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長く大きな因果関係

2019年9月24日 火曜日

少し前の話になりますが、ダイヤモンドハーバードビジネスレビューの2004年2月号に神戸大学の三品和弘先生による「超長期の大局的戦略論」というタイトルの書評がありました。

そこには、次の文章がありました。

「こうして見ると、経営者が大きな因果関係の働きを知ることが、よい戦略の前提になっているように思われる。短い因果関係の理解しか持たない人たちを縛る通念や俗説の虚を衝くからこそ線の太い差別化が可能になり、他社の追随を許さない成功が生まれるのである。したがって良い戦略は、長い因果関係を知れば合理である一方、普通の人には非合理と映らなければならない。これが戦略の妙といえよう。」

目先の事ではなく、長い因果関係、きっとそれは長く大きなものだと思います。
そしてそれは、人生の因果関係、宇宙の因果関係ということにつながり、人生いかに生きるべきか、宇宙はなぜ存在するのかということにつながってくるのではないかと思います。

 

 

 


 

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長く大きな因果関係

2019年6月22日 土曜日

優れた経営戦略とは、実施後の結果が出た後はいろいろな人があれこれ理由をつけなぜうまくいったのか説明するが、実施前には多くの人が成功をいぶかるものだという話が、ある雑誌の記事にありました。

これはもっともな話で、皆が上手くいくと思う戦略であればすでに多くの人が先に実施しているはずです。

では、どんな人が他の人が気づかない優れた戦略がひらめくのか?
そしてその人と他の人の違いは何なのか?

その記事には、多くの人は目の前の因果関係しか見えず、長期の大きな因果関係が見えている人がひらめく戦略の意図がわからないからだとあり、これもなるほどと納得です。

では、長期の因果関係とはどんなものか?

これは記事にはありませんでしたが、長く大きな因果関係とは、このブログで何度も紹介してきた人生、宇宙の原理原則なのだと思います。

ということで明日、改めて人生、宇宙の原理原則の話をします。

 

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戦略は現場から生まれる

2018年11月12日 月曜日

ミンツバーグは「戦略は現場から生まれる」といい、それを「創発的戦略」と呼びました。

今日フェイスブックを見ていたら、ある人がお客様からの感謝の手紙を公開していました。感謝をされるということは、お客様の満足・感動を生んだ結果であり、その現場で起きた行為が全社的に行われるとしたら、これが他社との差別化となり、それが有効な戦略となります。

このような出来事に気づき、それを分析し、社内に広めることができるようにすることが大事だとミンツバーグはいっています。

 

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ドラッカーのいう小企業に必要なこと 3.小企業には戦略が必要

2018年7月16日 月曜日

「第一に、小企業には『戦略』が必要である。小企業は限界企業になるわけにはいかない。だが、限界企業になる危険は小企業につきまとって離れない。したがって小企業は、なんらかの特色を発揮する戦略を考え出さなければならい。」と、ドラッカーはいっています。

(限界企業とは、効率の悪い企業でぎりぎりの利益しか上げられなく、不況になれば真っ先に赤字に転落するような企業のことです。)

そして、次のようにいっています。
「典型的な小企業には、戦略がないのが常態だからである。典型的な小企業は、「機会に乗ずる」よりも「問題に追われ」ている 次から次へと「問題」に追われながら命脈を保っているのである。その意味で、典型的な小企業は、繁栄していない企業でもある。」

「そういったわけで、小企業を管理するうえでまず第一に必要なのは、『われわれの事業は何か、またどうあるべきか』という問いを発し、それに答えることである。」

目先のことにばかり追われてばかりいるのではなく、将来を考えることがまず第一に必要だということです。

『マネジメント(下)』(P.F.ドラッカー著、野田一夫、村上恒夫監訳、ダイヤモンド社、1974年)より
この本は現在絶版で、今買えるのは上田訳の上中下巻3巻の「マネジメント」です。エッセンシャル版にはこの小企業の話はとりあげられていません。

 

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不確実性を減らすには

2014年2月9日 日曜日

 昨日、中小企業家同友会全国協議会が発行している「企業変革支援プログラムSTEP2」より、
「中小企業は、過去から現在にいたる幾多のしがらみの中で経営をしていますが、そのしがらみをどのようして乗り越えていくか、それを考えるのが戦略です。」
という記述を紹介しました。

 そして、次のように書きました。

「販売の不確実性」や「回収の不確実性」に脅かされながら、費用が先で利益は後という商習慣のしがらみをどのようい乗り越えるのか、それを考えるのが戦略です。

ガルブレイスは不確実性とは、意思決定に必要な情報と持っている情報の差だといっています。

 販売の不確実性を消すにも、回収の不確実性を消すにも、やはりお客さんに密着してお客さんの発する情報をしっかりキャッチすることが必要なんだと思います。

 やはり、昨日紹介した「複眼的中小企業論」(黒瀬直宏 同友館 2012年 4725円)には、札幌の印刷会社「アイワード」さんの言葉が次のように紹介されています。

「個々のお客さんに密着しなさい。そうすると今こういうことで困っているとか、次、こういうことを考えているというつぶやきを聞き取ることができるはずだ。聞き取ったことを1人で処理しないで、社内に帰って皆に相談しなさい。その結果をお客さんに伝えなさい。これが終われば、営業活動の大半は終わったと思ってよい」




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・作業員を多く抱える建設・土木業、または現場仕事が多い電気・設備などの工事関連、清掃、警備業などの会社にお勧めです。
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費用が先で利益は後

2014年2月8日 土曜日

「複眼的中小企業論」(黒瀬直宏 同友館 2012年 4725円)には、「商品は売れなければ商品でないが、売れるとは限らないという矛盾的存在であり、商品生産者は等しく「販売の不確実性」という難問を抱えている。」という記述があると紹介したところ、「我々商人は、その売れるか売れないかわからない、不確実な品を地域消費者の購買代理人として在庫を持ち、日々の役割を担っている」というコメントを頂きました。

商品を仕入れる、製造するには費用がかかりますし、サービスを提供するのでも人材を用意しておかねばならなく、どちらにしても費用がかかります。
その準備のあと、「販売の不確実性」を乗り越えて商談が成立すれば、商品の納品、サービスの提供をし、売上が立ちます。
「回収の不確実性」があると大変ですが、入金があって初めて利益が確定します。

中小企業家同友会全国協議会が発行している「企業変革支援プログラムSTEP2」の67ページ、「経営方針」の記事にはこうあります。
「中小企業は、過去から現在にいたる幾多のしがらみの中で経営をしていますが、そのしがらみをどのようして乗り越えていくか、それを考えるのが戦略です。」

「販売の不確実性」や「回収の不確実性」に脅かされながら、費用が先で利益は後という商習慣のしがらみをどのようい乗り越えるのか、それを考えるのが戦略です。

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小さな会社にマネジメントが必要な理由 1.小企業には戦略が必要

2013年10月9日 水曜日

 昨日紹介したように、ドラッカーはその著書「マネジメント 課題・責任・実践」(ドラッカー 野田一夫監訳 ダイヤモンド社 1974年)で、
「小企業には、大企業以上に組織立ったシステマティックなマネジメントが必要である。」と述べ、その理由を3つ挙げています。

 第一の理由は、小企業には「戦略」が必要だからです。
小企業は、自己にとって有利な、したがってまた競争にも耐えうる特定の生態的な場所を(このへんは生物学的な表現)見つけださなければならないと述べ、
独自の市場を持つこと、サービス能力で抜きんでること、特殊技術をもつことなどもひとつの戦略だといっています。

 しかしながら、典型的な小企業には、戦略がないのが常識だといい、典型的な小企業は「機会に乗ずる」よりも「問題に追われて」いるのが常であり、したがって、典型的な小企業は繁栄していない企業だ、ともいっています。

 だからこそ、小企業を管理する上でまず第一に必要なのは、
「われわれの事業は何か、またどうあるべきか」
という問いを発し、それに答えることである。
と、ドラッカーは述べています。

 ここまで読んだあなた、まずは、「われわれの事業は何か、またどうあるべきか」という問いを発し、それに答えてみましょう。
「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」」(岩崎夏海 ダイヤモンド社 2009年 1680円)の主人公、川島みなみは同じ問いを発し、
「高校野球に携わるすべての人を感動させること」と野球部を定義しました。




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株式会社アンビックス前川二郎社長のお話7 求められる人材像

2010年3月4日 木曜日

 昨日の「株式会社アンビックス前川二郎社長のお話6 これからの時代のキーワード」の続きで、北海道中小企業家同友会札幌支部豊平・清田地区会の2月・オープン例会で行われた株式会社アンビックス代表取締役前川二郎さんの講演「我社の生き残り戦略」より、求められる人材像についてご紹介します。

 前川社長は、会社が継続的に成長し生き残っていくためには人材しかないとおっしゃい、次のようにお話されてます。
 ・以下に経営者感覚を持った人が何人いるか。
 ・常に問題意識を持って仕事をする人が何人いるか。
経営者感覚とは、ヒト、モノ、カネのハンドリングであり、主要な施設の支配人20人を見ても、戦略を持っていない人の施設は赤字になっているとのことです。

 ・当社で「できる社員」とは
人生に夢・目標を持っている人、他人の喜びが自分の喜びとして感じられる人、早く出社し遅く帰宅する人、謙虚な人、時間を守る人、雑用を進んでやる人、折り返しの電話が早い人、ムダ・ムラを改善する人、不平を言わない人、お客様から給与をいただいていると考えている人、礼儀が身についている人、多くの友人を持っている人、愛社精神のある人、前向きな人、聞き上手な人、良く働きよく遊ぶ人、だそうです。

 講演の後、たまたま私の隣に座られてお話できたのですが、この「できる社員」の話は、こんな社員がいたらいいなぁ〜という話だということでした。

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 講演の中で戦略という言葉がでてきましたが、戦略と戦術についてちょっとだけ説明を。
会社という組織の長である社長は、会社をどのようにしていくかという戦略をもたなければなりません。
また、会社内の組織である一つひとつの施設の長である支配人は、その施設の戦略をもたなければなりません。
このとき、社長の戦略を実現してく方法として支配人の戦略があり、この支配人の戦略は社長にとっての戦術になります。

 簡単にいうと戦略が目標で、戦術が手段です。負けない戦略を描き、ひとつひとつの戦術で勝利を得ること、これがコツだといわれています。

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本日までの投稿記事のタイトルを右のページ欄にある「過去投稿タイトル」にまとめてあります。ご参考にどうぞ。

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