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イエローハットとオートバックス

2017年11月10日 金曜日

 今日は、北海道中小企業家同友会札幌支部白石厚別地区会の社員勉強会である「次世代の星の会」で、会計の講師をしてきました。今まで会計になじみがない人に向けた「最初の一歩」の手ほどきという内容です。

 基本的なことの解説のあと、グループワークで2017年3月の決算書と6年前の2011年の決算書をもとにイエローハットとオートバックスの比較をしてもらいました。

 簡単に3つの項目だけ数字を出します。

売上高
A社 2011年度決算 94,892(百万円) 2017年度決算 129,817(百万円)
B社 2011年度決算 236,350(百万円) 2017年度決算 204,033(百万円)
経常利益
A社 2011年度決算 5,191(百万円) 2017年度決算 8,099(百万円)
B社 2011年度決算 13,060(百万円) 2017年度決算 7,120(百万円)
総資産
A社 2011年度決算 74,223(百万円) 2017年度決算 93,485(百万円)
B社 2011年度決算 207,794(百万円) 2017年度決算 176,708(百万円)

さて、どうですか?A社、B社どちらがイエローハットでどちらがオートバックスでしょう?
そして、この2社、6年前と今と比較してみてどうですか?

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理論は現実に従う

2017年10月20日 金曜日

 私は北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会に属し、今まで多くの経営指針研究会(自社の経営指針を作るための経営者の勉強会)参加者を見てきましたが、経営指針で業績が向上した会社が確かにあります。一方、あまり変化を感じない会社もあります。

 経営指針とは、経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画を成文化し社員と共有して実践していこうというものですが、これがどのようなメカニズム・プロセスで業績に影響を及ぼすのか、今までの経営学の研究において、これが明らかになっていません。

 このような経営管理制度の研究はもともと大企業中心で、中小企業を対象とした研究は限られており、その中で、業績向上のメカニズムを明らかにすることには限界があります。

 しかし、経営指針で業績が向上する会社、しない会社が偶然に振り分けられるはずもありません。現実には何らかのプロセス・メカニズムがあるはずで、それを検証する事によって理論の成立となります。

 ドラッカーの言葉に「理論は現実に従う」というのがありますが、まさにそのとおりだと思います。

 と自分に言い聞かせながら、今、博士論文をまとめているところです。

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「何のために経営していますか?」

2017年10月17日 火曜日

 以下の文章は、北海道中小企業家同友会札幌支部白石厚別地区会のグループ活動のために作成したものですが、フライングですがこちらにも紹介します。

 何の因果でしょうか、いったん経営者になってしまうと従業員に対する責任、顧客に対する責任、そして会社に関係する全ての人達に対する責任が生まれ、簡単に会社を放り出すことはできなくなり、会社を永続させるという責任が生まれます。

 会社の永続にあたって、縮小しながら永続するということは考えられませんから、会社の維持・発展が永続の前提となります。維持といっても世の中は変化しているわけですから、同じままでいては時代に取り残されてしまいます。世の中の変化以上に変化していく必要があります。

 支払いができなくなった時が会社のつぶれる時ですから、会社を続けるためには目先の資金繰りが大事です。しかし、会社の永続ということを考えると目先だけではなく、将来の変化を見すえながら、会社の目指す方向に舵をとっていく必要があります。

 常に北にある北極星は古来より旅人の道しるべとなっています。20年、いえいえ後50年、100年と会社を続けていくときに、あなたの会社の向かうべき方向を示す北極星は見えていますか。それとも目隠しをしたまま、時代という激流にもまれてみますか?

 何のために経営しているのか、それが経営理念であり、あなたの会社の方向を示す北極星です。

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経営指針とリーダーシップ 5.言っておきたいこと

2017年9月16日 土曜日

 北海道中小企漁家同友会札幌支部経営指針研究会では過去210社以上の経営者が学びました。その方を対象に行ったアンケートによると、回答者のほぼ全員が経営指針を学ぶことまたはそれ以前に経営者としての自覚が高まったことが読み取れます。そして、経営理念の社内共有もほぼすべての会社で行われています。

 しかし、それで安心はできません。見逃せない大事なこととして、そのような経営者でも3分の1の経営者が経営計画を社内で共有できていないという事実があります。

 経営理念の実現を目指して、経営方針として中長期の目標とその筋道を示し、単年度の経営計画を立て、毎月その進捗を確認しながらPDCAを回していく、これが経営指針の仕組みであり、この実践が業績の向上を促します。

 経営者はリーダーシップを発揮して、さらなる一歩を進めなければなりません。

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儲かったお金はどこにあるのか?

2017年9月4日 月曜日

 9月2日の土曜日の午後、4時間かけて、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の管理会計勉強会の講師をしてきました。今日はその時の内容から「儲かったお金はどこにあるのか?」についてのポイントを紹介します。

 決算書の損益計算書には当期純利益という最終的な利益の金額が記載されています。
翌期の損益計算書は売上ゼロ、費用ゼロ、利益ゼロのゼロからのスタートとなりますが、この当期純利益は貸借対照表の純資産の部に組み込まれています。

 貸借対照表の純資産の額が当期純利益のぶん増えたとすると、それに合わせて資産の部も増えています。しかし、その増分が現金預金であるとは限りません。売掛金かもしれませんし、たな卸資産、いわゆる在庫かもしれませんし、土地や建物かもしれません。

 また、利益で資産が増える以外にも、貸借対照表の中での移動、たとえば現預金で固定資産を購入する、借入をして現預金が増える、借入返済をして現預金が減るなどのこともおこります。

 現預金がどのように動いたのかを示すのがキャッシュフロー計算書ですが、中小企業経営者にはあまりなじみはないようです。
まずは、前期やそれ以前の貸借対照表を見比べ、どのように変化をしてきたか検討することが有効でしょう。

 

 

 

 

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経営指針が必要な理由(後半)

2017年8月30日 水曜日

 8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加し、26日の閉会前にまとめとして10分間のスピーチをしてきました。その時に、3つのことをお話ししたいと準備をしていましたが、昨日までに、「労使見解をいかに実現させるか」、「学びの公共性」と2つの話をこちらでお話し、昨日は最後の「経営指針が必要な理由」についての前半の話をしました。

 経営指針研究会で何を学ぶかというと、何のために経営をするのか(経営理念・ビジョン)ということを考えることと、どのように経営するのか(経営方針・経営計画)ということを考えることで、これは将来を考えそれに備えるということです。まずは、経営者がこの大切さを学び、実践することが必要ですが、経営者一人の努力ではできることに限りがあります。会社の永続を考えれば会社の維持・発展は必須であり、そのためには経営者一人ではなく従業員の経営指針の参画が不可欠です。この従業員の参画のためには、経営者の想いが従業員に伝わる必要があります。と、昨日お話ししました。

 経営者が想いを語り、「こうやっていこう!」と言い、それに対し従業員が「はい」と応えても、その「はい」には3つのレベルがあります。

 ひとつは、「理解」というレベルで、経営者の言っていることは理解した、しかし、自分はそうは思わない。思わないけれども仕事であり、言われたことだから仕方がなく「はい」と答えた、これが「理解」のレベルです。

 この上が「納得」のレベルで、経営者の言っていることを理解し、自分も確かにそう思う。だから言われたことに対しきちんとやりたいと思う、これが「納得」です。

 さらに「共感」というレベルがあります。経営者と価値観・判断基準を一つとし、経営者の考えていることは自分自身も考えていたことであり、言われなくてもそうしようと思っていた、そういうレベルが「共感」です。

 会社内に「共感」、そして少なくとも「納得」のレベルの従業員が増えてくることによって、従業員の行動も変わり、そのことが経営者だけの変化に比べ、何倍ものスピードで会社を変える要因となります。

 

 

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経営指針が必要な理由(前半)

2017年8月29日 火曜日

 8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加し、26日の閉会前にまとめとして10分間のスピーチをしてきました。その時に、3つのことをお話ししたいと準備をしていましたが、昨日までに、「労使見解をいかに実現させるか」、「学びの公共性」と2つの話をこちらでお話しましたので、今日は最後の「経営指針が必要な理由」について話をしておきます。

 「経営指針が必要な理由」ですが、端的に言えば経営指針がなければ会社が続かないからです。会社というのは粗利のとれる仕事があれば問題なく続くのですが、会社をとりまく社会が時代とともに変化し、以前あった仕事が無くなっていきます。そうして、危機感を感じて経営指針研究会に入会する経営者が多いのです。

 経営指針研究会で何を学ぶかというと、何のために経営をするのか(経営理念・ビジョン)ということを考えることと、どのように経営するのか(経営方針・経営計画)ということを考えることで、これは将来を考えそれに備えるということです。

 まずは、経営者がこの大切さを学び、実践することが必要ですが、経営者一人の努力ではできることに限りがあります。会社の永続を考えれば会社の維持・発展は必須であり、そのためには経営者一人ではなく従業員の経営指針の参画が不可欠です。

この従業員の参画のためには、経営者の想いが従業員に伝わる必要があります。
(以上前半部分、後半はまた明日)

 

 

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学びの公共性

2017年8月28日 月曜日

 8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加して、改めて思ったことが、今日のタイトル「学びの公共性」ということです。

 14期経営指針では5名ほどのメンバーが1つの班となり、全体で5班の構成となっています。このそれぞれの班で研究会を行い、自社の発表をし、また他社の発表を聞き、意見を交換し合います。この時、他社の話をどこまで自分事として真剣に考えるかで学びのレベルが変わってきますし、逆に自社の真剣な取り組み度合いが他社の学びの深さに影響します。

 また、今回のような全班が参加する行事などを通して、他の班の学びが自分たちの班の学びに影響し、またその逆もあります。さらに言えば、14期の学びが次の15期、16期に影響し、その運営をサポートしている経営指針委員会のメンバーそれぞれにも影響します。委員会メンバーが受けた影響は、それぞれのメンバーが所属する地区会など、同友会全体に影響してきますし、ひいては日本の中小企業全体のレベルに影響する可能性を秘めています。

 つまり、自分の学びは単に自分のためだけではなく、世のため、社会のためにつながる学びであり、それが「学びの公共性」ということにつながります。

 

 


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労使見解をいかに実現させるか

2017年8月27日 日曜日

 8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加し、26日の閉会前にまとめとして10分間のスピーチをしてきました。

 その時に、3つのことをお話ししたいと準備をしていましたが、いざ話し始めると2つまでで時間切れとなりましたので、3つ目の話題「労使見解をいかに実現させるか」をこちらに記載しておきます。

 「人を生かす経営」にある「中小企業における労使関係の見解」、いわゆる労使見解では、経営者の仕事はいろいろあるが、
「なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自主性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」
と書かれています。

 まずは「労働者の生活を保障する」、これは従業員の将来に責任を持つということであり、また、昨今の風潮では労働時間を少なくしていきながら待遇を良くしていくという、労働条件の改善ということにつながります。

 経営学に良く取り上げられる、ハーズバーグという心理学者が提唱した「動機づけ・衛生理論」では、やる気と不満の原因は別物であり、不満の原因を解消したからと言ってやる気がでるものではないといっています。そして、さきほどの労働条件は不満の原因であり、これをいくら改善したとしてもやる気がでるわけではないということです。やる気の原因としては、達成感や承認などがあげられています。

 マズローの欲求段階説というのも経営学には良く出てきます。これは人の欲望は低次の欲求から順番に満たされるものであるというもので、最高次の欲求として「自己実現」があげられており、この「自己実現」の過程に承認があり、「自己実現」の結果としての達成感があります。つまり、やる気を起こしていくためには、「自己実現」へ進んでいく必要があります。

 では、「自己実現」とは何か?私は、「自分の内にあって、社会に欠けているものを、自分の内から外にだしていくこと」と解釈しています。言葉を変えると「才能を見つける、開花させる、伸ばしていく」ということです。

 従業員の将来を保障しながら、これは労働条件を改善しながらということにつながりますが、従業員の才能を伸ばしていく、これが経営者がしていかなければならないことであり、労使見解の実現への道です。

 そして、これを行っていくには、労働生産性の向上ということが必要になりますが、中小企業、特に小さな会社がいかに労働生産性を向上させるかということについては、また別の機会にお話しできればと思います。(8月29日の研究報告会がこちらのテーマです。興味のある方は、こちら http://www.thinkweb.co.jp/misc/seminar.php からお申し込みください。)

 

 

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学びの公共性3

2017年7月25日 火曜日

 昨日話題にした北海道中小企業家同友会札幌支部で行っている経営指針研究会ですが、こちらでは過去の研究会修了者が現在の研究生の学びをサポートするサポーター制度がとられています。

 研究生自らが学ぶことが研究会の原則ですが、同友会の経営指針の本来の学びから逸脱しないよう、その進行を見守り、必要に応じてアドバイスをするのがサポーターです。

 このサポーター制度というのも、昨日までお話ししていた学びの公共性のひとつです。
過去の自分たちの研究生としての学び(その時もその当時のサポーターのサポートをうけています)が、次の研究生にも生かされているのです。

 

 

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