さんの発表にそのヒントがありました。




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企業規模による経営戦略の意味合いの違い

2015年9月12日 土曜日

 昨日、
「善意で山は動かせない。
ブルドーザーが動かすのだ。
使命、計画・・・は善意だ。
戦略はブルドーザーだ。」
というドラッカーの言葉を紹介し、
「今まで、小規模、小企業における業績との関連においては、経営理念、経営計画との関係を重視し、経営方針・戦略との関係には手をつけずにいたのですが、着手する事にします。」
と書きました。

 今まで何故、経営方針・戦略との関係に手をつけづにいたのかというと、経営戦略というものが企業規模の大小によって性格が変わるからです。

 基本、経営戦略とは経営の目的の実現に向け、経営資源をどのように配分するかというものです。
大きな会社であれば、既にある経営資源を、まさしくどのように配分するかということになります。
が、小さな会社の場合、配分すべき経営資源がそもそも足りません。
足らない資源をどのようにして増やしていくかということになります。

 というような話は、9月25日の研究報告会(http://www.thinkweb.co.jp/misc/150925seminar.php)でお話することにして、
明日からまた9月8・9日に行われた経営哲学学会の話に戻します。




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目標と計画 その8

2015年8月11日 火曜日

 昨日、「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)より、
「企業は、トップマネジメントが主導して、経営方針や経営戦略を策定する。
ここにおいて、経営方針とは、企業の経営理念や長期目的(成長や市場独占率などの長期目標)を指す。」
という記述を紹介しました。

 同書では、こう続きます。

「経営方針や経営戦略を策定しただけでは、『絵に描いた餅』に終わってしまい、これを実現できない可能性がある。」

 では、どうするのか?

「経営方針や経営戦略を実現するために、図1.1に示したようなPDCAサイクルが回される。
経営方針や経営戦略を実現することは、戦略実施といわれるもので、戦略実施のPDCAサイクルといってもよい。」

 ここで、図1.1は、通常のPDCAサイクルの図に加えて、AからDへの線が引かれている図です。

PDCAサイクル(画像は「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)より)




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研究と経営指針

2014年8月7日 木曜日

 昨日は博士論文執筆計画という研究での目標や計画の話をしましたが、これは中小企業家同友会のいう経営指針(経営理念、経営方針、経営計画)と同じ話です。
何のために経営するのかという経営理念を明確にし、外部環境、内部環境を踏まえて、3〜5年後にどうなっていたいかという方針をしめし、それに到達する道筋を経営戦略として示し、単年度の経営計画に落とし込み、PDCAを回していくというものです。

 研究の場合では内部環境は自分自身の問題であり、外部環境の分析となると、自分の研究テーマに関する先行研究をしっかり押さえることが要求されます。
また、計画の実施、PDCAを回すことも、基本、自分自身の問題ですから、そう考えると、会社経営よりはやりやすいのかと思います。

 自分自身の経験でもあるのですが、先行研究がほとんどないというのは、実は探し方、探すにあたっての問題意識が悪いのであって、検討すべき先行研究がほとんどないということは、まずありえないことです。
経営指針研究会でも外部環境分析が薄いケースが時々ありますが、これも普段の問題意識が原因ではないかと思います。




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理念を共有するには、そのための場を作る

2014年7月6日 日曜日

 ここ数日紹介している盛和塾の機関誌「盛和塾」107号の塾長講話には、「フィロソフィ」を共有し実践することとが経営の要諦であり、それが業績を向上させるとあります。

 では、どのようにして「フィロソフィ」を共有するのか?
「フィロソフィ」とは経営に対する考え方であり、その根本は経営理念でしょう。

 「何のためにこの会社はあるのか?」という会社の目的を示す経営理念、これを共有するには経営理念とその背景をしっかり説明し理解してもらうことが必要です。
そして、理念を身近にするためには、理念に沿って経営した3〜5年後にはどのような会社になっていたいのかという経営方針を共有し、その実現のための課題を話し合う、そういう場が必要です。

 経営方針実現のための課題克服の道筋が経営戦略であり、その実行計画が経営計画です。
まずは経営理念、経営方針を共有するための時間を提起的に確保することが必要だと考えます。




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