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企業努力とはどんな努力か

2017年12月31日 日曜日

 京セラ創業者の稲盛和夫さんが自ら主宰する経営塾「盛和塾」の機関誌「盛和塾」を創刊号から毎週1冊読み感想文を書く「機関誌マラソン」というというのに昨年6月から参加しており、今週が80号というキリの良い号でした。

 80号には経営体験発表として帯広柳月の田村社長の発表が掲載されてます。
田村さんのお話は盛和塾や同友会で何度かお聞きしていますが、印象に残る言葉が、「ケーキの原料である、小麦粉も砂糖も価格統制の名残で、どこの会社が仕入れてもだいたい同じ値段」という言葉です。つまりケーキ1個の原材料価格はどこの会社でもそうそう変わらないということです。

 凄いと思うことは、柳月さんの場合、ケーキ類の値段が圧倒的に安いことです。
ショートケーキは今でも税込210円。札幌の他のケーキ屋さんは安くても300円代です。
そして、さらに凄いのが柳月さんが経常利益率10%以上の高収益企業であることです。

 原材料費が他と同じで、販売価格が安くて、他社より高収益であるということはどういうことでしょう?
販売管理費比率が低い、本業以外の儲けがあるなども考えられますが、何より生産性が高いというのが一番の理由でしょう。

 80号の発表の中にも、新人さんが3分ぼけーっとしていたら、ショートケーキ1個分の費用が無駄になり、その費用をまかなうためにはショートケーキ16個分の利益が必要になる、もし全社員630名が1日3分他のことを考えただけでケーキ1万80個分の利益が吹っ飛んでしまうと書かれています。

 そして、「8時間はお客様のことだけ考え、どうしたら喜んでいただけるか、感動していただけるか、また来ていただけるかを常に考え、全力で仕事してもらうようにしています」と書かれていることが生産性の高さの秘訣でしょう。

 

 

 

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本質を究める 2

2017年12月30日 土曜日

 昨日、京セラフィロソフィにある「ものごとの本質を究める」という項より、 「究めるということは一つひとつのことに精魂込めて打ち込み、その核心となる何かをつかむことです。一つのことを究めた体験は、そのほかのあらゆることに通じます」
「いったんものごとの真理がわかるようになると何に対しても、またどのような境遇におかれようと、自分の力を自由自在に発揮できるようになるのです」
という部分を紹介しました。

 なぜひとつつのことを究めると万般に通じるのでしょうか?
私は、稲盛和夫さんの著書や講演から、次のように考えています。

 宇宙は一握りの素粒子から始まり、今の姿となり、さらに成長発展していく。
となれば、宇宙の万物の根源は同じものであり、
仏教でいう、「山川草木悉皆成仏(さんせんそうもくしっかいじょうぶつ)」というものででしょう。

 そうであるならば、ひとつのことを究めれば、おのずから万般に通じるのだと考えます。

 

 

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ど真剣に考える

2017年12月28日 木曜日

 以前、「ひとつひとつ真剣に考える」という記事を書きましたが、「ど真剣に生きる」などの著書もある稲盛和夫さんも真剣に考える大事さを説いています。常日頃から真剣に考えることをしていないと、いざ大事な時だけ真剣に考えようとしてもそれはできないとおっしゃっています。

 確かにど真剣に、物事の原理原則まで遡って考えるには訓練が必要です。
慣れないうちは時間もかかります。

 稲盛和夫さんの講話には、部下の持ってくる重要な判断事項に即断即決のようにして判断を下しているという話がありますが、普段のど真剣に考えることの集積がそのようなことを可能にしているのだと思います。

 

 

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成果主義と大家族主義

2017年12月14日 木曜日

 昨日、北海道科学大学の図書館で「成果主義」という言葉の入ったタイトルの本を見かけ、思い出したのが先日行われた盛和塾札幌の勉強会で読んだ、「成果主義では上手くいかない」という稲盛和夫さんの話でした。

 成果主義を否定する稲盛さんは「大家族主義」を唱えます。
家族であれば、外で働き稼ぎがある人もいれば、子供たちのように使うだけの人もいますが、家計という一つの財布のもとで暮らしています。

 会社も会社という一つの財布のもと、皆で財布を豊かにすることが自分たちの生活の向上につながり、かつ、将来の備えになるということを意識する一方、成果という結果ではなく、みんなと一緒の会社を良くしていこうという熱意や努力を評価すべきだと考えます。

 

 

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経営の目的は従業員のため

2017年12月11日 月曜日

 何度も同じことを書いていますが、会社というものはそこで働く従業員次第で良くも悪くもなります。良い会社とは良い従業員がいる会社です。

 京セラの経営理念は「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」というもので、京セラ創業者稲盛和夫さんが主宰する経営塾「盛和塾」で学ぶ経営者の会社では、「全従業員の物心両面の幸福」を経営理念に取り入れているとことが多いです。

 経営の目的は従業員のため、そうすることによって、経営者は利己が薄れ、従業員は仕事をわがことととらえ、得意先や株主、取引先など会社をとりまく利害関係者に良い影響を与えるもととなります。

 

 

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一対一の対応と税金

2017年12月9日 土曜日

 「今期の利益はこれぐらいでそうだから、その税金を払うくらいなら、来期使う消耗品を買っておいて、その分、税金を安く済ませよう」というような話を聞くことがあります。

 京セラ創業者の稲盛和夫さんは、「一対一の対応」ということをよくおっしゃっていて、それは「物やお金の動きと伝票は必ず一対一の対応となるように」ということですが、これはもう少し幅を広げて考える必要があります。

 今期に必要のないものを買うことは、今期の経費、利益の実態を狂わすことになり、また、来期の経費、利益の実態を狂わすことにもなります。
もともと「一対一の対応」とは、会社の実態を正確に会計数字に反映させることがその目的の一つであり、そうであれば、やはり来期の物を今期に買うということはやってはならないことになります。

 また、稲盛和夫さんは、必要なものを必要な時に必要な分だけ買うという「当座買いの原則」ということもおっしゃっていますし、「売上は最大限に、経費は最小限に」ともおっしゃています。
また、税金を払いたくないという発想と会社を良くしたいという思いは相反するものであり、税金は必要経費だと思うようにともおっしゃっています。

 内部留保を厚くししっかりとした財務体質を築くもとは、毎期毎期の利益です。
払う税金を少なくしようということは、その利益を減らそうということであり、経営者はそのような発想を捨てる必要があります。

 

 

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生産性の高め方 2.創意工夫をする

2017年12月8日 金曜日

生産性を高めるには、昨日の「生産性の高め方 1.パーフェクトを目指す」に書いたように、後戻りの仕事を無くすことが大前提ですが、その次はより少ない資源ですむように創意工夫をすることです。

例えば一つずつやっていたことを同時にできないかというのは、時間という資源の節約になりますし、経費についても、使っているものの量が少なくて済むようにならないか、安価なもので代替できないかなど、創意工夫の余地は無限にあります。

「創意工夫の余地は無限にある」というと反対意見もでてきそうですが、そういう考えを捨てることから創意工夫が始まります。

 

 

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生産性の高め方 1.パーフェクトを目指す

2017年12月7日 木曜日

生産性を高めるということは、より少ない費用や時間でより大きな成果を出すことです。
先般、「節約は誰でもできる経営参加」で、「源の節約に努めることは誰にでもできる経営参加です」と書きましたが、現場の創意工夫が生産性を高める鍵となるでしょう。

京セラ創業者である稲盛和夫さんの話には、セラミックの原料を混ぜ、それを型にはめ、焼いて、形を整えるという生産過程のどこでミスがあっても製品とはならず無駄な作業となるので、仕事は完璧、パーフェクトを目指さなければならないという話があります。

だいたいこれぐらいで良いだろうでは、結局後戻り、やり直しの仕事が増え、生産性を低める原因となります。

生産性向上のための第一歩は、まず今手がけている仕事をパーフェクトに行うという意識を持つことです。

 

 

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節約は誰でもできる経営参加

2017年12月5日 火曜日

 会社に関係する人達の幸せのためには、その会社の永続が求められ、それには経営の余裕である利益がどうしても必要です。

 京セラ創業者の稲盛和夫さんは「売上を最大限に、経費は最小限に」ということが経営の要諦だと仰っていますが、昨日まで解説したように、売上を最大にするとは、グロスマージンを最大にすることであり、これは経営者の責任であるとも仰っています。

 一方、経費を削減することは、従業員誰でもができることです。
余分なものは買わない、より安くすます、電気やガスなども無駄使いしない、今までより短い時間で仕事をこなすなどなど、資源の節約に努めることは誰にでもできる経営参加です。

 

 

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値決めは経営

2017年12月4日 月曜日

 昨日、一昨日と、稲盛和夫さんの「売上を最大にするには、流通業の場合、売上から仕入を引いて残ったグロスマージンが最大でなければならない」という言葉の紹介をしていました。

 稲盛和夫さんは、「値決めは経営」ということもおっしゃっていますが、ここでいう「値決め」とは、上述の売上に関する売値、仕入に関する仕入値を指すほか、決算時の在庫評価額の値決めも含まれます。どの値決めも利益に直接関係するものであり、密接に関連するものでもあります。これらを勘案できるのは営業部長でも購買部長でもなく経営者なのだということだと理解しています。

 つまり、グロスマージンを最大にする責任は経営者にあるということです。

 

 

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