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売上を最大限に経費を最小限に では給料はどうなるか?その2

2017年2月19日 日曜日

 昨日、「売上を最大限に、経費を最小限に」ということは、給料や賞与も最小限にということなのかと書きました。

 これに関しては二つのことを説明したいと思います。
今日はその一つ目、京セラの小集団別の採算管理手法であるアメーバ経営で使われている採算表の構成についてです。

 採算表はざっくりいうと売上と人件費以外の経費、それと売上からその経費を引いた差引収益、労働時間、差引収益を労働時間で割った時間当たりです。

 ここで「売上を最大限に、経費を最小限に」というと、人件費以外の経費を最小限にということになります。

 実際にアメーバと呼ばれる小集団にはメンバーの給与を決定する権限はなく、最小限にする工夫もできません。

 

 

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ロスが利益率を決める2

2017年2月15日 水曜日

 何度か聞いた柳月の田村社長の講話では、新入社員にケーキを壊した場合の話をすることが紹介されています。

 現在、柳月のショートケーキは210円で販売されていますが、計算を簡単にするため1個の価格を200円としましょう。会社の利益率が5%だったとすると、ケーキ1個200円で販売した場合の利益は10円です。
このケーキをショーケースから取り出す際に落としてしまったとすると、その200円を埋めるためにはケーキ20個分の利益が必要です。
もし、ケーキ1個でなく、ケーキ10個が載っているトレイを落としてしまったら200個の販売が必要ですし、ケーキが入ったケースを台車に積み重ねていて、その台車ごとケースの積み荷をひっくり返してしまったら・・・

 また、物の置き場所で普段の動きがどれだけ変わるか、この短い時間の短縮の積み重ねが大きな差になるというようなお話もされているとのことでした。

 ケーキの場合も、ケーキの原材料だけでなく、ケーキを作る時間も無駄になります。

 話を昨日の京セラのセラミックに戻しますが、完成直前の乾燥時に不良品が出たとすると、そこまで費やしてきた費用と時間が無駄になり、また一から作り始めなければなりません。
このようなことが頻繁にある会社とそうでない会社では当然利益率にも差がでます。

 「採算意識とは原価意識である」ということばが京セラフィロソフィの解説にありますが、このような背景があるからでしょう。

 

 

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業績向上の鍵 1

2016年11月30日 水曜日

 昨日、
「以前も何度かお話ししていますが、会社の業績は、やっている仕事の質を上げ量を増やすことによって向上します。その仕事を行うのは経営者一人ではなく従業員全員です。皆の普段の仕事の質を高めていくことが業績向上につながります」
と書きましたが、
今から5年前の2011年11月30日のブログにこんなことを書いていました。

「先日、盛和塾札幌の例会があり、京セラグループのKCCSマネジメントコンサルティング株式会社の方から、「人財育成の人事制度の運用」というタイトルで人事制度に関するコンサルティング内容のお話をお聞きし、また、「経営理念浸透プログラム」の紹介資料もいただきました。」
「企業の業績の差はなぜ生まれるのか・・・」、「経営理念浸透プログラム」のパンフレットにはこう書かれています。
「全社員一人ひとりが日常の中で行う無意識(潜在意識)の経営判断の差で決まります」

 ここでは無意識の経営判断と言っていますが、例えばお客への対応ひとつにとっても、その無意識のうちでの判断、どのような行動をとるべきかとらないべきか、これによって行動が変わり、その行動の結果、お客様の印象が変わり、リピーターになる、ファンになるなど業績に影響してくるということです。

 続きは明日に。

 

 

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稲盛和夫の経営の強さ2

2016年9月1日 木曜日

 昨日、稲盛和夫さんが経営に携わった京セラ、KDDI、JALの業績を以下のように紹介しました。

 京セラは創業以来50数年1度も赤字になることなく、現在は売上約1兆5千億、経常利益率はおよそ10%。同じくKDDIは、4兆5千億、経常利益率は約20%、再生にかかわったJALは1兆3千億、経常利益率は15%を超えています。

 では、どうしてこのように業績が良いのか。

 端的に言えば、従業員一人ひとりが経営者マインドを持って仕事に打ち込んでいるからということができます。

 もう少し具体的に言えば、トップの意を汲んだ計画をボトムアップで組み上げ、計画必達の信念で日々創意工夫をこらしているからだと言えます。

 この辺の仕組み・背景については、また明日。

 

 

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稲盛和夫の経営の強さ

2016年8月31日 水曜日

 稲盛和夫さんが創業した京セラは創業以来50数年1度も赤字になることなく、現在は売上約1兆5千億、経常利益率はおよそ10%。同じくKDDIは、4兆5千億、経常利益率は約20%、再生にかかわったJALは1兆3千億、経常利益率は15%を超えています。

 この数字をどう思いますか?
稲盛和夫さんの経営を学ぶとこの強さの秘密がわかります。
ではその強さの秘密とは・・・?
この話はまた明日。

 

 

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楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する

2016年8月28日 日曜日

 昨日書いた「見えるまで考える」というのは、京セラフィロソフィの中の別の表現では「悲観的に計画する」ということにあたります。

 物事を始める時は楽観的に「できるだろう」という思いで構想するが、計画段階では現実にはあんなこともあるこんなこともあるどうすべきかというように「悲観的に計画する」必要があると稲盛和夫さんはおっしゃいます。この「悲観的に計画する」ということが現実のもと計画を見える考えるということなのだと理解します。

 そして、実行の際には、必ずできるとの思いで「楽観的に実行する」のです。

 脳の神経細胞がシナプスで結ばれ、そのシナプスが増えることが脳の成長であるといいわれるように、京セラフィロソフィに代表される稲盛和夫さんの種々の言葉も、もともと稲盛さん自身から発せられたものですから、当然つながりがあり、そのつながりに気付く多さが、理解の深まりになるのかとも思います。

 

 

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筋肉質経営のための管理会計!京セラ会計学の考え方 3.京セラ会計学の特徴

2016年6月14日 火曜日

 京セラ会計学の精神とは、「いかにして経営そのものを『キャッシュベース』としていくのか」というものです。

 これは表現を変えると、「経営そのものを実際の『キャッシュ』の動きと『利益』とが直結するように近づけていくこと」ということです。

 具体的にどういう経営かと考えると、以下のように考えることができます。

 まず、利益とは収入から費用を引いたものです。
利益=収入-費用

 そして、手元のキャッシュは入金から出金を引いたものです。
キャッシュ=入金-出金

 この利益とキャッシュを一致させようというのですから、
収入と入金をできるだけ近づける、費用と出金をできるだけ近づける、
この二つのことが必要となります。

 しかしながら、収入は必ずしも現金の入金とは限らず売掛金などもありますし、出金は費用だけではなく、資産の購入や負債の返済にも使われます。

 これらのことに京セラ会計学はどう対応しているのか、これについては明日以降説明します。

 

 

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アメーバ経営の特長1

2015年10月21日 水曜日

 昨日、
「『社員を最も信頼できるパートナーと考えるところ』が同友会の経営指針に特徴的なところと書きましたが、実は京セラのアメーバ経営でも社員をパートナーと捉え、信頼をベースに経営しています。」
と書きました。

 結論からいうと、アメーバ経営は「信頼」をベースに「任せる」ことによって成り立っています。
アメーバ経営の小集団部門別採算管理の仕組みだけ真似しようとする人をよく見かけますが、仕組みだけをまねてもうまくいきません。
小集団のリーダーにその運営していくための権限を信頼して任せることがアメーバ経営の大前提です。

 アメーバ経営の疑問、なぜ人件費が経費に入っていないのか、なぜ計画は単年度までなのかなどは、この大前提を理解すると理由がわかってきます。

 詳しいことは明日以降説明します。




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小規模・小企業経営とアメーバ経営2 ミニ・プロフィットセンターという考え方

2015年9月23日 水曜日

 昨日、
「アンソニーの本が書かれたのが1965年、その30年後の1995年、はじめて小さな組織を研究対象とした本がでます。
クーパーの「When Lean Enterprises Collide」という本で、京セラのアメーバ経営が初めて学問の世界で紹介されました。」
と書きました。

 アンソニーは組織をトップ、ミドル、ロワーの三層にわけ、トップは戦略的計画、ミドルはマネジメントコントロール、ロワーはオペレーショナルコントロールがが必要だと述べ、このうちのマネジメントコントロールに焦点をあてていました。
このような研究ですから、組織が階層化されていないような小さな組織は対象外です。

 そして、30年後、クーパーが「ミニ・プロフィットセンター」という小さな組織を対象とした研究を発表しました。
それは、原価改善だけではコスト低減に十分でないと考える会社が、
1.コストセンターをプロフィットセンターにする
2.組織を細分化する
ということで、小さなプロフィットセンター、つまりミニ・プロフィットセンターを作っているというものです。

 コストセンターとは従来の工場のように売上はなく、製造のためのコストばかりかかる組織であり、プロフィットセンターとは売上もあるため、利益(売上-費用)にも責任を持つ組織です。

 利益に責任を持つ小集団、このブログを見ている方なら頭に浮かぶのは京セラの「アメーバ経営」でしょうが、まさしく、その京セラの「アメーバ」が初めて学術書に取り上げられたのが、このクーパーの「When Lean Enterprises Collide」という本でした。




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創業者と2代目のリーダーシップの違い その4

2015年3月25日 水曜日

 3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長の言葉、「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」を紹介し、そこから経営理念についてあれこれ書いています。

 昨日、『日経ベンチャー』(現『日経トップリーダー』)2005年12月号に「社長(あなた)の思いは届いているか」という特集記事を見つけました。特集では、日本電産の永森重信社長、オムロンの立石義雄会長、京セラの伊藤謙介相談役(肩書きはいずれも当時のもの)の3人がそれぞれの理念の浸透について語っています。

 日本電産の永森社長は、自らの想い、考えを会社全体に伝えるために、どんなことを意識してきたかと言う質問に対して、こう答えています。

「ともかく、社員との対話を繰り返すことです。」
「社員が経営者の考えを知り、想いを同じくすることこそが、強い企業作りの原点なんです。」
「自分の想いは直接、自分の言葉で伝えることが大事です。」
「ウチみたいに創業者がオーナーの会社は、トップの話を直接聞けるのがいいところ。」
「これがいわゆる大企業だったら、社員は、社長から役員まで三回くらいコピーした話を部長から聞くだけや。」

 明日以降も、昨日までの話や今日の話の続きを続けます。




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