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実学 2.1対1の対応を貫く【1対1対応の原則】 売掛金・買掛金の消込

2018年5月30日 水曜日

5月3日の「実学 1.キャッシュベース経営の原則」から始めた『稲盛和夫の実学』の紐解きですが、昨日からは第2章「1対1の対応を貫く:1対1対応の原則」の紐解きです。

第2章では、京セラが得意先より「5千万円の支払いのうち都合により2千万だけ支払いたい」という申し出があったときに、どの品物の分がはっきりしないと売掛金の消込ができないので受け取れないと回答するエピソードがあります。

しかし多くの会社では請求書の合計金額で売掛金を管理し、販売した品物ごとに管理しているところはまれではないでしょうか?
なぜ京セラでは一品一品管理しているのでしょう?

一品一品管理しないと不都合な例を考えてみました。
例えばプロジェクトごとに損益管理をしている場合、グロスでの未入金があれば、プロジェクトの売上合計と入金額があいません。本来個々のプロジェクトの合計が会社全体と一致していなければならず、そのためにはプロジェクトごとにも入金管理をし、未入金分がどのプロジェクトの分かを明確にしなければなりません。

個々の積み上げが全体となる、これが京セラ会計学の基本だと思います。

 

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「実学」序章 2.原理原則、本質の追究 会計編

2018年4月9日 月曜日

常識とされることにそのまま従えば、自分の責任で考えて判断する必要はなく、また、とりあえず人と同じことをする方がさしさわりもなく、大きな問題でもないのでことさら突っ込んで考える必要はないと思うかもしれないが、どんな些細なことでも、原理原則にさかのぼって徹底して考える、「誰から見ても普遍的に正しいことを判断基準にし続けることによって、はじめて真の意味で筋の通った経営が可能となる」と稲盛さんは書いています(文庫版、27ページ)。

稲盛さんは、時には優しく時には厳しい、そんな「両極端を併せ持つ」ことが必要だとも言っていますが、それは、「普遍的に正しい判断基準」、つまりブレない判断基準を持つことによって可能になるのだと思います。

序章の第1節には、会計の原理原則を探ろうと経理の人に根掘り葉掘り聞いて煙たがられる様子が書かれています。これはもっともな話で、普通、経理畑の人たちは処理の仕方というやり方だけを身につけているに過ぎないからです。

第2節では、減価償却における法定耐用年数の不合理について触れ、12年の法定耐用年数となっているセラミックの粉末を成型する機械は実質6年ほどで使えなくなるため、有税となっても6年で償却すべきだと自説、いえ説だけではなく実際に行ってきた体験を語っています。

6年でだめになるものを12年で償却したのなら、最初の6年は実際より少ない経費で使用したことになり、後の6年は使ってもいないものに経費が発生することになるからとその理由を述べています。これは稲盛さんのいう「一対一の対応」に通じる話です(「一対一の対応」は後ほど何度も出てきます。稲盛会計の最も重要なキーワードです。)。

2節の最後には次のように書かれています。
「問題は、本来限定的にしかあてはまらない『常識』を、まるでつねに成立するものと勘違いして鵜呑みにしてしまうことである。このような『常識』にとらわれず、本質を見極め正しい判断を積み重ねていくことが、絶えず変化する経緯環境の中では必要なのである。」

なぜ「常識」が本来限定的にしかあてはまらないと考えるのでしょう。
稲盛さんは昭和7年生まれで、「この世代に共通するのは多感な年齢での戦争体験です」と語るのは同じ年生まれの同志社大学名誉教授の仙元隆一郎さんです(機関誌盛和塾通巻94号、2009年10月)。物心つくころから軍国主義を叩きこまれ、本気でお国のために死ぬ気になっていたのが、敗戦で180度変わった世の中を経験しているのです。
このような背景が、「常識」は限定的という考え方を生み出したのではないかと考えます。

 


 

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