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リーダーシップについて 5

2019年7月13日 土曜日

昨日までの4回、リーダーシップについて稲盛和夫さんの発言を取り上げてきました。
それは、このシリーズの最初に、以下のように書いたからでした。

手元に『組織変革のビジョン』(金井寿宏、2004年、光文社新書)という本があります。この第5章「組織変革のリーダーシップ」で著者の金井先生は、「正直に言うと、今のわたしは、研究者の創出する『リーダーシップの理論』よりも、うまくリーダーシップを発揮している実務家が自分の経験から抽出した『リーダーシップ持論』のほうにより大きな魅力を感じている」と書いています。

実は、本日、北海道科学大学の社会人向けの講座、「ビジネスキャリアアップ」経営学系講座の組織活性化講座の最終日講義として、「リーダーシップ」と「組織文化」についての講義をしてきました。
その「リーダーヒップ」講義の中で実務家の発言として稲盛和夫さんの言葉を取り上げるための資料整理をしている一環でブログにも紹介した次第です。

今日の講義の内容はたぶん多くの方にとっても興味深くかつ役に立つ内容だと思いますので、弊社主催のセミナーにてもその内容をお話ししようと思います。
なお、今月のセミナー開催予定日は7月26日金曜日18時からですが、確定次第またお知らせいたします。

 

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リーダーシップについて 4

2019年7月12日 金曜日

昨日まで、2002年第10回盛和塾全国大会2日目の稲盛和夫塾長講話「リーダーが果たすべき役割:集団を率いるための10カ条」について見てきましたが、稲盛さんはいろいろな場面でリーダーシップについて語っています。

2012年6月3日には中国の重慶における講演で、幌馬車隊の隊長が示すリーダーシップとして以下の5つをあげています。(機関誌「盛和塾」平成24年8月号通巻114号より)

1.使命感を持つ
2.目標を明確に描き、実現する
3.新しいことに挑戦する
4.信頼と尊敬を集める
5.思いやりの心を持つ

集団で新しいことに挑戦するには、しり込みをする人のしりをはたかねばなりません。
一方、思いやりの心も持たねばなりません。
そのことを踏まえて、稲盛さんは次のようにおっしゃいます。

「敢えて言うならば、真のリーダーとは、『愛をベースとし、民意を反映させた独裁者』であるべきです」

 

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リーダーシップについて 3

2019年7月11日 木曜日

昨日、リーダーの10カ条と経営の原点12ヶ条を比べると、
1=1、2=2、3=3、4=4、5=7、10=10ですから、
リーダーの10カ条のうち、独自のものは、
6.立派な人格を持つ
7.どんな困難に遭遇しようとも、決してあきらめない
8.部下に愛情をもって接する
9.部下をモチベーションし続ける
の4つとなると書きましたが、
考えてみれば、7は、12ヶ条の「7.経営は強い意志で決まる」と重なり、
6.立派な人格を持つ
8.部下に愛情をもって接する
9.部下をモチベーションし続ける
この3つが、リーダーの10カ条独自のものといえるでしょう。

チームリーダーのリーダーシップとは、チームのメンバーに動いてもらうことです。
そのためには、メンバーから尊敬されるほどの立派な人格を持つ、または持とうとしていること、そして、部下に愛情をもち、モチベーションし続けることが大切なのだということですね。
もちろん、この前提として12ヶ条と重複する、組織の目的や具体的な目標を共有すること、そして諦めずに努力を続けることも大事なことですね。

 

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リーダーシップについて 2

2019年7月10日 水曜日

昨日、2002年第10回盛和塾全国大会2日目の稲盛和夫塾長講話「リーダーが果たすべき役割:集団を率いるための10カ条」(機関誌「盛和塾」平成14年10月号通巻49号より)を紹介しました。

1.事業の目的・意義を明確にし、部下に指し示すこと
2.具体的な目標を掲げ、その実行計画を立てる
3.強烈な願望を心に抱き続ける
4.誰にも負けない努力をする
5.強い意志を持つ
6.立派な人格を持つ
7.どんな困難に遭遇しようとも、決してあきらめない
8.部下に愛情をもって接する
9.部下をモチベーションし続ける
10.常に創造的でなければならない

一方、稲盛さんは、「経営の原点12ヶ条」として、以下の12ヶ条をあげています。

1.事業の目的、意義を明確にする
公明正大で大義名分のある高い目的を立てる
2.具体的な目標を立てる
立てた目標は常に社員と共有する
3.強烈な願望を心に抱く
目標の達成のためには潜在意識に透徹するほどの強く持続した願望をもつこと
4.誰にも負けない努力をする
地道な仕事を一歩一歩、堅実にたゆまぬ努力を
5.売上を最大限に、経費を最小限に
入るを量って、出ずるを制する。利益を追うのではない。利益は後からついてくる
6.値決めは経営
値決めはトップの仕事、お客様も喜び自分も儲かるポイントは一点である
7.経営は強い意志で決まる
経営には岩をも穿つ強い意志が必要
8.燃える闘魂
経営にはいかなる格闘技にもまさる激しい闘争心が必要
9.勇気を持って事に当たる
卑怯な振る舞いがあってはならない
10.常に創造的な仕事を行う
今日より明日、明日よりあさってと常に改良改善を絶え間なく続ける創意工夫を重ねる
11.思いやりの心で誠実に
商いには相手がある。相手も含めてハッピーであること。皆が喜ぶこと
12.常に明るく前向きに、夢と希望を抱いて素直な心で

リーダーの10カ条と経営の原点12ヶ条を比べると、
1=1、2=2、3=3、4=4、5=7、10=10ですから、
リーダーの10カ条のうち、独自のものは、
6.立派な人格を持つ
7.どんな困難に遭遇しようとも、決してあきらめない
8.部下に愛情をもって接する
9.部下をモチベーションし続ける
の4つとなります。

この続きはまた明日。
 

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リーダーシップについて

2019年7月9日 火曜日

手元に『組織変革のビジョン』(金井寿宏、2004年、光文社新書)という本があります。この第5章「組織変革のリーダーシップ」で著者の金井先生は、「正直に言うと、今のわたしは、研究者の創出する『リーダーシップの理論』よりも、うまくリーダーシップを発揮している実務家が自分の経験から抽出した『リーダーシップ持論』のほうにより大きな魅力を感じている」と書いています。なるほどと思います。

「うまくリーダーシップを発揮している実務家が自分の経験から抽出した『リーダーシップ持論』」といえば、稲盛和夫さんがリーダーシップについて、いろいろお話しされていることが頭に浮かびます。

まずは、2002年第10回盛和塾全国大会2日目の塾長講話「リーダーが果たすべき役割:集団を率いるための10カ条」から、以下を掲げます。(機関誌「盛和塾」平成14年10月号通巻49号より)

1.事業の目的・意義を明確にし、部下に指し示すこと
2.具体的な目標を掲げ、その実行計画を立てる
3.強烈な願望を心に抱き続ける
4.誰にも負けない努力をする
5.強い意志を持つ
6.立派な人格を持つ
7.どんな困難に遭遇しようとも、決してあきらめない
8.部下に愛情をもって接する
9.部下をモチベーションし続ける
10.常に創造的でなければならない

解説は明日以降に。

 

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何のために人は生きるのか 3

2019年6月15日 土曜日

何のために人は生きるのか、これは言い換えれば、人生の目的は何かということでしょう。

京セラ創業者の稲盛和夫さんは在家得度を仏教徒ですが、人生の目的について、輪廻転生を前提として、「人生の目的は魂を磨くこと」とおっしゃています。
生まれてきた時の魂より少しでも清らかな魂にするために人生はあるのだということです。

輪廻転生を信じるか信じないかは個々人の考え方によりますが、どちらの人にとっても共通の話で、人生の目的について考えたいと思います。

昨日のブログで書いたように、死とは命以外のものをすべてこの世に残していくものです。そのような死を迎えるにあたり、どのような生き方が悔いのない生き方になるでしょう。

こう考えると、どのようなもの(?)をこの世に残していくのかがポイントになるのではないかと思うのです。

話は明日に続きますが、はてさてこの話、収拾がつくのでしょうか。

 

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中国の縁故資本主義ということ

2019年5月31日 金曜日

現在の中国の経済成長が始まったきっかけは、40年ほど前となる1978年の鄧小平の改革開放が最初のきっかけですが、もうすぐ30年の記念日がくる1989年の天安門事件でそれは下火になり、2つめのきっかけとなるのが、1992年鄧小平が「改革開放を加速せよ」と言った南巡講話です。

中国は市場経済という資本主義で行われている制度で社会主義を実現するという社会主義市場経済に舵を切りましたが、それは稲盛和夫さんをして「世界でも最も『強欲な資本主義』の道を突き進んでいる」といわしめました。

マックス・ウェバーは「プロテスタンティズムの倫理と資本主義の精神」という本を書きましたが、本来資本主義に求められる倫理観が、文化大革命で儒教を始めとする古典的な倫理観を排除した中国にはなく、それをして稲盛さんは「強欲な資本主義」と言ったのだと思われます。

5月27日の北海道新聞朝刊「天安門後30年の暗路」という特集の「改革派学者李偉東氏に聞く」というインタビュー記事で「中国は社会主義とは名ばかりの、官僚による縁故資本主義になり、対外的には覇権を争う『赤い帝国』になった」とあるのは、儒教以前から存在する祖先崇拝の名残が縁故主義として残っているのに加え、ソ連の社会主義でも起こった官僚の不正があり、それに加えて上記の稲盛さんの「強欲な資本主義」という考えもあって「縁故資本主義」という表現になったのかと思います。

 

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中国の社会主義市場経済

2019年5月30日 木曜日

資本主義から生まれる貧富の差などの解消のため、生産性設備を国家が所有することにより平等な社会をつくろうというのが社会主義国家です。
しかし、ソ連では資本家のメリットを享受する官僚があらわれ、国家の崩壊につながりました。

同じ社会主義国家である中国は、文化大革命などもあり停滞した経済を打破するために、1978年に鄧小平が改革開放に舵をとりました。しかし、今から30年前の天安門事件を機に保守派が息を吹き返し経済はまた低迷し、1992年鄧小平の「改革開放を加速せよ」の掛け声のもと社会主義市場経済が打ち出されます。

市場経済という資本主義で行われている制度で社会主義を実現するというのが社会主義市場経済ですが、それは稲盛和夫さんをして「世界でも最も『強欲な資本主義』の道を突き進んでいる」といわしめました。

マックス・ウェバーは資本主義が禁欲的なピューリタンから生まれたといいましたが、健全な市場主義には倫理観が必要です。
中国政府は2000年以降儒教の復活をはかります。

以上、現時点での私の理解の範囲での話です。
明日に続きます。

 

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会社の目的と働く人の目的の重なり

2019年5月18日 土曜日

会社の目的は経営理念として表現され、その姿はビジョンに描かれ、その実現のための経営戦略・方針が立てられ、具体的な目標は経営計画に反映されます。
そうして、今年は売上はこれだけ上げて経費はこれだけに抑えていくらの利益を確保しようということになります。

その経営計画を実施していくのはそこで働く人たちであり、その人たちがなぜその計画を推し進める必要があるのか、何のための計画なのか、それを理解し納得していることが円滑な計画実施のために望まれることです。

経営理念、ビジョン、戦略・方針、計画の意図を丁寧に説明すれば、働く人たちの理解は得られるでしょう。ただ納得し、自らそれに向かって行動するようになるには、会社の目的と働く人個人の目的が重なる部分が必要だと思います。

この重なる部分を作る一番確実な方法は、会社の目的に働く人たちの幸福追求ということを盛り込むことです。

京セラの経営理念、KDDIの経営理念、その創業者である稲盛和夫さんが再建したJALの経営理念、そして稲盛さんが塾長の盛和塾で学ぶ多くの会社の経営理念には「全従業員の物心両面の幸福」ということがうたわれています。

会社の目的とそこで働く人たちの目的が、少なくとも「全従業員の物心両面の幸福」という部分で重なります。

されに付け加えると、会社の目的は誰でもが納得できる普遍的に正しいものであるべきだといえましょう。

 

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企業とは従業員の意識の集合体

2019年3月5日 火曜日

京セラ創業者の稲盛和夫さんは、中小企業経営者のための経営塾「盛和塾」を主宰していますが、その2004年発行の機関誌「盛和塾」57号には伊藤謙介京セラ会長による「私が塾長から教わったこと」という手記があり、そこに「私は、企業とは従業員の意識の集合体であると考えています」と書かれています。

「会社とは、本社ビルでも工場でもない。あなたがた一人ひとりが会社なのだ」と社員によく言っているそうですが、「社員がどういう意識を持って仕事をしていくのか。その意識が何百、何千と集まって、企業文化をつくり、その企業文化、企業風土というものが業績となって結晶化するのだと思うのです」と説明しています。

これを読んで思い出したのが、2011年7月30日にこのブログに書いた「動的平衡する企業(変わりゆく企業)とそのアイデンティティ」という記事です。

そこには、以下のように書いています。

私の座右の書の一冊に、「生物と無生物のあいだ」(福岡伸一、講談社、2007年、740円+税)があります。この本には次の記述があります。
「私たちは、自分の表層、すなわち皮膚や爪や毛髪が絶えず新生しつつ古いものと置き換わっていることを実感できる。しかし、置き換わっているのは何も表層 だけではないのである。身体のありとあらゆる部位、それは臓器や組織だけでなく、一見、固定的な構造に見える骨や歯ですらもその内部では絶え間のない分解 と合成が繰り返されている。」

人間は食物などから体内に取り入れ、そして老廃物を体外に排出しています。福岡さんは、身体は一定ではなくつねに新しいものが増え、古いもの が消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある体というのはその平衡(バランス)のうえでなりたっているといいます。人間の体を分子レベルで考 えると数ヶ月から半年でまったくの別人に変わるそうです。そして、このことを動的平衡と呼んでます。

存続している企業も、一定ではなくつねに新しいものが増え、古いものが消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある会社というのはその 平衡(バランス)のうえでなりたっているといえるのではないでしょうか。常に入れ替わっているものは、従業員であり、商品であり、お客様であり、企業をと りまくものやその中身全てです。

では、その動的平衡である企業、過去と現在で長い目で見れば全く中身が入れ変わってる企業、これが同じ企業だといえる根拠はなんでしょう?
やはり考え方、一貫した「経営理念」がそのアイデンティティを担保しているのではないかと考えます。

  

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