儲けの秘訣を伝授します

『稲盛和夫の実学』第1章「キャッシュベースで経営する：キャッシュベース経営の原則」の紐解きです。

「キャッシュベース経営の原則」は7つある実践的基本原則の一つで、「1対１対応の原則」と並んで2つの基本原則のうちの第一の基本原則と序章で説明されています。

「キャッシュベースの経営」とは、「お金の動き」に焦点をあてて、物事の本質にもとづいたシンプルな経営であって、会計はこのための会計でなければならないと本書にあります。

「お金の動き」とあるのは、現在の会計が「発生主義」にもとづくため、損益計算書を見てもお金の動きがわからないからです。

例えば、次のような例を考えてみてください。
営業部長は「売上最大」のために、お金は後でいいですからといってどんどん販売する。
購買部長は「経費最小」のために、1年分を即金で買うから安くしてといって買う。

年間の損益計算書で見れば、売上はあがっているし、経費も抑えられて利益もでてるが、こんなことをしていればお金が足りなくなって倒産してしまいます。

第1章では、「キャッシュベース経営の原則」を説明するために、
1.儲かったお金はどうなっているか
2.資産か、費用か　「バナナの叩き売り」でその違いを見る
3.土俵の真ん中で相撲をとる
4.感情会って銭足らず
の4つの節で構成されています。
明日以降、一つずつ紐解きしていきます。

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昨日、利益率は本来30～40％あってもいいんじゃないかと書きました。
しかし、実際にはそのような会社は稀有です。
日本の会社の70％は赤字ですし、黒字の会社でも利益率は数％がほとんどです。

なぜ、そんな状況なのでしょうか。

その原因のひとつは、販売価格の決め方が、原価積み上げ方式になっているところが多いせいではないかと思います。

例えばある家電メーカーでは次のような様子です。
まず、ある製品の工場から販売会社への出荷額は、その材料費、労務費、その他の経費から計算しこれに利益を加え、例えば5000円と工場出荷額を決めます。
販売会社はその製品を5000円で仕入れ、それに20％のマージンをのせて6000円で小売店に販売します。
小売店は6000円に30％の利益をのせた7800円を定価として販売します。

この例では粗利自体が売値の20～30％以下ですから、そこから販管費などを引いた利益は良くて数％となるしかありません。

販売価格はお客様が喜んで買ってくれる最高の値段を設定するべきで、決して原価積上げ方式で決定すべきものではありません。
とは言っても、競合する他メーカーの製品価格もありますから、自社だけ高い値段をつける訳にもいきません。あくまでお客様に買っていただける価格でなければなりません。
そうであれば、その価格でどうしたら利益が出せるか、どのようにしたら製造原価や仕入原価を減らせるかの工夫が必要です。

稲盛和夫さんがおっしゃる「売上は最大に、経費は最小に」、「値決めは経営」というは商売の基本なのです。

「売上は最大に、経費は最小に」を実現すべく、日々、創意工夫を続けること、これが誰にも負けない努力であり、このように一生懸命に働くこと、精進することが利他の現れであり、成長発展する宇宙の力の追い風を受けることになるのだと思います。

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稲盛和夫さんの提唱する「経営の原点12ヶ条」の第5条は「売上を最大限に、経費は最小限に」というものです。また、稲盛さんの著書「稲盛和夫の実学」には、「売上を最大に、経費を最小に」ということが経営の原点であるとあります。

その「経費は最小限に」ですが、これは素直にその時支払う金額を最小限にと考えるのが良いかと思います。

良くあるたとえ話が、1ダース買ったら安くなるというように、たくさん買えば1個当たりの単価が安くなるのでたくさん買おうとするが、そのような買い方は買ったものが無駄になるようなこともありダメで、当座必要な分だけ買うようにという話です。

昨日、札幌駅横のビルで研究報告会を行い、その帰り、参加者から勧められた本とそのシリーズの2冊を同じビルにある紀伊国屋で買いました。合計1722円でした。
紀伊国屋では2000円以上買うと駐車場が1時間無料となります。もう278円分買うと1時間300円の駐車料金が割引となりますが、当面必要なものだけ買うということが、「経費を最小限に」ということにつながるだと考えます。

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昨日、山形新幹線の車内販売で通常の3～4倍の売上をあげる車内販売員、齋藤泉さんの講演記事から、「恥ずかしい」と思う感情は人間に対してだけ起こる感情だということを書きました。

齋藤さんのお話は稲盛和夫さんが主宰する経営塾「盛和塾」の機関誌通巻94号（2009年10月）に掲載されていたものですが、齋藤さんは恥ずかしさの例として、以下のようなお話しされています。

ワゴン販売している時に、遠くの席からこちらを見ているお客さまの視線に気づく。「なにか買おうとしているのかな」と思いながらワゴンを進めて来て、すぐ手前まで来たけど、お客さまからは声がかからない。ここで声をかけて、「ただ見ていただけ」なんて冷たく言われたら、恥ずかしいな。

この「恥ずかしい」という感情、昨日も書いたように、人間が対象の時にだけおこり、動物や植物などにたいしては「恥ずかしい」という感情はわきません。

そして、この「恥ずかしい」という感情は、なにかしようという気持ちがあっても、その実行を阻止する力を持っています。
お客さまに声をかけようかなと思っても、「恥ずかしさ」で声をかけることができなくなるのです。

皆さんも、「恥ずかしい」という気持ちで実行できなかったことは一杯あるのではないでしょうか？

でも、この「恥ずかしい」という気持ちを乗り越える方法があるのです。
この話は、また明日。

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4月19日に「管理会計で読み解く『稲盛和夫の実学』」講座を開催します。
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昨日は、「まえがき」より本書の書かれた時代背景を紹介しましたが、順番を間違えました。まずは、著者である稲盛和夫氏を紹介しなければなりません。

稲盛和夫さんといえば、京セラやKDDIを創業し、JALをV字回復させた名経営者として有名ですがそれだけではありません。

稲盛さんはファインセラミクスの道を開いた人物です。

ファインセラミックスとは、高純度に精製した天然原料や、化学的プロセスにより合成した人工原料、天然には存在しない化合物などを使います。これらの原料を調合することによって、目的とする性質を持つ物質を得ることができるのです。また、調合された原料は、成形、焼成、研削など、精密に制御された複雑な工程を経て、高度な寸法精度、かつ高機能を備えた高付加価値製品となります。（京セラサイトより）

稲盛さんの手による京セラの半導体用セラミックパッケージがなければ今のコンピュータ時代はやってこなかったかもしれません。一時ははインテルのCPUはすべて京セラのパッケージであったり、アメリカでは軍事にも使う半導体製品のパッケージが京セラ製で占められていることに国防上の問題だとされたほどです。

一芸に秀でるということは、物事の本質を見極める目を持つということであり、会計を含め経営のことを全く知らなかった稲盛さんが、経営とはそしてそこにおける会計とはどうあるべきか、その本質を見極めた結果が、この「稲盛和夫の実学」に書かれているのです。

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4月19日に「管理会計で読み解く『稲盛和夫の実学』」講座を開催します。
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1回目となる4月19日のテーマは「序章『稲盛和夫の会計学の思想』： 会計がわからんで経営ができるか！」というものですが、今日からそのポイントを少しずつ紹介していこうと思います。

まずは「まえがき」より本書の書かれた時代背景から。

本書は1998年（平成10年）10月に出版されました。
前年の1997年（平成9年）はたくぎんや山一証券が破たんした年で、私の感覚では、バブル崩壊後（1991年（平成3年）から1993年（平成5年））まだ若干のあった日本経済の余裕がなくなったと感じたのがこのころです。

本書では次のように書かれています。
「バブル経済は当然のごとく崩壊し、1990年代初頭よりデフレスパイラルが始まった。その結果、現在では金融業、建設業、不動産業などあらゆる産業において、不良資産が増大し、日本の経済界は塗炭の苦しみの中であえいでいる。」

そして、そのような時代に多くの経営者は「不良資産を隠し、業績の悪化を繕うことに努めてきたのではないだろうか」と述べ、「会計の原則」を世の経営者たちが理解していたのであれば、バブル経済やその後の不況もこれほどまでにはならなかったはずだと書かれています。

 
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今日は4月1日です。新年度ということで早い学校では今日が入学式のところがあります。
明日の月曜日は多くの会社で新入社員を迎え入れることでしょう。
4月はいろいろなことが新しく始まる時期です。

弊社でも、また私個人的にもいろいろ始めていこうと思っていることがあります。

人生100年の時代です。
何かを始めるのに遅すぎるということはありません。

ところで、この本、「稲盛和夫　新道徳　子供　こころの育て方」

Kindle版であれば、アマゾンのプライム会員は無料で入手できます。

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皆様の応援のおかげさまで、2011年7月より開始した月に一度の研究報告会も3月で80回目の節目を終えることができました。ありがとうございます。
4月からは新たな企画として、「管理会計で読み解く『稲盛和夫の実学』」と銘打った報告会を開催します。

『稲盛和夫の実学』は管理会計研究者にも高く評価されている本であり、また著者の稲盛和夫氏は、京セラ、KDDIの創設者、そしてJALをV字回復させた名経営者であるばかりではなく、現在のコンピュータ機器に不可欠な半導体用セラミックパッケージを開発するなど、特定の分野を極めることにより、物事の本質全般を体得しているともいえる人物です。

その稲盛さんは『稲盛和夫の実学』の帯に「会計がわからんで経営ができるか！」と書きましたが、会計とは会社、経営の実態を表す最も一般的な表現手段であり、その会計を理解できていないということは会社や経営の実態が見えていないということであり、そんなことでは経営ができるわけなんかないだろう、そんな思いが伝わります。

このシリーズは会計知識ゼロの人でも理解できるように、『稲盛和夫の実学』を1章ずつ管理会計の立場から解説するものです。
是非、下記リンクをご覧のうえご参加ください。
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　　　　稲盛和夫の実学

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昨日、
「そのためにも従業員に経営者の想いを理解、納得してもらわなければなりません」
と書きました。

理解とは「あなたの言っていることはわかった」という程度のもので、「あなたの言っていることはわかったが、私の考えは違う」というのも理解の範疇です。

納得となって初めて「あなたの言っていることに対して自分もそうだと思う、同意する」という意味合いになります。ただし、自ら進んでそのような思いになったというわけではなく、納得したからといっても自主的な行動につながるかは別問題です。

自ら納得して進んで行動を起こすのは、共感・共鳴・支持というレベルでしょうか。

以前も紹介しましたが、稲盛和夫さんは次のように語っています。
「もし、部下が仕事の指示を受け、「はい」と答えた程度ならば、成功へ至る可能性は、おそらく三割くらい。もし部下が「全力を尽くします」と力強く言ってくれたとしても、五割くらい。さらに、もしリーダーが自分のエネルギーを部下に全て転移し、彼ら自身が「この事業は自分たちのものである」とまでに考えるようになれば、その仕事は九割がた成功したと言ってもいい」（「リーダーの資質」2012稲盛和夫経営哲学樹形報告会講演（2012年6月3日）、機関誌『盛和塾』114号、2012年8月10日、pp.10-11）

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