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同居する利己と利他

2018年7月12日 木曜日

人の心の中には、利己、つまり自らのことを第一に考える本能と、利他、世のため人のためにあろうとする心とが同居しています。

生まれてきた時には本能だけですが、理性の芽生えとともに利他の心が発露されてきます。

しかし、利他の心は生まれてきた時からもともと備わっていたと考えることができます。
それは、ビッグバンから宇宙が生まれ成長・発展してきたことから、世の中のすべての物には、宇宙の成長・発展のもとから成り立っており、それが利他の心に通じるという考え方です。

ともかく、人は得てして動物的な利己に引っ張られがちですが、それを理性で抑えて、利他の心を発露させていく、そういうことが、昨日の優先順位の判断基準の話につながります。

 


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優先順位

2018年7月11日 水曜日

同じ人間が同じ時間に複数の場所に存在することはできませんし、同じ場所においても同じ時間に複数のことをこなすのはなかなか大変です。

どうしても優先順位を決めて、順番に事にあたるしかありません。

問題は、その優先順位を決めるときの判断基準なのかと思います。

利己的な判断ではなく利他、世のため人のため、人間として何が正しいのか、原理原則に沿った判断、
そのような判断基準であれば、他の人たちも納得してくれるでしょう。

 

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差を埋める

2018年7月2日 月曜日

昨日、
「経営者と従業員の価値観・判断基準の共有が必要であり、そのためにはまず経営者がより正しい価値観・判断基準を持たねばならないということです」
「そして、常々、自身の考え方を従業員に説いていくことが必要です」
と書きました。

共有のために自分の考え方を説いたとき、そこはまだ共有の土壌ができていませんから、当然ギャップがあります。

ギャップがあるから自らの考え方を説く必要があるのですから、そのギャップがでてくることに驚いてはいけません。

 

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経営指針の2つの効果

2018年6月30日 土曜日

昨日は北海道中小企業家同友会札幌支部白石厚別地区会の例会があり、昨年度経営指針研究会を終了したお二人の報告をもとに「経営指針を学んで」というテーマでグループ討議をするという内容でした。

お二人のお話やグループ討議の内容を聞いていて改めて思ったことは、経営指針には2つの効果あるということです。

そのひとつは、まず経営者がすべきこと、従業員の将来を考えそれに備えること、この意識が明確になり、そのために必要なことを知ることができるということです。

二つ目は経営者と従業員の価値観・判断基準の共有が必要であり、そのためにはまず経営者がより正しい価値観・判断基準を持たねばならないということです。

これについてはまた明日解説します。

 

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判断基準を磨く

2018年5月15日 火曜日

昨日ある会合である人の話を聞いていて、「あっ、この人の判断基準は自分と違うな」と感じることがありました。

人が成したこと、行為の結果というのは、その都度その都度の判断の集積された結果で、そのような結果になります。
その人の持つ判断基準がその人の結果を決めるといえます。

個人の結果にだけ関わることであれば、個人の判断基準はそれぞれの自由で良いと思いますが、組織に関係することであれば、組織にとって善かれかしという考え方でなければなりません。また、そのような考えを拡げていけば社会にとって、宇宙にとって善かれかし、つまり普遍的に善かれかしという判断基準ということになるかと思います。

普遍的に正しい判断基準を持とうとすることが、今日のブログタイトル、判断基準を磨くということになるかと思います。

 

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原理原則5

2017年1月26日 木曜日

 結果というのは判断の積み重ねであり、良い結果を残すには良い判断の積み重ねが必要です。

その良い判断のためには正しい判断基準が必要であり、正しい判断基準とは自分たちの仕事の目的、人生の目的に沿った判断基準であるべきだと、昨日書きました。

では、その仕事の目的、人生の目的とは何か?
これを突き詰めれば、やはり、世のため、他人のためということになるのだと思います。

世のため、他人のためになるのかどうかという判断基準で物事を判断する。
これが原理原則にのっとった生き方といえるでしょう。

 

 

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原理原則4

2017年1月25日 水曜日

 学校のテストは正解が明確で模範解答が存在しますが、仕事などで新しいことに直面した時には模範解答は存在しません。

 昨日書いたように、どんな判断をしてもそれなりの結果がでますが、良い結果につなげるためには良い判断をする必要があり、それには正しい判断基準が必要です。

 では、何をもって正しい判断基準とするのか。
それは自分たちの仕事の目的、人生の目的に沿った判断基準であるべきです。

 

 

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原理原則3

2017年1月24日 火曜日

 京セラ創業者の稲盛和夫さんは、企業の業績はひとつひとつの判断の集積だという意味のことをおっしゃっています。

 企業経営だけでなく人生においても判断の積み重ねであり、その判断の多くは模範解答がないものであり、どんな判断をしてもそれなりの結果が訪れます。

 その後の結果が悪くならないようにするためには、そのような判断をしなければなりませんが、そのさいの判断基準となるものは、ややり原理原則にのっとったものでなければなりません。

 

 

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業績向上の鍵 3

2016年12月2日 金曜日

 「無意識の経営判断の差」、「身に着いた判断基準の差」によって業績の差が生まれるということを書いてきましたが、では、この判断基準はどのようにして身に着くのでしょうか?

 どういう状況の時に、どのような判断基準で、どのような行動をとったのか、この共有を積み重ねていくことが一つの方法ですが、しかし、これだけでは未知の状況での判断基準があいまいです。これに加えて、「何の目的」でということが必要になります。

 この「何の目的」とは、より具体的には、この会社で働く目的ということであり、それは経営理念ということになります。
経営理念の浸透によって、判断基準が整い、無意識の経営判断につながり、業績の差となるのです。

 

 

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業績向上の鍵 2

2016年12月1日 木曜日

 昨日の続きです。

 京セラグループのKCCSマネジメントコンサルティング株式会社の「経営理念浸透プログラム」のパンフレットにある、「全社員一人ひとりが日常の中で行う無意識(潜在意識)の経営判断の差で決まります」という文言。

 「無意識の経営判断の差」とは、身に着いた判断基準の差ということでしょう。
どのような判断基準でとるべき行動を選択し、そして行動するのか、この結果の積み重ねが業績の差を生むということです。

 私はよくセブンイレブンを利用しますが、自宅の近所の店には行きません。いろいろ気分が悪いからです。
そこよりも遠くにある店に行きますが、それは近所の店よりはるかに気分が良いからです。
セブンイレブンというハードウェア環境はほぼ同じなのですが、中の人の対応の違いがそうさせています。
対応の違いとは、「無意識の経営判断の差」であり、「身に着いた判断基準の差」です。

 また、明日に続きます。

 

 

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