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企業とは従業員の意識の集合体

2019年3月5日 火曜日

京セラ創業者の稲盛和夫さんは、中小企業経営者のための経営塾「盛和塾」を主宰していますが、その2004年発行の機関誌「盛和塾」57号には伊藤謙介京セラ会長による「私が塾長から教わったこと」という手記があり、そこに「私は、企業とは従業員の意識の集合体であると考えています」と書かれています。

「会社とは、本社ビルでも工場でもない。あなたがた一人ひとりが会社なのだ」と社員によく言っているそうですが、「社員がどういう意識を持って仕事をしていくのか。その意識が何百、何千と集まって、企業文化をつくり、その企業文化、企業風土というものが業績となって結晶化するのだと思うのです」と説明しています。

これを読んで思い出したのが、2011年7月30日にこのブログに書いた「動的平衡する企業(変わりゆく企業)とそのアイデンティティ」という記事です。

そこには、以下のように書いています。

私の座右の書の一冊に、「生物と無生物のあいだ」(福岡伸一、講談社、2007年、740円+税)があります。この本には次の記述があります。
「私たちは、自分の表層、すなわち皮膚や爪や毛髪が絶えず新生しつつ古いものと置き換わっていることを実感できる。しかし、置き換わっているのは何も表層 だけではないのである。身体のありとあらゆる部位、それは臓器や組織だけでなく、一見、固定的な構造に見える骨や歯ですらもその内部では絶え間のない分解 と合成が繰り返されている。」

人間は食物などから体内に取り入れ、そして老廃物を体外に排出しています。福岡さんは、身体は一定ではなくつねに新しいものが増え、古いもの が消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある体というのはその平衡(バランス)のうえでなりたっているといいます。人間の体を分子レベルで考 えると数ヶ月から半年でまったくの別人に変わるそうです。そして、このことを動的平衡と呼んでます。

存続している企業も、一定ではなくつねに新しいものが増え、古いものが消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある会社というのはその 平衡(バランス)のうえでなりたっているといえるのではないでしょうか。常に入れ替わっているものは、従業員であり、商品であり、お客様であり、企業をと りまくものやその中身全てです。

では、その動的平衡である企業、過去と現在で長い目で見れば全く中身が入れ変わってる企業、これが同じ企業だといえる根拠はなんでしょう?
やはり考え方、一貫した「経営理念」がそのアイデンティティを担保しているのではないかと考えます。

  

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創業者と2代目のリーダーシップの違い その6

2015年3月27日 金曜日

 昨日まで「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことが社長の仕事の一つであるという、3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長の言葉を紹介し、『日経ベンチャー』(現『日経トップリーダー』)2005年 12月号に「社長(あなた)の思いは届いているか」という特集記事を紹介しましたが、今日もその続きです。(以下、肩書きは当時)

 昨日紹介したように、創業者である日本電産の永森重信社長や京セラの稲盛和夫さんは、ともかく自身が社員と話をする場を設けることに貪欲でした。

 記事には、オムロンの立石義雄会長と京セラの伊藤謙介相談役の話も紹介されていますが、こちらは代を継いだほうです。

 オムロンの立石会長は社長就任後、「社長への手紙」(全社員に会社の抱える問題点や要望を募った)、「ザ・KURUMAZA(車座)」(社長が全国の事業所を回り現場社員と意見交換する)、「長期リフレッシュ休暇制度」(課長職以上に3ヶ月の長期休暇を与え、何のために働くのか、オムロンとはどういう会社なのかを振り返る機会とする)、「DNAサロン」(月に1・2度各事業所を訪問したさい若手社員7人に創業DNAを説明する)などの施策をてがけたと紹介されています。

 京セラの伊藤相談役は、稲盛経営哲学を学ぶ総本山となる「京セラ経営研究所」を作り、社内に「教育企画部」を新設し、フィロソフィ教育を最上位におく教育体系を確立しました。また胸ポケットに入る手帳サイズの「京セラフィロソフィ」、「京セラ行動指針」、「京セラ会計学」という小冊子も作成しました。

 フィロソフィ教育については、以下のように紹介されています。
「フィロソフィ教育は、経営幹部向け、主事・主事補向け、社員向け、パートタイマー向けと、まず経営のトップ層から広げてきた。その徹底ぶりは凄まじい。幹部向け研修は、半年に1回、2泊の泊り込みで開かれる。稲盛と伊藤を除く、会長以下、幹部約70人が経営研究所に集う。」

 代を継いだ経営者は、自身が語る機会を作ることに加え、仕組みづくり力を注いでいるようです。




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創業者と2代目のリーダーシップの違い その5

2015年3月26日 木曜日

 「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことが社長の仕事の一つであるという、3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長の言葉を紹介し、昨日は、『日経ベンチャー』(現『日経トップリーダー』)2005年12月号に「社長(あなた)の思いは届いているか」という特集記事を紹介しました。(以下、肩書きは当時)

 昨日紹介したように創業者である日本電産の永森重信社長は、「自分の想いは直接、自分の言葉で伝えることが大事です。」と発言しています。
記事にはありませんが、京セラ創業者の稲盛和夫さんも、12月のほぼ毎日に分散して行われる社員の忘年会に、自分の想いを語るために、風邪をひいても点滴を打ちながら全部出席した話や、よその会社で誕生会をやっているのを聞き、話をする良い場だと思ってすぐに自社にも取り入れたという話をしています。
創業者は自分が率先して組織文化を築いていく必要がありますから、自分で直接話をする機会に貪欲なようです。

 一方、特集記事にはオムロンの立石義雄会長や京セラの伊藤謙介相談役の話も載っています。
こちらは代を継いだ方で、この話の紹介はまた明日。




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創業者と2代目のリーダーシップの違い その4

2015年3月25日 水曜日

 3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長の言葉、「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」を紹介し、そこから経営理念についてあれこれ書いています。

 昨日、『日経ベンチャー』(現『日経トップリーダー』)2005年12月号に「社長(あなた)の思いは届いているか」という特集記事を見つけました。特集では、日本電産の永森重信社長、オムロンの立石義雄会長、京セラの伊藤謙介相談役(肩書きはいずれも当時のもの)の3人がそれぞれの理念の浸透について語っています。

 日本電産の永森社長は、自らの想い、考えを会社全体に伝えるために、どんなことを意識してきたかと言う質問に対して、こう答えています。

「ともかく、社員との対話を繰り返すことです。」
「社員が経営者の考えを知り、想いを同じくすることこそが、強い企業作りの原点なんです。」
「自分の想いは直接、自分の言葉で伝えることが大事です。」
「ウチみたいに創業者がオーナーの会社は、トップの話を直接聞けるのがいいところ。」
「これがいわゆる大企業だったら、社員は、社長から役員まで三回くらいコピーした話を部長から聞くだけや。」

 明日以降も、昨日までの話や今日の話の続きを続けます。




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経営指針の効果4

2015年1月9日 金曜日

 「経営理念、経営計画がありながら、なぜ業績が悪いのか、また、中には倒産する会社もあるのはなぜか。」ということに対し、「これには異なる人が同じことを答えています」、と昨日書き、ビジョナリーカンパニーの話を紹介しました。
実は昨日の記事は、2011年11月14日の記事「衰退の理由」から引用しました。そして、今日は、2009年7月29日の「京セラ元社長伊藤謙介さん 理念を大切にする「ノン・タイタニック経営」」より紹介します。

 京セラ創業のメンバーであり後に社長、会長を務めた伊藤謙介さんと龍谷大学学長との対談で、伊藤さんは次のように語っています。

 「稲盛は、企業寿命30年説を説いています。30年もたつとマンネリになるとともに、理念が希薄化し、企業が活力を失うというものです。実際にそのような老舗企業は、倒産する比率も高い。やはり、理念をどう継承していくかが重要で、ここが希薄になると、企業の命運は尽きると思います。」

 これに対し、理念継承のために具体的に何をしているのかという質問には、こう答えています。
「様々なことを行なっていますが、そのひとつに「京セラフィロソフィ手帳」があります。京セラの理念を100項目ぐらいに分けて、コンパクトに解説したものを小さな手帳にして全社員に配っています。朝礼の時に、順番に読んでいくのですが、その項目に合わせた自分の実体験を同時に語らせるようにしています。というのも、その理念と自分が同化し、いわば理念を体現化する必要があるからです。耳学問ではなく、無意識に行動できるようでなければなりません。そのため、繰り返し繰り返し教育することを徹底しています。」

 伊藤さんは理念を大切にする経営「ノン・タイタニック経営」についてこう語っています。
「企業においては理念の浸透が重要です。私はこの理念の重要性について、常々、氷山に衝突して沈没したタイタニック号になぞらえて社員に説いています。氷山は、海面上には2割程度が顔を出している程度で、大部分は水面下に隠れているといいます。私はそのタイタニック号を沈没させるほどの水面下にある巨大な氷塊を理念ととらえています。つまり、一般には表面的な現象面、たとえば企業経営では技術力や資金力などをとらえてその優劣を判断しがちですが、実は最も大切なのは、すぐには見えない理念なのです。そして、水面下の氷山を軽視しては企業の存続はない、タイタニックの二の舞になってはいけないという意味を込めて、私は、理念を重視する経営を“ノン・タイタニック経営”と呼んでいます。」

なお、過去記事で紹介している対談のアドレスは変更されていて、現在のアドレスは
http://www.ryukoku.ac.jp/about/pr/publications/51/taidan.html
でした。




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会社の成長に必要なこと 3.従業員の成長と経営者の成長

2014年10月29日 水曜日

 昨日、「従業員が”その気”になり、成長するためには何が必要なのでしょうか?」と書きました。
その前提として、京セラ相談役伊藤謙介さんの「企業とは従業員の意識の集合体である」という言葉にあるように、会社の成長には従業員の成長が必須だからです。

 10月24日に行った第39回研究報告会(http://www.thinkweb.co.jp/misc/141024seminar.php)では、参加者からそれぞれの「全社一丸体制」の状況をうかがいました。
例えば同友会の同友会大学で学ぶように手配しても従業員はなかなか”その気”にならないとか、いろいろ研修を企画しても今している仕事の範囲外のことには消極的であるなど、なかなか「全社一丸」とはならない現状が伺いとれました。

 しかし、そこであきらめず根気良く熱意を持って説得することにより、学ぶことが社風となった会社もありました。
その会社の経営者の話でも、「会社の成長には従業員の成長が必須」であり、そのためには「従業員が学ぶこと」が必要だが、まずは「経営者が学ぶこと」が何より必要だということでした。

 同友会では「共に育つ」という意味で「共育」という言葉を使いますが、従業員が成長するにはまずは経営者自身が成長することが必要です。




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会社の成長に必要なこと 2.従業員の成長

2014年10月28日 火曜日

 昨日、京セラ相談役の伊藤謙介さんの「企業とは従業員の意識の集合体である」という言葉を紹介しました。

 中小企業家同友会全国協議会から出ている「共に育つPart1」(1988年 1000円)の「まえがき」には、次のように書かれています。
・”魅力ある企業”とは、経営者も従業員も共にその気になって働ける企業ということ
・”その気”とは、わがこととして夢中で打ち込める気ということ
・その気で働く、その気で考える、その気で学ぶ、その気で活動する、それが人間として主体的に生きるということ
・その生きる範囲の広さや質によって”豊かさ”が決まる
・「激動の時代を共に人間として豊に生き合っていく関係こそ大切である」

 従業員が”その気”になり、成長するためには何が必要なのでしょうか?




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会社の成長に必要なこと 1.問題提起

2014年10月27日 月曜日

 「企業とは従業員の意識の集合体である」とは、京セラ相談役の伊藤謙介さんの言葉です。
従業員の中には経営者も含まれると私は考えますが、会社が成長するほどそこに占める経営者の比率は下がります。

 以前から、飲食店の2店舗目の出店に興味がありました。
世の中の多くの飲食店は1店舗で経営していますが、2店舗を出し、多店舗展開する飲食店もあります。
1店舗だけの飲食店と、複数の店を出す飲食店の違いはどこでしょうか?

 日本の会社の9割近くは小規模企業です。
小規模企業とは商業・サービス業で常時雇用者5名以下、製造業・その他で20名以下の会社です。
これくらいの規模だと、だいだい営業拠点は1箇所でしょう。
どうして、その程度の規模に終わってしまうのでしょう?

 どうも「企業とは経営者の意識そのものである」という感じで、「従業員の成長」という観点が欠けているという感じがします。




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「企業の永続的発展と企業理念の継承」その6

2009年8月5日 水曜日

7月30日の「「企業の永続的発展と企業理念の継承」」、31日の「「企業の永続的発展と企業理念の継承」その2」、8月2日の「企業の永続的発展と企業理念の継承」その3、3日の「「企業の永続的発展と企業理念の継承」その4」、4日の「「企業の永続的発展と企業理念の継承」その5」に引き続き、盛和塾機関誌「盛和塾」60号(平成16年8月号)より、京セラ会長(当時)の伊藤謙介さんが平成16年4月13日に盛和塾代表世話人会で行った講話として26ページにわたって掲載されている「企業の永続的発展と企業理念の継承」の内容を紹介します。

 <「家訓」を超える「京セラフィロソフィ」>
 ・「京セラフィロソフィ」には四つの要素がある。
 ・第一に、企業の意義・目的、いわば大義名分を明らかにしたものである。
 ・第二に企業の成功をもたらせる判断基準、「原理原則」が記されている。
 ・第三に社員の「行動指針」をまとめたものである。
 ・第四に確固たる世界観があり、これが上記の三つを哲学的、思想的に裏づけている。
 ・「家訓」は倫理的な教えや経済的な戒めに過ぎないので、「フィロソフィ」は「家訓」をはるかに超えた哲学と言える。

 <「フフィロソフィ」が企業の存続を決定する>
 ・「フィロソフィ」とは、創業の精神を次代に継承しつつ、企業を新たな成長発展へと導く経営思想である。
 ・「京セラフィロソフィ」が希薄化したとき、京セラの命運は尽きる。

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 以上で、6回にわたった「企業の永続的発展と企業理念の継承」の紹介を終わります。

 伊藤さんには実際にお会いしたことはありませんが、稲盛塾長の理念を時間的にも内容的にも一番長く深く受けた方ではないかと思います。そして、塾長の教え「フィロソフィ」の蓄積が人格を磨かせ、京セラのトップにつく器に育てたのではないかと推測します。

 今は幸いにして、塾長の教えは書籍、録音、録画、いろいろな方法で学ぶことができます。本人のやる気と時間と密度しだいで、自己そして会社の成長・発展につながるのだと思います。

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 本日までの投稿記事のタイトルを右のページ欄にある「過去投稿タイトル」にまとめてあります。ご参考にどうぞ。
(7月14日に消去してしまった過去記事は、徐々に復刻させてます)

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「企業の永続的発展と企業理念の継承」その5

2009年8月4日 火曜日

 7月30日の「「企業の永続的発展と企業理念の継承」」、31日の「「企業の永続的発展と企業理念の継承」その2」、8月2日の「企業の永続的発展と企業理念の継承」その3、3日の「「企業の永続的発展と企業理念の継承」その4」に引き続き、盛和塾機関誌「盛和塾」60号(平成16年8月号)より、京セラ会長(当時)の伊藤謙介さんが平成16年4月13日に盛和塾代表世話人会で行った講話として26ページにわたって掲載されている「企業の永続的発展と企業理念の継承」の内容を紹介します。

 <「家訓」に含まれる十四の要素>
 ・「家訓」には次の十四の要素が含まれている。
 ・「家名継承」 ブランドや社名を大切にすること。
 ・「祖先崇拝と宗教心」 先人の功績を尊重し、畏れを知る心の大切さを説くもの。
 ・「孝道」 人の道を尽くすこと。
 ・「養生」 自分の行動を慎むこと
 ・「正直」 誠実にして他人に迷惑をかけないこと。
 ・「精勤」 勤勉に働くこと。
 ・「堪忍」 贅沢を抑えること、また怒りを抑えること。
 ・「分限」 仕事に専念すること、自分の職分、責任を果たすこと。
 ・「遵法」 法を守ること。
 ・「用心」 リスク管理に注意し、社会的責任を果たすこと。
 ・「陰徳」 「積善の行為に努める」こと。
 ・「和合」 心と心で結ばれた人間関係をつくること。
 ・「店則」 社内ルールや行動規範を隔離何時し、それを徹底して守り抜くこと。
 ・「家訓」には、「経済的戒律」と「倫理的規範」の二つの役割がある。

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 長らく続けた「企業の永続的発展と企業理念の継承」の紹介ですが、次回が最終会の予定です。

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 本日の弊社での「フィロソフィ」の読み合わせは、「土俵の真ん中で相撲をとる」についてでした。
この言葉も稲盛塾長がよく使われる言葉です。「土俵際ではなく真ん中で技をかけろ」と。本当におっしゃる通りなのですが、土俵際にいる場合は、土俵際で相撲をとるしかありません。土俵際だからといって勝負を諦めたら全てが終わってしまいます。押し出されないように土俵際で踏ん張る。徳俵に爪先立ちの状態でも諦めない。そこから、半歩ずつでも前に進み、そして土俵の真ん中で相撲をとる。こう考え実行していくしかありません。

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 本日までの投稿記事のタイトルを右のページ欄にある「過去投稿タイトル」にまとめてあります。ご参考にどうぞ。
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