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管理会計の面白さ

2019年4月10日 水曜日

大学の授業も始まりだしてきており、私も非常勤講師として、ある大学の「管理会計論」の講義を今年もやることになり、今日が最初の授業でした。

学生には、管理会計とはどんなものか、そしてその目的、意義を説明しましたが、7年前のこのブログでは、自分自身が博士後期課程の社会人大学院生として管理会計を学ぶ立場で、次のようなことを書いていました。

 

以下、2012年4月14日の「経営と管理会計」より

今年は前後期それぞれに2教科受講する予定ですが、前期の1つが「現代管理会計情報特論」です。現在、その授業の準備として、「管理会計の基礎」(溝口一雄編著 中央経済社 1987年 3000円+税)と「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)の2冊を読んでいます。

(中略)

上記の「管理会計の基礎」には、次のように書かれています。
「経営者は、企業の利害関係者の誰がみてもよいように、財務諸表を公表するものである。」

現代の企業会計は、「財務会計」と「管理会計」の二つの会計から成り立っているが、「財務会計」は、財務諸表(貸借対照表・損益計算書など)を公表するための会計だと書かれています。財務諸表が誰が見てもよいようにということは、そこには何らかの社会的な決まりごと、社会的ルール、制度のもとで作られることを意味し、自分の会社独自の「財務会計」というのは成り立たないということになります。

一方、「管理会計」はまったく自由に企業の目的との関係から会計をみているものであり、企業経営のための管理の手段として、企業会計の機能を考えるもので、「管理会計」は「経営者のための会計」といえます。

さて、皆さんの会社では、財務諸表が利害関係者の誰がみてもよいように公表されていますか?
また、企業経営のための管理の手段であり、「経営者のための会計」である「管理会計」をどのように利用されていますか?

さらに、本には、「企業は社会がそれに何かを求めて生まれたものである。」とあり、そして企業は、「社会が作り出した社会的形成体であるから、この社会が要求する目的に応えなければならない。もし、企業がその要求に応じなければ、その存在の意義もないわけである。」とあります。

(中略)

正直言って「管理会計の基礎」という本に、このような経営の本質的な意味についての記述があるとは思いませんでした。また、社会経験を踏まずに学部学生時代にこの記述を読んでも、頭の中を右から左に通り過ぎて行ったと思います。しかしながら、この第1章「管理会計の意義」に書かれていることは、企業経営の本質について書かれており、経営者必読のものと思います。著者の溝口一雄先生については何も知らないのですが、本質を的確に記述している様子は、表現が変ですが、名人・達人の域の先生なのだと感じます。

また本では、15世紀に複式簿記の典型があったとあり、そのころの企業について、こう書いています。
「そのころの企業、いいかえると、資本主義の初期の企業は個人企業(数人の出資者による場合を含む)であって、企業者と経営者が一体であった。」
「したがって、また経営規模も小さく、経営の管理もまったく企業者の個人的な能力に依存した、主観的で非システマティックなものであったのはいうまでもない。」

15世紀の話なのですが、21世紀の中小企業は未だにこのレベルです。
そして大事なことは、「企業者の個人的な能力に依存した」経営ですから、企業者つまり経営者が自分個人の能力を伸ばす以外に経営を伸ばす方法がないということです。

(中略)

「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)という管理会計の本を読んでいます。上で紹介した「管理会計の基礎」(溝口一雄編著 中央経済社 1987年 3000円+税)でも感じたのですが、管理会計とリーダーシップには密接な関係があるようです。まだまだ手探り状態ですが、前者の本で、リーダーシップに関して気になったところをあげておきます。

経営管理とは、「組織のさまざまな改装における経営管理者が組織目的のたっせいのために遂行している仕事」であり、「その内容は、部下に対するリーダーシップ(指揮)に加えて、PDCAである」

計画が必要な理由。環境が不確実だからといって場当たりの行動をとったのでは経営は成り立たない。経営方針、経営戦略を策定し実施する必要がある。
経営方針:企業の経営理念や長期目的
経営戦略:経営方針を実現するために経営を資源を何に配分するかの大綱
戦略実施:経営方針や経営戦略を実現すること
マネジメントコントロール:戦略実施のPDCAサイクル
「PDCAサイクルを回すことにより、経営管理者が戦略実施を図るプロセス」

モチベーションの問題:個人目標に訴えて、組織目標に一致した行動を組織構成員からどのように引き出すか。目標一致、行動一致。

インプットとアウトプットが不明確:上司がどのように部下に働きかければ、部下から期待した行動を得ることができるかというインプットとアウトプットの関係は不明確。
人間の判断が必要:上司は部下の行動を判断しながら行動一致に向けリーダーシップを発揮しなければならない。

この、「モチベーションの問題:個人目標に訴えて、組織目標に一致した行動を組織構成員からどのように引き出すか。」、「目標一致」、「行動一致」。という記述について考えたいと思います。

目標一致とは組織の目標と個人の目標が一致することですが、これを難しいことだと考える人がほとんどです。
筆者の谷先生も、「個人目標と組織目標の同一化は必ずしも必要でなく、組織構成員が組織目標の達成につながる行動をとればよいからである」と書いています。

組織の目標が組織にとって利己的なものであれば、組織構成員がそれと同じ気持ちにはなかなかなり得ないでしょう。では、組織目標が利他的なものであって、誰が考えても納得するものだったらどうでしょう。

誰が考えても正しいというのは、哲学に通じます。時代が変わっても、誰が考えても正しいことを追求するのが哲学です。組織目標も哲学に達したものであれば、誰もが納得しても不思議はないでしょう。

今、たまたま結果がでている行動をとっているだけでは、次の行動の結果がどうなるかはわかりません。皆が納得できる組織目標で、考え方のベクトルを揃えることが大切だと思います。

経営の環境が安定していれば、トップの意思決定に基づいて下位者が作業するという集権的な仕組みでも問題ありませんが、現在のような激変する経営環境では(ほんとうは昔も、どの時代でも激変していると思いますが)、意思決定の権限を下位者に移譲し、環境変化にあった意思決定をタイムリーに行なっていく必要があります。

しかし、その意思決定が個人の考え方によってバラつくようでは組織としての整合性がとれません。各人の意思決定が組織目標に適合している必要があります。

伊丹敬之さんは、「マネジメント・コントロールの理論」(岩波書店 1986年)で、マネジメント・コントロールを
「階層的な意思決定システムにおいて、下位者に対して権限委譲された業務プロセスのコントロールや意思決定を、さらに上位者からコントロールすること」
と、書いているそうです。

下位者の意思決定を上位者がいちいち確認することは非現実的であり、下位者の意思決定が組織目標から外れないためには、考え方の一致、「目標一致」が不可欠だと考えます。

以上、7年前のブログですが、自分自身の考えの根っこはここにあります。

  

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同友会経営指針研究会のメリット

2018年9月21日 金曜日

昨日のブログで、経営戦略に関して、
「いかに顧客を増やし付加価値を高めるかということは、今までの延長ではなく、違う観点からの発想が有効です。仕事の現場を離れての見聞がヒントになったり、逆に現場に密着することにより見える顧客動向がヒントになったりします」
と書きました。

昨日は、北海道中小企業家同友会苫小牧支第10期経営指針研究会第6講(苫小牧支部オープン例会)の講師として経営計画立案に必要な管理会計の話をしてきましたが、この経営指針研究会というのは、異業種の経営者でグループを作り、経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画という経営指針に取り組みます。

この研究会でのお互いの情報交換が、普段の仕事では出てこない視点、発想につながることも少なくありません。異業種の経営者と腹を割って話し合えるのが、経営指針研究会のメリットのひとつといえましょう。

 

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通算85回目 研究報告会開催のお知らせ

2018年8月27日 月曜日

今月の研究報告会のお知らせです。

・テーマ:『稲盛和夫の実学』京セラ会計学総集編
- なぜ京セラ、KDDI、JALは高業績なのか-

京セラやKDDI、そしてJALの再建後も高業績を続けています。これはフィロソフィ教
育やアメーバ経営を実践しているからでしょうか?

いいえ、高業績は会社の皆が努力をしているからです。フィロソフィは努力がなぜ必
要か、どのように発揮すべきかという考え方であり、京セラ会計学はその努力を発揮
させる仕組みともいえます。

過去4回、『稲盛和夫の実学』の紐解きをしてきましたが、今回はその総集編とし
て、京セラ会計学がどんなものなのか、そして、それが高業績にどう影響しているの
かについて検討します。

・日時
8月30日(木) 18:15~19:45(開場18:00)

・場所 小樽商科大学札幌サテライト小講義室
(札幌市中央区北5条西5丁目SAPPORO55ビル3階)

是非、添付ファイル又は下記リンクの案内をご覧のうえ、ご参加ください。
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会計の基本を知る大切さ

2018年8月9日 木曜日

昨日は「余裕のある経営をしよう」とまずは思うことが大事であり、理想の貸借対照表を目標にしましょうということを書きました。

しかしながら、「貸借対照表なんて見たことがない」という人もいますし、「見てもわからない」という人は少なくありません。

会社の将来を考えるにあたって、少なくとも貸借対照表や損益計算書は何をどんなふうに表しているのかを理解し、会社の将来を数字で語れるようになる必要があります。

そのためには、会計の基本的なことを理解する必要があります。

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第15期経営指針研究会一泊研修会は今月24日、25日にわたって開催されますが、25日の午前中は私が管理会計の手ほどき、会計の基本から利益計画策定までという内容で話をします。来月20日の夜は苫小牧支部にて同様の話をします。自分のできるところから、少しずつでも世の中が良い方向へ向かうように尽力していこうと思っています。

 


 

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目標一致と行動一致

2018年5月17日 木曜日

管理会計の教科書を読んでいると、「目標の一致」は期待できないので、「行動の一致」を得るようにしなければならないという記述が目に入ります。

例えば、トップが部下に意思決定を任せた時、「目標の一致」があれば問題はないが、一般的には本来目標の一致というのは存在しないので、業績評価などで「行動の一致」を得るように働きかけなければならないとあります。

これに大いに疑問があります。
「目標の一致」、さらにいえば、「判断基準の一致」こそが、意思決定を任せるときの必要条件であると思うのです。

昨日紹介したスルガ銀行の場合、トップの思いに反して利益向上という「行動の一致」があって、あのようなことが起きたのか、トップとの「目標の一致」ができていて「行動の一致」があったのかはわかりませんが・・・

 

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「実学」まえがき 3.会計の実態

2018年4月5日 木曜日

4月19日に「管理会計で読み解く『稲盛和夫の実学』」講座を開催します。
http://www.thinkweb.co.jp/misc/seminar.php

1回目となる4月19日のテーマは「序章『稲盛和夫の会計学の思想』: 会計がわからんで経営ができるか!」というものですが、昨日はのブログは、「まえがき」より稲盛さんが会計を「経営の実態をあらわす唯一の真実を示すもの」と表現していることを紹介しました。

しかし、実際には会計がそのようになっていないということが書かれています。
稲盛さんは「会計の数字は自分の都合のいいよういに操作できる、と書投げている経営者さえいる」と指摘します。
自分たちの都合に合わせて数字を操作してけば、そのうち本当の姿がわからなくなります。

また、それとは別に、会計が真実の姿を表していたとしても、経営者にその会計を理解する力がなければ会計の意味がありません。

経理畑あがりなど、そして本当に少数ですが自ら学んだ一部の経営者を除いて、中小企業経営者の多くは会計を理解していません。
いえ、中小企業経営者だけではなく、あの村上ファンドの村上世彰さんは通産省の役人時代に自社の財務状況を理解していない上場企業の役員たちが多いのに驚いたというエピソードがウィキペディアに載っています。

会計は事実を事実のとおりに語るものでなければなりませんし、その事実を会計から読み取る力を経営者は身につけなければなりません。

 


 

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「実学」まえがき 2.会計とは

2018年4月4日 水曜日

4月19日に「管理会計で読み解く『稲盛和夫の実学』」講座を開催します。
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1回目となる4月19日のテーマは「序章『稲盛和夫の会計学の思想』: 会計がわからんで経営ができるか!」というものですが、今日は、「まえがき」より稲盛さんが会計をどのように捉えているかについて紹介します。

まず、「まえがき」にある以下の記述を紹介します。

「私は27歳の時に京セラを創業し、ゼロから経営を学んでいく過程で、会計は『現代経営の中枢』をなすものであると考えるようになった。」

「京セラ創業時、会計というものをまったく知らなかったため、それを自分で学び、『人間として正しいことを追求していく』という私自身の経営哲学をベースに『会計の原則』を確立できた」

つまり、稲盛さんは会計に関してはゼロの状態、白紙の状態から、「正しいことを追求していく」という物事の本質を突き詰めながら会計を学び、その結果、会計の本質として、「会計は『現代経営の中枢』」であると結論づけたのです。

では、「現代経営の中枢」とはどんなものか?
それは、「経営の実態をあらわす唯一の真実を示すもの」と表現されています。

 


 

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第81回研究報告会のお知らせ

2018年3月27日 火曜日

皆様の応援のおかげさまで、2011年7月より開始した月に一度の研究報告会も3月で80回目の節目を終えることができました。ありがとうございます。
4月からは新たな企画として、「管理会計で読み解く『稲盛和夫の実学』」と銘打った報告会を開催します。

『稲盛和夫の実学』は管理会計研究者にも高く評価されている本であり、また著者の稲盛和夫氏は、京セラ、KDDIの創設者、そしてJALをV字回復させた名経営者であるばかりではなく、現在のコンピュータ機器に不可欠な半導体用セラミックパッケージを開発するなど、特定の分野を極めることにより、物事の本質全般を体得しているともいえる人物です。

その稲盛さんは『稲盛和夫の実学』の帯に「会計がわからんで経営ができるか!」と書きましたが、会計とは会社、経営の実態を表す最も一般的な表現手段であり、その会計を理解できていないということは会社や経営の実態が見えていないということであり、そんなことでは経営ができるわけなんかないだろう、そんな思いが伝わります。

このシリーズは会計知識ゼロの人でも理解できるように、『稲盛和夫の実学』を1章ずつ管理会計の立場から解説するものです。
是非、下記リンクをご覧のうえご参加ください。
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    稲盛和夫の実学

 


 

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会計で実情を知るための3条件 1.勘定科目を細かく分ける

2018年2月15日 木曜日

昨日、会計とは「貨幣という光を当てて影をみるもの」であり、会社の実情を表現するための共通言語だという話をしました。

しかし、会計で会社の実情を知るには3つの条件があります。
その1つは、勘定科目を細かく分けることです。

水道光熱費という勘定科目を使っている会社も多いかと思います。
これでは水道光熱費が増えたとき、ガスが増えたのか灯油が増えたのか想像がつきますか?

水道光熱費を水道代、電気代、ガス代、灯油代などの勘定科目に分けることに加えて、水道代なら水道代だけをとってもさらなる工夫が必要です。

例えば一般の家庭を例にすると、水道代にもお風呂の分、洗濯の分、台所仕事の分、トイレ・手洗いなど分などの用途があります。
水道メーターはひとつでしょうが、そうであれば、お風呂の回数や洗濯の回数などの記録して、変化がわかるように工夫する、このようなことが実情を知る工夫として会社で行うべきことです。

灯油代でも灯油のタンクを暖房用、ロードヒーティング用に区別しているところもあります。

会計とは「貨幣という光を当てて影をみるもの」と冒頭に書きましたが、経営のための会計である管理会計の世界では、時間や回数、メーター値なども対象内です。

 

 

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小規模企業における管理会計の役割

2018年2月12日 月曜日

会社を経営するにあたっては特に資格試験があるわけではなく、会計を良く、いえあまり理解していない経営者も多数いらっしゃいます。

そのような現状においても、私は小さな会社であっても管理会計の実践が必要だと考えているのですが、今週はそれについて思うことをいくつか書いていこうと思います。

経営者にとって大事なことは自社の将来を考えそれに備えることです。
多くの小さな会社の経営者は目先のことに追われ、将来のことを考えるゆとりがないといいますが、それでは運否天賦の経営となってしまいます。

この自社の将来を考えるときに管理会計は役に立ちます。

明日以降、計画のための管理会計、PDCAのための管理会計、計画共有のための管理会計などのトピックで進めていこうと思います。

 

 

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