儲けの秘訣を伝授します

高所恐怖症とは言いますが、高所不安症とは言いません。恐怖は対象が判明している場合であり、不安はその対象が明確でない場合に使うということを最近聞きなるほどと思いました。

新型コロナウイルスの病気そのものに対しては恐怖ということになりますが、その影響となると広範囲にわたりそれを漠然ととらえると不安になるということでしょう。

10月の中旬である現在、年が明ければビフォーコロナの世界に戻れると思う人はいないでしょう。冬場の1月、2月は感染者はもっと強い割合で増えているかもしれません。夏場の東京オリンピックが開催されたとしても従来のオリンピックとはだいぶ違う形になっていそうです。

治療薬やワクチンが世に出回り、感染者数が激減しない限り、マスクなしの密の状態で大声を出して声援するようなスポーツ観戦などのビフォーコロナ状態には戻れないものと思います。

しかし、それでも自分以外の人間が存在する限りビジネスの種はつきません。しばらくの間、ウイズコロナの生活様式に切り替えたうえでの仕事をしていく必要があります。

不安を不安のままにしないことが大事ですね。

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昨日9月23日は伊達市で開催された北海道中小記号化同友会西胆振支部9月例会において経営者向けの会計入門講座の講師をし、伊達市のホテルがスポーツ行事で満杯だということで洞爺湖のホテルに宿泊しました。

そのホテルも連休後にもかかわらず満室ということで駐車場も離れた場所に案内され、大浴場も早朝にも関わらずどんどん人が増え、朝食会場も開始早々でしたがかなりの賑わいでした。また、ホテルを出る時には関西弁の修学旅行の高校生たちが集っており、同じように修学旅行生を乗せた観光バスも何台も通りを走っていました。 インバウンドの姿こそ見えないものの、この4連休とその前後で、人出はかなり以前の状態に戻ったようです。

一方、新型コロナに関してはワクチンが普及するなどの新たな段階に入ったわけではありません。そう考えると今月末から来月頭にかけて感染者数がまた増えるのではないかと思われます。そしてそうなると、せっかく対面授業に舵を切り始めた大学もまた遠隔授業体勢に戻さなければならなくなったり、忘年会などの自粛などにもつながっていきそうな気がします。

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昨日、
「外部環境と組織の意志をどう結び付けるかということが問題となります」
と書きました。

例えば売上目標、販売計画を立てるとしても、買うか買わないかはお客さんが決めることであって、自分たちでいくら計画してもそれは無意味だ、そう思っている経営者は小規模・小企業では少なくありません。

これはいわば環境と自社のつながりを否定しているようなもので、今、売上があがっているとしてもそれは偶然そうなっているということになります。環境が変われば売れなくなります。
そうなった時、たぶん、景気が良くなればまた以前のように戻るだろうと考えているのかもしれません。

現在の新型コロナによる環境激変の時代でも頭を下げて通り過ぎるのを待っていれば元のように戻れるのでしょうか。

この続きはまた明日。
 

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新型コロナウイルスでビジネス環境も大きな影響を受けています。
従来の商売が成り立たなくなってしまった、そういうケースもでてきています。

商売の環境が変わったのであれば、従来通りの商売ではたちゆかなくなります。
変化した環境に適合した商売をする必要があるのだと思います。

今の時代に求められていることは何か？
そして自分たちの得意技を活かせるところはどこか？

そして、その考えに基づいて小さく始める、ジャブを打って試す、
このようなことが求められているのだと思います。

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以前、新型コロナ関連の話題で、統計のサンプルが少ないのではないかという声に対し、専門家が「味噌汁の味見をするときに、みそ椀一杯分は飲まないでしょう？」と発言したのを聞いてなるほどうまい表現だなと思いました。

最近、東京、大阪、宮城で抗体検査を行い全体の感染率を調査したところ、
調査対象：東京都1971人、大阪府2970人、宮城県3009人
感染例：東京都２例（0.10％）、大阪府５例（0.17％）、宮城県１例（0.03％）
だったそうです。

しかし、東京ではここ数日30人を超す感染者であり、その中に夜の街関連が相当数含まれているとのことです。

インスタントの味噌汁などで、最初は薄く感じたのに、飲み進めると味噌が溶けておらず底に固まっている時があります。

統計の大前提は一様に分布しているということですが、前述の検査の方法は妥当だったのでしょうか。

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新型コロナウイルスの影響で遠隔授業が広まりましたが、その中で「レポートは手書きで提出」ということも多いということを聞きました。

確かに「手書き」のレポートであれば、読む前の見た段階で丁寧に書いたものか雑に書いたものかすぐにわかります。

また、手書きをしている分は少なくともコピペに比べて本人の勉強にもなっているでしょう。

レポートではなく手書きのはがきなどでも、雑な書き方ではせっかくの手書きのありがたみも半減ですね。

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新型コロナの影響で大きなダメージを受けた会社も少なくないと思います。
また、そのような状況で将来に対して悲観的な思いを持つ人もいるでしょう。

しかし、この世に人々が生きている限りその人々はなんらかのニーズを持っているはずです。
新型コロナの影響で減少したニーズもあれば、新たなニーズも発生しているはずです。

世間にアンテナを向けて、自社の得意技を活かして応えることが出来るニーズを見つける。
昨日のブログで書いたように、大きな変化によって新たな分野、皆が同じスタートラインとなる分野も多いはずです。そこにはチャンスがあるはずです。

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一昨日から下図を使って、手持ち資金（現預金）を増やすには、
1.負債を増やして現預金を増やす
2.純資産の資本金を増やして現預金を増やす
3.純資産の利益剰余金を増やして現預金を増やす
そして、現預金以外の資産を現預金化するという手もある
という話をしてきました。

支払いができなくなった時が倒産ですから、急激な売上げ減などで手持ち資金に窮した場合、借入に頼ることも仕方がありません。しかし、負債である借入とは将来稼ぐであろう利益を利息を払って先に受け取るということであり、今後利益を出して返済していかねばなりません。
政府の新型コロナ対策で無金利となったとしてもこの構造は変わりません。

そういう意味では借入より出資者を募って増資、資本金を増やすことができれば良いのですが、前回までに書いたように、中小企業ではそうそうできない話です。と、今までずっと書いてきたのですが、これにチャレンジしてみる価値は高いと思うようになってきました。
今はこのような時期なので仕方がないが、将来性を買ってもらうということです。

そんなことを考えていて、思い出したのが最近耳にすることが多くなった「劣後ローン」という言葉です。正確には資本性劣後ローンという言い方をするようですが、これは返済順位の低い借入で、負債ではあるものの自己資本比率の算定時には自己資本として加算されるというものだそうです。

資本金は会社倒産時には紙切れになってしまうので、それが増資の難しさでもあるのですが、劣後ローンも返済順位が低いため同様に紙切れになるリスクがあり、そのために自己資本算入が許されるのでしょう。

政府の新型コロナ対策も、当初は劣後ローンや優先株による資本注入は大企業向けの政策でしたが、第2次補正予算では中小企業向けの資本支援の仕組みをつくるようです。

明日は、現預金以外の資産の現金化の話をします。

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昨日は下図を使って、手持ち資金（現預金）を増やすには、
1.負債を増やして現預金を増やす
2.純資産の資本金を増やして現預金を増やす
3.純資産の利益剰余金を増やして現預金を増やす
という3方法をあげ、そして、（付け加えるなら、現預金以外の資産を現預金化するという手もありますが、この話はまた後日･･･）と追記しました。

今日は、3の利益剰余金を増やしながら現預金、手持ち資金を増やす話を解説します。

上の図の下の四角は損益計算書を表しています。
損益計算書の基本は単純で、収益から費用を引いたものが利益となるというものです。
実際には収益にも売上や営業外収益、特別利益など種類がありますが、図では一括して収益としています。そして費用にも売上原価、販売費一般管理費、営業外費用、特別損失などありますが、一括して費用としています。
上の図の収益と費用の差である「利益」は正確にいうと「税引前当期純利益」です。
そこから法人税などを控除したものが最終的な利益である「当期純利益」です。
そして、この「当期純利益」が貸借対照表の利益剰余金に組み込まれていく仕組みとなっています。

・損益計算書は会計期間が過ぎたら、収益ゼロ、費用ゼロ、利益ゼロの状態にリセットされます。となると前期の利益（または損失）を貸借対照表のどこかに反映させなければ数字の継続性が保てません。

負債である借入をして現預金を増やしてもそれは返済しなければなりません。
資本金を増やすということはそうそうできることでありません。（とは言いながら出資者を募ることができる会社にするというのも一つの手ではありますが）
となれば、毎年利益を上げて貸借対照表の純資産の部にある利益剰余金を増やしていくことによって、資産を増やしていく、さらに、資産の中でも現預金を手厚くしていくことが、今回の新型コロナショックのような「まさか」の出来事に備える最善の方法だということになります。

多くの会社の従業員の人たちは（一部の経営者も）「会社の利益」がどうなるのか理解していません。理解していないのに売上目標！経費節減！利益目標！などと会社から尻を叩かれても自発的なモチベーションは湧いてこないでしょう。

自分たちの未来の生活の基盤である将来の会社を盤石なものにするためにも毎年毎年利益を上げることが必要なのだという共通認識を持つことが大事なのだと思います。
そのためには、経営者は従業員にこのような仕組みを理解してもらえるように説明することが必要です。

明日以降、最近話題になっている中小企業向けの資本性劣後ローンの話、そして現預金以外の資産を現預金化する話をしようと思います。
このシリーズもうしばし続きます。

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手元に今年3月12日の日本経済新聞の切り抜き記事があります。
「資金繰り相談3万件　中小の手元資金『1ヵ月分』」というタイトルの記事です。
そこには「中小企業の手持資金は1ヵ月分程度とされている」と書かれています。

その後４月７日に緊急事態宣言が発せられ、それは5月25日（一部は5月14日）まで続きます。
この間、商売の自粛を求められた業種はもちろんのこと、それ以外の業種でも様々な影響を受けました。

昨日のブログ「ニーズを探す」で、従来の商売がだめなら新しい需要に対応するしかないと書きましたが、そうするにも、その準備、営業活動、販売、売上回収という流れを考えると数か月はかかるでしょう。

少なくともその間ぐらいは持ちこたえることができる体力、手持資金が欲しいところです。

では、手持資金を増やすにはどうしたら良いのか？
この話は明日に続きます。

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