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リーダーに必要なこと 2.人格を高める

2017年10月10日 火曜日

 このブログの先週金曜日の記事「リーダーに必要な事 1.啓発」では、
ジョン・P・コッターは、「リーダーは動機づけと啓発により、組織メンバーの心の統合を行わなければなりません」と指摘していると書き、その「啓発」とは、気づいていないことを気づかせることだと書きました。

 その具体例ととして、
「例えば相手が「私はこう思う」と言った時に、リーダーが違う意見を持っている場合には、いや、私はこう思う。それはかくかくしかじかの理由からだということを述べ、相手に相手自身の考えとは別の見方があり、その理由に納得することにより、他の考えを受け入れ視野を広げるということが、啓発の意味するところでしょう」
と書いたのですが、ここでひとつ問題があります。

 それはリーダーがフォロワーたちに、あなたにそんなことを言われたくないと思われたら、何を言っても意味がないことです。

 リーダーはフォロワーたちより一目置かれる存在、できれば尊敬される存在でなければなりません。そして、そのためにはリーダーは自身の人格を高めることが必要となります。

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リーダーシップとマネジメント 4.マネジメントとリーダーシップの違い

2017年10月5日 木曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。
今日はマネジメントとリーダーシップの違いについてです。

コッターは、軍隊を例に次のようにマネジメントとリーダーシップの違いを説明しています。
「平時には、階層の上から下までマネジメントが行き届き、上官の目が光っていれば、軍隊は普通は生きながらえることができる。
だが、戦火が勃発すると、あらゆる階層でリーダーシップが必要になる。戦時の効果的なマネジメント方法など、誰にもわかっていないのだから、マネジメントだけでは状況に対処できず、リーダーシップが発揮されなくてはならないのだ。」

以前、中小企業の多くはマネジメントが構築されていないと書きましたが、上記の例で言えば、そのような会社はいつも戦火であるとも言えます。

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リーダーシップとマネジメント 3.リーダーシップの役割

2017年10月4日 水曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。
今日はリーダーシップの役割。昨日のマネジメントの役割と比べてください。

リーダーシップの役割
・変革を成し遂げる力量がリーダーシップ
1.課題の特定、2.課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、3.実際に課題を達成させる、これらのことに関してリーダーシップは、
・針路を設定(将来ビジョンとその達成のための変革の戦略)
・組織メンバーの心の統合
を行い、その手法は、
・動機づけと啓発
である。

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リーダーシップとマネジメント 2.マネジメントの役割

2017年10月3日 火曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。

マネジメントの役割
・複雑な環境に対処するのがマネジメント
・20世紀に入り大組織が出現し、マネジメントは成長した
・マネジメントがお粗末では組織はカオスに陥る
1.課題の特定、2.課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、3.実際に課題を達成させる、これらのことに関してマネジメントは、
・計画の立案と予算の策定
・組織化と人材配置
を行い、その手法は、
・コントロールと問題解決
である。

この詳細を知るより、まずはリーダーシップの役割を同様にまとめ比較するのが今の目的です。
ということで、明日はリーダーシップの役割です。

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リーダーシップとマネジメント 1.リーダーシップとマネジメントは違う

2017年10月2日 月曜日

 以前にも少しリーダーシップとマネジメントについて書きましたが、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きしておきます。

・「リーダーシップ」と「マネジメント」は別物である。
・今日のアメリカ企業のほとんどは、マネジメントの過剰とリーダーシップの不足に陥っている。
・リーダーは天から降ってくるものではない。
・リーダーとしてもマネジャーとしても有能な人間はそうそういない。
・しかし、リーダーシップとマネジャーの違いを理解すれば、優れたリーダー兼マネジャーを育てることは可能である。

 マネジメント過剰でリーダーシップ不足は日本の組織でもそうだと思いますが、こと中小企業においてはそのマネジメントの構築にもいたっていない会社が多いのが現状です。

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経営指針とリーダーシップ 4.リーダーシップを発揮するためには

2017年9月15日 金曜日

 リーダーシップとは「自分の想いを相手に納得してもらい、そして自分の想いに沿った方向に動いてもらう」ことである。経営理念は皆に受け入れられるべきもであり、そのためにはそのめざすところが世のため人のためという善き想いのものでなければならない。

 このように書いてきましたが、そうであれば、リーダーシップを発揮するために必要なことが明らかになってきます。
それは、リーダーの想いが善きものでなければならないということです。
リーダーシップを発揮するには、まずリーダー自身が自分の心を世のために人のためという善き想いに高める必要があります。

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経営指針とリーダーシップ 2.リーダーシップとは

2017年9月13日 水曜日

 リーダーシップとは何か?
検索してみると、「組織を率いる能力」などと出てきます。
自分の経験からいうと、「自分の想いを相手に納得してもらい、そして自分の想いに沿った方向に動いてもらう」、このような力をリーダーシップと呼ぶように思います。

 昨日話をしたように経営指針は組織を動かしていく仕組みですが、そこに従業員に参画してもらうためには、経営者がリーダーシップを発揮して、従業員に参画しようという意識を高め、そして実際に参画してもらう必要があります。

 このためには、この会社が何のためにあるのか、そして経営者が何のために経営しているのか、ここを従業員に納得してもらう必要がありますが、これこそが経営理念であり、経営者はまず理念を共有するということにリーダーシップを発揮する必要があります。


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経営指針とリーダーシップ 1.その違い

2017年9月12日 火曜日

 経営指針とは経営管理システム、マネジメント・コントロール・システムという経営管理のための制度です。経営、マネジメントとは組織を上手く運営することであり、経営管理制度は人を動かす仕組みとも言えます。

 まずは経営者が経営指針に取り組むのは当然として、従業員がこの経営指針という制度に参画していなければ、言葉を変えれば、経営者と従業員が一緒になって経営指針のPDCAを回していかなければ、経営指針の意味がありません。

 そして、実際に従業員を動かす、人を動かすのはリーダーシップの力です。
では、そのリーダーシップとは何で、どうすれば良いのか。
話は明日に続きます。

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創業者と2代目のリーダーシップの違い その2

2015年3月23日 月曜日

 昨日紹介したように、3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長による「人と人との心を結び、お菓子を通じて 幸せを届ける:徹底した経営理念の実践で、日本一の菓子店づくりをめざす」では、創業社長にはカリスマ性があるが、2代目は組織で生きていく必要があるというお話がありました。

 田村さんは、2代目は創業者の苦労を見ておりまじめなタイプが多いが、3代目が問題で、この3代目がしっかりやれば、100年企業となる確率が高まるともお話されていました。

 田村さんは社長の務めの一つとして、「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことが必要だと言い、そのためには「それにむかって頑張るぞ」となる経営理念が大事だとお話されていました。

 慶応大学の教授をされていた清水龍瑩先生の論文「日本の経営者のリーダーシップ」(『三田商学討究』 35巻5号 1992年12月)には、「社長のリーダーシップは、経営理念の明確化、戦略的意思決定の迅速化、執行管理の効率化の過程で発揮される」とあります。田村社長のいう「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことは、まさしく「社長のリーダーシップ」です。

 この論文は、社長を創業者,2代目,生えぬき,天下りの4つのタイプにわけて分析し、「創業者社長がいて,しかも現在急成長している場合,あるいは生えぬきで,しかも社長になる前に日の当らない部署を遍歴してきたため,企業内に多くの同調者をもっている場合,社長の個性は企業文化に浸透しやすい。逆に2代目社長でエリート経歴をもっている場合,あるいは生えぬき社長で,エリートコースを一直線に歩んできた社長のいる場合は,社長の個性が浸透しにくい。天下り社長の場合は,社員が従来の企業文化が環境変化に適応しなくなっていると思っているケースが多く,敵対買収などを除けば,社長の強力な個性が受け入れられやすく,案外,古い企業文化は修正されやすい。」とまとめています。




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部下を管理する能力を高めるには

2014年5月31日 土曜日

 昨日、小企業が大きくなるには経営者に仕事をすること以外に、部下を管理するの力、仕入、金融、販売、経理などの専門的職能が必要だということだという末松さんの指摘を紹介し、次のようにつづけました。

「大学やMBAの授業で、小企業のそれらを学ぶことはできるのでしょうか?
なかなか難しいことだと思います。また、学べたとしてもそれは専門的職能の部分であり、最初に書かれている「部下を管理する能力」は授業で身につけることは無理でしょう。

では、どうしたら良いのでしょう?」




稲盛和夫さんは、「部下をして尊敬せしめよ」と言われます。

2013年12月13日のこのブログに「リーダーの役割と人格」という記事をかいていました。
以下の内容です。




 「リーダーの資質」(稲盛和夫 PHP研究所 2001年 1300円+税)では、ディビット・アブシャイア氏が次のように語っています。

 リーダーシップには、「変革型リーダーシップ」と「実務型リーダーシップ」がある。
「実務型リーダーシップ」とは、手持ちの範囲を物事をまとめ、目標を高く掲げず、少しずつ前進するタイプであり、「変革型リーダーシップ」とは、人に奮起 を促し、目的意識を与え、価値観とビジョンを示すものであり、大きなチャンスや重大な危機があれば、創造的・革新的に世の中を変えていくものである。

 今、求められているのは「変革型リーダーシップ」であり、変革型のリーダーですが、人に奮起を促し、目的意識を与え、価値観とビジョンを示してメンバーに受け入れられるためには、メンバーがリーダーに対して信頼をもっている必要があります。

 アブシャイアは、「信頼」がリーダーの資質として重要といい、その「信頼」は個人の資質から生まれるといい、その個人の資質とは「人格」であるといっています。




 部下を監督する能力を高めるには、部下に尊敬、信頼される必要があり、それには経営者自らの人格を高めることが必要です。
そいえば稲盛さんの著書に「心を高める。経営を伸ばす。」というのもありました。




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弊社では、経営指針研究会修了会社を対象にした経営計画研究会
(経営者、幹部と共に経営計画を立てる練習をする勉強会)
を個別に行っていますが、そのポイントをこのブログにも公開しています。
経営計画研究会の詳細についてはこちらをご覧ください。
http://www.thinkweb.co.jp/documents/keieikeikaku.pdf

また、単発の決算書解説コースも始めました。

「実は自社の決算書の内容がよくわからない」そんな声をときどき聞きます。
2時間12,000円(税別)で御社へ訪問し、社長さんや幹部の方にわかりやすく説明します。
なお、対応には限りがありますので、まずは、弊社問合せフォームよりお問合せください
http://www.thinkweb.co.jp/mailform/

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《労賃・給与計算システムのお知らせ》

弊社では20年かけて育てた「労賃・給与計算システム」を昨年(2013年)パッケージ商品としてリニューアルしました。
旧バージョンをお使いのお客さま10件ほどの入替もめどがつきましたので、
パッケージ商品として石狩・後志管内にて先行営業を開始しています。

「労賃・給与計算システム」の特長
・作業日報の入力により給与計算はもちろん、出面表などの現場管理資料も作成できます。
・作業日報つき給与明細は、従業員の方も一目で自分の給与内訳がわかり安心・信頼が生まれます。
・出面表や工事別賃金一覧表は、元請への請求資料の作成に便利です。
・作業員を多く抱える建設・土木業、または現場仕事が多い電気・設備などの工事関連、清掃、警備業などの会社にお勧めです。
・本体価格60万円(税別)。 他にデータセット・初期指導、年間保守(初年度無料)が必要です。

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または、
「労賃給与」で検索を。