儲けの秘訣を伝授します

　話を
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
の4つの変化に戻します。

　昨日まで書いた、世のため他人のためとなる大義名分の高い公明正大な経営理念を考えるというのが、経営指針研究会に参加した経営者がまず行うことであり、上記の１に該当します。

　そして、その経営理念は、従業員に伝え、浸透させなければなりません。
ここに2.社内コミュニケーションの変化が必要となります。
経営理念が経営者の頭の中にだけあっては浸透にならないからです。

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昨日、同友会のテキストともいえる「労使見解」に書かれている、
「経営者としてやらねばならぬことは山ほどありますが、なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」
ということの実現のためには、活を保障するためには永続的に企業を維持発展させなければなりませんし、志気を高め、自発性を発揮させるためには、公明正大な大義名分の高い目標を掲げなければなりませ、んと書きました。

企業活動を維持発展させていくにあたって経営者一人の力でできることは限られます。どうしても従業員の力が必要であり、その成長が必要です。そして自主性発揮のためにも、世のため他人のためとなる公明正大な大義名分の高い目標、つまり経営理念が必要で、かつこの経営理念を従業員全員で共有することが求められます。世のため他人のためとなる公明正大な大義名分の高い経営理念が皆の士気を高めます。

また、自主性を発揮するためには、上司が部下に仕事を信じて任せるということが必要です。この信じて任せるためには、価値観・判断基準が社内で統一されている必要があります。この価値観・判断基準のベースとなるのも経営理念です。

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　昨日の話で、会社の将来のことを考えるうえで大事なことがあります。

　それは、同友会のテキストともいえる「労使見解」に書かれている、
「経営者としてやらねばならぬことは山ほどありますが、なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」
ということです。

　会社の将来を考えるうえで、「労働者の生活の保障」と「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する」ことが求められるのです。

　そして、生活を保障するためには永続的に企業を維持発展させなければなりませんし、志気を高め、自発性を発揮させるためには、公明正大な大義名分の高い目標を掲げなければなりません。

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　昨日、中同協の「労使見解」にある、
「なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」
という記述が、業績向上の要諦ではないかと書きました。

　業績向上の要因は様々あります。
リーダーシップの研究家はリーダーシップの良し悪しが業績に影響すると言い、CSRの研究家はCSRが業績に影響すると言い、障がい者雇用の研究家は障がい者雇用が業績に影響するという具合です。

　ですが、それらに共通するのは、それぞれの要素が従業員に影響し、従業員が仕事において力を発揮するということです。

　それは、つまり、「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する」ということになります。

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　ちょっと間が空きましたが、名古屋で行われた同友会の定時総会、「経営指針」分科会の話を続けます。

先般、同友会の「労使見解」より、経営者のするべきこととして、
「なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です。」
と記載されていることを紹介しました。

実は、これが業績向上の要諦ではないかと思うのです。

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　これも名古屋で行われた中小企業家同友会全国協議会主催の第49回定時総会の分科会で聞いた話なのですが、結果→関係→思考→行動のサイクルはダメで、関係→思考→行動→結果は良いという話があり、後でインターネットで調べてみると、マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授による「組織の成功モデル」という話でした。

　ダメなサイクル、結果→関係→思考→行動は、結果が悪いとその相手を責め、その相手との関係性が悪くなり、そうなると思考もマイナス思考になり、行動も消極的になるというものだそうです。

　良いサイクル、関係→思考→行動→結果は、人間関係の質が高まるとコミュニケーションも増え、それを通してアイディア、思考が高まり、それに伴って行動の質が高まって、結果の質につながるというものだそうです。

　サイクルの開始場所と、悪く考えるか良く考えるかで、結果は大きく変わると感じます。

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　引き続き、名古屋で7月6日7日に行われた中小企業家同友会全国協議会主催の第49回定時総会からの話です。

　昨日は、同友会の「労使見解」より、
「なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です。」
という記述を紹介しました。

　「労使見解」とは労働者と使用者の関係についての見解ですから、従業員がいることが大前提となります。

　一方、最近の同友会には一人で仕事をされている方の加入が増えています。

　これは第三者から聞いた話ですが、土屋ホームの土屋公三さんが前職を辞めたあと、北海道中小企業家同友会の事務局を訪ね、中小企業向けの経営指導などを行いたいと言ったところ、当時の事務局長、後の専務理事である大久保尚孝さんに、「まず30人の会社を作ってから来てください」と言われたそうです。

　私自身も、経営指針員会の北海道の委員長をされていた当時の柏崎さんに、（経営を語るなら）まずは30人くらいの会社を作ってからという意味の話を聞いたことがあります。

　小規模企業とは業種にもよりますが、役員を除いた常用の雇用者が20名以下の会社をいいます。そこから考えると30人くらいというのは小規模を抜け出した会社といえそうです。

　なお、これも第三者から聞いた話ですが、愛知同友会会長の加藤明彦さんは、一人士業の同友会会員にたいして、「あなたのところへ仕事を頼むとして、30年後はどうなりますか？」と尋ねるそうです。

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　昨日に引き続き、名古屋で7月6日7日に行われた中小企業家同友会全国協議会主催の第49回定時総会からの話です。

　私の参加した第4分科会のテーマは「経営指針」で全国各地の同友会での経営指針実践の現状や課題を共有することが目的でした。

　その経営指針の話では必ず同友会の「労使見解」という考え方が話題にあがります。

　何度も読んだ「労使見解」ですが、帰宅後、もう一度読んでみて改めて気づいたことがあります。

　それは、経営者のやるべきことについてで、このように記されています。
「なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です。」

　今、転記していて気がつきましたが、「志気」と「士気」は意味が違うのですね。

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　「売上を最大限に、経費を最小限に」ということは、給料や賞与も最小限にということなのかという問いに対して、アメーバの採算表では人件費は経費に含まれていないという話を昨日しました。

　アメーバのいう売上から経費を引いた差引収益は、人件費、法人税、配当、役員賞与、内部留保などの原資であり、「分配可能利益」という表現もできるかと思います。

　「分配可能利益」という言葉は、私が直接聞いた訳ではありませんが、先日行われた中小企業家同友会の全国経営労働委員会で全道経営指針委員会委員長が聞いてきたと紹介があった言葉です。

　売上を最大限に、経費を最小限にすると、「分配可能利益」が増えてくるといえます。

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