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なぜリーダーシップに信念が必要なのか

2017年11月13日 月曜日

 ここでリーダーシップとは、メンバーに自分の想いを理解してもらい、それにそった行動をとってもらうこと、としておきます。

 メンバーがリーダーの想いにそって動くには、メンバーがリーダーの想いに共感することが必要です。そのためには、リーダーの行動自身がその想いにそったものでなければなりません。

 リーダーが頭で考えているだけの想いなのか、心からそう想いリーダー自身の行動ににじみ出るような信念までに高まった想いのなのか、当然、メンバーが動かされるのは後者のリーダーによってです。

 

 

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リーダーに必要なこと 2.人格を高める

2017年10月10日 火曜日

 このブログの先週金曜日の記事「リーダーに必要な事 1.啓発」では、
ジョン・P・コッターは、「リーダーは動機づけと啓発により、組織メンバーの心の統合を行わなければなりません」と指摘していると書き、その「啓発」とは、気づいていないことを気づかせることだと書きました。

 その具体例ととして、
「例えば相手が「私はこう思う」と言った時に、リーダーが違う意見を持っている場合には、いや、私はこう思う。それはかくかくしかじかの理由からだということを述べ、相手に相手自身の考えとは別の見方があり、その理由に納得することにより、他の考えを受け入れ視野を広げるということが、啓発の意味するところでしょう」
と書いたのですが、ここでひとつ問題があります。

 それはリーダーがフォロワーたちに、あなたにそんなことを言われたくないと思われたら、何を言っても意味がないことです。

 リーダーはフォロワーたちより一目置かれる存在、できれば尊敬される存在でなければなりません。そして、そのためにはリーダーは自身の人格を高めることが必要となります。

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リーダーシップとマネジメント 4.マネジメントとリーダーシップの違い

2017年10月5日 木曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。
今日はマネジメントとリーダーシップの違いについてです。

コッターは、軍隊を例に次のようにマネジメントとリーダーシップの違いを説明しています。
「平時には、階層の上から下までマネジメントが行き届き、上官の目が光っていれば、軍隊は普通は生きながらえることができる。
だが、戦火が勃発すると、あらゆる階層でリーダーシップが必要になる。戦時の効果的なマネジメント方法など、誰にもわかっていないのだから、マネジメントだけでは状況に対処できず、リーダーシップが発揮されなくてはならないのだ。」

以前、中小企業の多くはマネジメントが構築されていないと書きましたが、上記の例で言えば、そのような会社はいつも戦火であるとも言えます。

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リーダーシップとマネジメント 3.リーダーシップの役割

2017年10月4日 水曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。
今日はリーダーシップの役割。昨日のマネジメントの役割と比べてください。

リーダーシップの役割
・変革を成し遂げる力量がリーダーシップ
1.課題の特定、2.課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、3.実際に課題を達成させる、これらのことに関してリーダーシップは、
・針路を設定(将来ビジョンとその達成のための変革の戦略)
・組織メンバーの心の統合
を行い、その手法は、
・動機づけと啓発
である。

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リーダーシップとマネジメント 2.マネジメントの役割

2017年10月3日 火曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。

マネジメントの役割
・複雑な環境に対処するのがマネジメント
・20世紀に入り大組織が出現し、マネジメントは成長した
・マネジメントがお粗末では組織はカオスに陥る
1.課題の特定、2.課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、3.実際に課題を達成させる、これらのことに関してマネジメントは、
・計画の立案と予算の策定
・組織化と人材配置
を行い、その手法は、
・コントロールと問題解決
である。

この詳細を知るより、まずはリーダーシップの役割を同様にまとめ比較するのが今の目的です。
ということで、明日はリーダーシップの役割です。

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リーダーシップとマネジメント 1.リーダーシップとマネジメントは違う

2017年10月2日 月曜日

 以前にも少しリーダーシップとマネジメントについて書きましたが、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きしておきます。

・「リーダーシップ」と「マネジメント」は別物である。
・今日のアメリカ企業のほとんどは、マネジメントの過剰とリーダーシップの不足に陥っている。
・リーダーは天から降ってくるものではない。
・リーダーとしてもマネジャーとしても有能な人間はそうそういない。
・しかし、リーダーシップとマネジャーの違いを理解すれば、優れたリーダー兼マネジャーを育てることは可能である。

 マネジメント過剰でリーダーシップ不足は日本の組織でもそうだと思いますが、こと中小企業においてはそのマネジメントの構築にもいたっていない会社が多いのが現状です。

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経営指針とリーダーシップ 4.リーダーシップを発揮するためには

2017年9月15日 金曜日

 リーダーシップとは「自分の想いを相手に納得してもらい、そして自分の想いに沿った方向に動いてもらう」ことである。経営理念は皆に受け入れられるべきもであり、そのためにはそのめざすところが世のため人のためという善き想いのものでなければならない。

 このように書いてきましたが、そうであれば、リーダーシップを発揮するために必要なことが明らかになってきます。
それは、リーダーの想いが善きものでなければならないということです。
リーダーシップを発揮するには、まずリーダー自身が自分の心を世のために人のためという善き想いに高める必要があります。

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経営指針とリーダーシップ 2.リーダーシップとは

2017年9月13日 水曜日

 リーダーシップとは何か?
検索してみると、「組織を率いる能力」などと出てきます。
自分の経験からいうと、「自分の想いを相手に納得してもらい、そして自分の想いに沿った方向に動いてもらう」、このような力をリーダーシップと呼ぶように思います。

 昨日話をしたように経営指針は組織を動かしていく仕組みですが、そこに従業員に参画してもらうためには、経営者がリーダーシップを発揮して、従業員に参画しようという意識を高め、そして実際に参画してもらう必要があります。

 このためには、この会社が何のためにあるのか、そして経営者が何のために経営しているのか、ここを従業員に納得してもらう必要がありますが、これこそが経営理念であり、経営者はまず理念を共有するということにリーダーシップを発揮する必要があります。


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経営指針とリーダーシップ 1.その違い

2017年9月12日 火曜日

 経営指針とは経営管理システム、マネジメント・コントロール・システムという経営管理のための制度です。経営、マネジメントとは組織を上手く運営することであり、経営管理制度は人を動かす仕組みとも言えます。

 まずは経営者が経営指針に取り組むのは当然として、従業員がこの経営指針という制度に参画していなければ、言葉を変えれば、経営者と従業員が一緒になって経営指針のPDCAを回していかなければ、経営指針の意味がありません。

 そして、実際に従業員を動かす、人を動かすのはリーダーシップの力です。
では、そのリーダーシップとは何で、どうすれば良いのか。
話は明日に続きます。

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創業者と2代目のリーダーシップの違い その2

2015年3月23日 月曜日

 昨日紹介したように、3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長による「人と人との心を結び、お菓子を通じて 幸せを届ける:徹底した経営理念の実践で、日本一の菓子店づくりをめざす」では、創業社長にはカリスマ性があるが、2代目は組織で生きていく必要があるというお話がありました。

 田村さんは、2代目は創業者の苦労を見ておりまじめなタイプが多いが、3代目が問題で、この3代目がしっかりやれば、100年企業となる確率が高まるともお話されていました。

 田村さんは社長の務めの一つとして、「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことが必要だと言い、そのためには「それにむかって頑張るぞ」となる経営理念が大事だとお話されていました。

 慶応大学の教授をされていた清水龍瑩先生の論文「日本の経営者のリーダーシップ」(『三田商学討究』 35巻5号 1992年12月)には、「社長のリーダーシップは、経営理念の明確化、戦略的意思決定の迅速化、執行管理の効率化の過程で発揮される」とあります。田村社長のいう「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことは、まさしく「社長のリーダーシップ」です。

 この論文は、社長を創業者,2代目,生えぬき,天下りの4つのタイプにわけて分析し、「創業者社長がいて,しかも現在急成長している場合,あるいは生えぬきで,しかも社長になる前に日の当らない部署を遍歴してきたため,企業内に多くの同調者をもっている場合,社長の個性は企業文化に浸透しやすい。逆に2代目社長でエリート経歴をもっている場合,あるいは生えぬき社長で,エリートコースを一直線に歩んできた社長のいる場合は,社長の個性が浸透しにくい。天下り社長の場合は,社員が従来の企業文化が環境変化に適応しなくなっていると思っているケースが多く,敵対買収などを除けば,社長の強力な個性が受け入れられやすく,案外,古い企業文化は修正されやすい。」とまとめています。




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