儲けの秘訣を伝授します

何のために経営しているのかという理念を確立し、それが実現している様をビジョンとして描き、その実現のための方針（戦略）を策定し、それにそった具体的な計画を立て、日々実践し、PDCAを回していく、これが経営なのだと思います。

しかし、その方針や計画に関して批判的な意見もあります。
役員室の机上で決めたような戦略や計画がうまくいくのか？計画立案者と実行者が違っていてうまくいくのか？そもそも戦略は現場からうまれるのではないか？というような意見です。

この批判はいわゆる大きな会社を想定していますが、世の中の大半は小さな会社です。日本の会社の8割以上が小規模企業（商業・サービス業で従業員5人以下、製造業その他で20人以下）です。小規模企業であれば、計画と現場の乖離はありません。

そのそも方針や計画の有効性を確認しようとしても、大企業のほとんどはそれらを有しており、それらの有無による比較は困難です。一方、多くの小規模企業はそれらを有しておりません。ただ有している会社と有していない会社の業績を比較しても、そこから方針や計画の有効性を説明することは、経営には様々なことが影響していることを考えると、難しいことです。

ではどうすればよいのか？

方針や計画を有していない会社が、それを有するようになってどう変化したのか？
これを観察し、そのプロセスを考察することが有効な手段でしょう。

そう考えると経営の研究の原点は小規模企業にあり、経営指針の成文化と実践を推進している中小企業家同友会は宝の山といえると思うのです。

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会社に必要なこと、いろいろありそうですね。
ですが、一番大事なことと考えると、利益を生む仕組みではないでしょうか。
会社が存続し、成長発展していくためには利益は欠かせません。

その利益を生む源は、やはり売上ですね。
売上をあげる仕組みも利益を得るためには必要です。
またコストを下げる仕組み、これも大事でしょう。

そして、それらの仕組みもそのままでは古くなり時代に合わなくなりません。
仕組みを改善する仕組みも必要です。

このように考えると、中小企業家同友会では企業変革支援プログラムというものを発表していますが、これが、会社に必要なことをまとめたものであるといえます。

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　中小企業家同友会の経営指針のテキスト昨年12月に新しくなり、そこには10年ビジョンというものが登場しました。

　通常、中長期の計画は3年から5年のスパンです。
この10年ビジョンは10年ですから、中長期の計画の延長というのでは無理があります。

　なぜなら、10年先には、世の中を変えうるどのような変化が起きているのかが想定しづらいからです。

　今から10年前というと、やっとぼちぼちスマートフォンが浸透しはじめたころでしょうか。
LINEは2013年ですし、フェイスブックでも2008年、まだ10年前には世にでていませんでした。

　10年というのは、現実に捉われない将来を意味するのであり、10年ビジョンとは現状に捉われず、将来のありたい姿を想い描いたものと解釈できます。

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　学びの公共性ということで話を進めてきましたが、簡単に言うと、誰かが必要とする学びは他の誰かも必要としており、その際に、その先に学んだ人の経験が後の人の学びにも役立つということです。

　中小企業家同友会で行っている経営指針成文化・実践運動は、経営指針研究会での作成がゴールではなく、その社内での実践が大事なところです。
この社内での実践の学びをどのようにして「公共的」なものにするか、ここがひとつの課題でもあります。

　弊社では弊社の仕事の一環として、経営指針社内実践のお手伝いをすることにより、社内実践のノウハウを「公共的」なものとして共有できる仕組みを作っています。

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　中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか？
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

　昨日までに、経営者の危機感が経営指針研究会への参加を促し、その経営者の想いを従業員に伝えるということで社内コミュニケーションに変化が生まれると書きました。

　経営者からこんな会社にしていきたい、将来はこうしていきたいなどの想い、それもベースには従業員の生活を保証するという想いのある話をうけた従業員はどういう変化がおこるでしょう。

　世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか。

　経営理念という共通の価値観が浸透することにより、社内での判断基準がそろい、それが社風のベースとなってきます。

　これが「労使見解」でいうところの「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態」というものだと思います。

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　昨日、
「どうして、中小企業家同友会の経営指針を実践している会社は業績が良いのでしょうか？
それについて、1.経営者の変化、2.社内コミュニケーションの変化、3.従業員の変化、4.社内の仕組み・制度の変化、という4点から考えてみます。」
と書きました。

　今日は、まず、「1.経営者の変化」について考えます。

　同友会札幌支部の行っている経営指針研究会は1年16講で経営理念、ビジョン、方針、計画の立案と実践の方法を学ぶ勉強会です。

　ここに参加しようという人は、経営に対して危機感を持っている人、もしくはより良い経営を目指そうと勉強熱心な人、もしくは断れない他の人から勧められた人というところです。

　圧倒的に多いのは、経営に対して危機感を持っている人です。今のままじゃ経営が続かない、藁にでもすがりたい気持ちで入会してきます。

　同友会の勉強会に参加してくるくらいですから、もともと怠け者の経営者ではありません。ただ目先の仕事をこなすことと経営の違いに気付かず、経営せずに仕事だけしてきた、そんな人が多いように感じます。

　研究会で学ぶことは、会社の将来を考える大事さです。
経営指針とは会社の将来の設計図をつくるようなものです。

　ここに経営者の意識の大きな変化の一つがあります。

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　中小企業家同友会では経営指針の成文化・実践運動というものを進めていますが、それは、経営理念にもとづいた経営方針を立て、経営計画のPDCAを毎年回していくというものです。

　この経営指針ベースの経営を行っている会社はそうでない会社に比べ業績が良いことが明らかになっていますが、それはなぜでしょう？

　どうして、中小企業家同友会の経営指針を実践している会社は業績が良いのでしょうか？

　それについて、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4点から考えてみます。

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　昨日、愛知同友会会長であるエイベックス株式会社代表取締役会長の加藤明彦さんの講演から、「経営指針は最高のコミュニケーションツール」という言葉を紹介しました。

　会社の成長は社員（当然経営者を含む）の成長によるものであり、会社運営は経営者だけではなりたたず、経営計画は社員が主体で考えられるべきで、それが経営理念、経営方針と合致するか、この過程における協議がコミュニケーションということだと理解します。

　経営者が一人で考え、ああしようこうしようと伝えるだけでは、いつまでたってもどこまで伝わっているのかを心配しなければなりません。

　どうしようか？ここを一緒に考える、これが想いの共有の近道なのだと思います。

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北海道中小企業家同友会経営指針委員会、高原全道委員長によるわかりやすい経営指針実践談です。

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　昨日、以下のように書きました。
「経営者と従業員のそのような行動の変化をもたらすためには、それぞれの意識の変化が必要です。それに経営指針がどう影響しているのか。ここが『なぜ経営指針で業績が向上するのか』の答えとなりそうです。」

　昨夜、北海道中小企業家同友会第65期同友会大学公開講座が開催され、愛知同友会会長であるエイベックス株式会社代表取締役会長の加藤明彦さんによる講演があり、ここに上記のヒントがいくつかありました。

　従業員の意識の変化のために経営者の想いをどう浸透を図るかという話をしてきましたが、加藤さんの話の中に、「社員と一緒に考える」という言葉がありました。

　なるほど、一緒に考えれば、いかに浸透させるかという問題は発生しません。

　「経営指針は最高のコミュニケーションツール」とも加藤さんはおっしゃていました。

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　なぜ経営指針で業績が向上するのか、
経営指針による変化を考えると、まず人的な変化があります
と昨日書きました。

　人的な変化の一つは経営者の変化です。
そもそも経営指針研究会に入会し勉強しようと思うところで変化がおきています。

　入会動機としては、
なんとか経営を立て直したい
経営の後継者となったが何をすべきか
という理由が2大動機で、それ以外には、
誰かに強く勧められて
というのが若干あるくらいです。

　そして、研究会に参加して、気づくことがあります。
それは、仕事と経営は違うということです。

　続きはまた明日。

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