儲けの秘訣を伝授します

　中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか？
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

　昨日までに、経営者の危機感が経営指針研究会への参加を促し、その経営者の想いを従業員に伝えるということで社内コミュニケーションに変化が生まれると書きました。

　経営者からこんな会社にしていきたい、将来はこうしていきたいなどの想い、それもベースには従業員の生活を保証するという想いのある話をうけた従業員はどういう変化がおこるでしょう。

　世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか。

　経営理念という共通の価値観が浸透することにより、社内での判断基準がそろい、それが社風のベースとなってきます。

　これが「労使見解」でいうところの「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態」というものだと思います。

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　昨日、
「どうして、中小企業家同友会の経営指針を実践している会社は業績が良いのでしょうか？
それについて、1.経営者の変化、2.社内コミュニケーションの変化、3.従業員の変化、4.社内の仕組み・制度の変化、という4点から考えてみます。」
と書きました。

　今日は、まず、「1.経営者の変化」について考えます。

　同友会札幌支部の行っている経営指針研究会は1年16講で経営理念、ビジョン、方針、計画の立案と実践の方法を学ぶ勉強会です。

　ここに参加しようという人は、経営に対して危機感を持っている人、もしくはより良い経営を目指そうと勉強熱心な人、もしくは断れない他の人から勧められた人というところです。

　圧倒的に多いのは、経営に対して危機感を持っている人です。今のままじゃ経営が続かない、藁にでもすがりたい気持ちで入会してきます。

　同友会の勉強会に参加してくるくらいですから、もともと怠け者の経営者ではありません。ただ目先の仕事をこなすことと経営の違いに気付かず、経営せずに仕事だけしてきた、そんな人が多いように感じます。

　研究会で学ぶことは、会社の将来を考える大事さです。
経営指針とは会社の将来の設計図をつくるようなものです。

　ここに経営者の意識の大きな変化の一つがあります。

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　中小企業家同友会では経営指針の成文化・実践運動というものを進めていますが、それは、経営理念にもとづいた経営方針を立て、経営計画のPDCAを毎年回していくというものです。

　この経営指針ベースの経営を行っている会社はそうでない会社に比べ業績が良いことが明らかになっていますが、それはなぜでしょう？

　どうして、中小企業家同友会の経営指針を実践している会社は業績が良いのでしょうか？

　それについて、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4点から考えてみます。

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　昨日、愛知同友会会長であるエイベックス株式会社代表取締役会長の加藤明彦さんの講演から、「経営指針は最高のコミュニケーションツール」という言葉を紹介しました。

　会社の成長は社員（当然経営者を含む）の成長によるものであり、会社運営は経営者だけではなりたたず、経営計画は社員が主体で考えられるべきで、それが経営理念、経営方針と合致するか、この過程における協議がコミュニケーションということだと理解します。

　経営者が一人で考え、ああしようこうしようと伝えるだけでは、いつまでたってもどこまで伝わっているのかを心配しなければなりません。

　どうしようか？ここを一緒に考える、これが想いの共有の近道なのだと思います。

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　昨日、以下のように書きました。
「経営者と従業員のそのような行動の変化をもたらすためには、それぞれの意識の変化が必要です。それに経営指針がどう影響しているのか。ここが『なぜ経営指針で業績が向上するのか』の答えとなりそうです。」

　昨夜、北海道中小企業家同友会第65期同友会大学公開講座が開催され、愛知同友会会長であるエイベックス株式会社代表取締役会長の加藤明彦さんによる講演があり、ここに上記のヒントがいくつかありました。

　従業員の意識の変化のために経営者の想いをどう浸透を図るかという話をしてきましたが、加藤さんの話の中に、「社員と一緒に考える」という言葉がありました。

　なるほど、一緒に考えれば、いかに浸透させるかという問題は発生しません。

　「経営指針は最高のコミュニケーションツール」とも加藤さんはおっしゃていました。

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　なぜ経営指針で業績が向上するのか、
経営指針による変化を考えると、まず人的な変化があります
と昨日書きました。

　人的な変化の一つは経営者の変化です。
そもそも経営指針研究会に入会し勉強しようと思うところで変化がおきています。

　入会動機としては、
なんとか経営を立て直したい
経営の後継者となったが何をすべきか
という理由が2大動機で、それ以外には、
誰かに強く勧められて
というのが若干あるくらいです。

　そして、研究会に参加して、気づくことがあります。
それは、仕事と経営は違うということです。

　続きはまた明日。

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　なぜ経営指針で業績が向上するのか？

　経営指針とは経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画からなる、中小企業家同友会で使っている経営管理システムの呼称です。
同友会札幌支部では自社での経営指針実践のための経営者の勉強会である経営指針研究会を開催しており、こちらでは１年間１６回の研究会で経営者が学びます。

　この研究会の修了者をみると、確かに業績を向上させている経営者がいます。
また、変化が見られない会社もあります。

　この差はどこにあるのか、そうして、なぜ経営指針で業績が向上するのか、これについて考えてみます。

　経営指針による変化を考えると、まず人的な変化があります。
明日この話をします。

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この本は、北海道中小企業家同友会経営指針委員会、高原全道委員長によるわかりやすい経営指針実践経験談です。

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　長らく、中小企業家同友会全国協議会の「中小企業における労使関係の見解（労使見解）」で述べられている対等な労使関係について考えてきました。

　昨日、
「これがプロの劇団や楽団などの集団ならどうでしょう。そこには団員に給料を支払う団長（経営者）がおり、集団を維持するための売上を得るためにも団員たちにいろいろ指示命令を下すでしょう。そうであっても、リーダーと他のメンバーたちは『双方の間に優劣・高下などの差のない対等な立場』であれと、労使見解は言っているのだと思います」
と書きましたが、
結局のところは、立場の違いはあっても人間としては対等であり、経営者は従業員のことを想い、従業員は経営者のことを想う、お互いの立場を分かり合うということが必要なのだと思います。

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　中小企業家同友会全国協議会の「中小企業における労使関係の見解（労使見解）」で述べられている対等な労使関係について考えています。

　昨日、学生時代のクラブ活動のリーダーはメンバー皆の意見を聞きながらも、集団の将来を考え、集団の行動を指し示し、それに従って集団を導くことをしていくでしょうし、そのように集団の行動を導きながらもリーダーと他のメンバーたちは「双方の間に優劣・高下などの差のない対等な立場」なのだということを書きました。

　これがプロの劇団や楽団などの集団ならどうでしょう。そこには団員に給料を支払う団長（経営者）がおり、集団を維持するための売上を得るためにも団員たちにいろいろ指示命令を下すでしょう。そうであっても、リーダーと他のメンバーたちは「双方の間に優劣・高下などの差のない対等な立場」であれと、労使見解は言っているのだと思います。

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　中小企業家同友会全国協議会の「中小企業における労使関係の見解（労使見解）」で述べられている対等な労使関係について考えています。

　例えば、趣味で歌を歌う。一人で歌う分には何の問題もありませんし、二人でデュオを汲む場合でもお互い相談しながらやっていくことは可能でしょう。
しかし、数十人規模の合唱団を運営するとなると、これには集団をまとめるリーダーの存在が不可欠になります。学生時代のクラブ活動のリーダーも同様ですが、このリーダーと他のメンバーたちは「双方の間に優劣・高下などの差のない対等な立場」にあることは皆の異論がないところだと思います。

　リーダーは皆の意見を聞きながらも、集団の将来を考え、集団の行動を指し示し、それに従って集団を導くことをしていくでしょうし、そうすることがリーダーの役割でしょう。
そのように集団の行動を導きながらもリーダーと他のメンバーたちは「双方の間に優劣・高下などの差のない対等な立場」なのです。

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