Posts Tagged ‘ミンツバーグ’

創意工夫は現場の課題から

水曜日, 9月 23rd, 2020

創意工夫をするには、その対象である困りごと、課題がなければなかなか具体的に事がすすみません。そして、困りごとや課題は現場での見直しや反省から生まれます。現状に問題意識がなければ創意工夫は生まれないでしょう。

そして、創意工夫の集積が自社の強みとなり、オリジナルの自社戦略につながります。そう考えると、戦略は現場から生まれるというミンツバーグの主張ももっともなことです。

では、どうしたら現場が問題意識を持つようになるのかという話はまた明日。それまでに、30分だけ時間をとって、下記のトヨタイズムの動画を見ていただければと思います。

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社会的関係と経営計画

火曜日, 5月 26th, 2020

シューマッハの「偶然の事象は計画作成の領域外である」という言葉がミンツバーグの著書で紹介されています。

同友会の経営指針研究会で経営計画に取り組んでいると、「買う買わないはお客さんの判断なのだから売上の計画なんて立てられない」という声を聞きます。一方、「売上計画、販売目標のない経営なんて考えられない」という声も聞きます。

お客さんが買うか買わないかというレベルは「偶然の事象」であり、計画に従って活動しお客さんの購買につなげるのは「偶然の事象」の対極にある「活動」のレベルです。

この「活動」とは、自社を取り巻く環境(特にお客さんとなりえる人たち)に働きかけるという「活動」であり、それは社会性を広める・深めるということになるのだろうと思います。

最初は売上の希望額しか書けなかったのが、数年後には営業活動の実行計画を伴った具体的な売上目標を計画するようなる例を目にしますが、その過程では社会に対しての働きかけの試行錯誤が存在します。

「偶然の事象」とは自分たちのコントロールの範囲外ということですので、「偶然の事象」を少なくするためには自分たちの活動によってコントロールできる範囲を広げることです。そのためには、『7つの習慣』の最初にあげられている「主体性を発揮する」ということが大事なのだと実感します。

 

 


 

 

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ウイズコロナ時代をどう生きるか 7.今すべきこと1

木曜日, 5月 7th, 2020

ここ数回アフターコロナ時代について書いてきましたが、まずは今のウイズコロナ時代を生きねばなりません。

稲盛和夫さんがよくおっしゃるように、本来はウイズコロナ時代の前、ビフォーコロナ時代にウイズコロナ時代に備えるべきだったのです。
なぜなら、「まさかの坂」は誰も予想ができないから「まさかの坂」であり、最近読み返しているミンツバーグの著書にもシューマッハを引用して偶然の出来事は計画の範囲外だともあるように、いつどんな「まさかの坂」がくるかはわからず、できることといえば、それがくるものだという思いでそれに備えておくしかなく、具体的には普段から利益を上げ、内部留保を厚くして手元資金に余裕を持たせておくことしかできないからです。

とはいえ、そうできていなかったのなら過去を戻すわけにもいきませんので、今どうすべきかを考えなけばなりません。

では、どうしたら良いのか?
頭に浮かんだのはお得意先の壁に貼ってあった文章でした。

この続きはまた明日。

 

 

 


 

 

 

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PDCAとOODA 2.中計の問題点

水曜日, 5月 22nd, 2019

昨日紹介した5月17日の朝日新聞「経済気象台」のタイトルは「中計は時代遅れか」というものでした。ここでいう「中計」とは「中期経営計画」であり、3年から5年先を見据えた経営方針・戦略をもとに3年から5年の中長期の計画を立て、それを単年度の計画に落とし込み、それを月次単位でPDCAを回していくというのが一般的なものです。

昨日のブログでは、PDCAの改善を提案した2013年11月に書いたブログ記事を紹介しました。

昨年読んだ、1997年に出版されたミンツバーグの本『「戦略計画」創造的破壊の時代』では、中期経営計画のようなビジネスプランの作成について、1.事前決定の誤り、2.分離の誤り、3.公式化の誤りという3つの誤りを指摘しています。

1.事前決定の誤りとは、将来の突発的な出来事は予測不能で、予測可能な平穏な未来が続くとは限らないということです。

2.分離の誤りとは、計画と実行が分離されてよいかということであり、計画者と実行者が違う点を指摘しています。

3.公式化の誤りとは、計画作成のようなプロセスを公式化することは基本的に間違っているという指摘です。

ミンツバーグは戦略は現場で生まれるものであり、それを社内で共有すべく計画するのが計画の役割だといっています。

昨日のDCAの一連化に通ずる話です。
明日は、OODAの話の前に007ジェームス・ボンドの計画と行動について書こうと思います。

 

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戦略とは得意技を磨くこと

水曜日, 4月 17th, 2019

経営戦略と経営計画はどう違うのか?
ミンツバーグは計画をいかに精緻化してもそれは戦略にはならないといっています。

考えてみれば、戦略はそれぞれの会社独自のもので、そうであるからそれぞれの会社では業績にも差があるのです。

では、戦略とは何か?

頭に浮かんだのは、自社の得意技を伸ばすということでした。

自社の得意技を伸ばし、それによって世のため人のために立つ、
もしくは、伸ばした得意技が世の役に立つように世の中を変えていく。
これをしていくことが戦略なのだと思います。

 

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納得とコンパ

水曜日, 1月 23rd, 2019

ミンツバーグは(いわゆる大企業で)経営戦略がうまく機能しない原因の一つとして、戦略を考える人と実行する人が違うことをあげています。

誰かが考えたことを説明もなく「おまえもやれ」いわれても良い気持ちはしません。やはり、その行為の意味の説明を受け、納得するということが必要です。
反面、理詰めで説明されると、ついつい屁理屈で反発してしまう、そんなことも少なくはないように思います。(尊敬しているような相手なら違うでしょうが)

その理詰めの説明、屁理屈の反発が少ないのが、盛り上がった酒宴の席、コンパの席だなと、昨日のコンパの席で感じた次第です。

  

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戦略は現場から生まれる

月曜日, 11月 12th, 2018

ミンツバーグは「戦略は現場から生まれる」といい、それを「創発的戦略」と呼びました。

今日フェイスブックを見ていたら、ある人がお客様からの感謝の手紙を公開していました。感謝をされるということは、お客様の満足・感動を生んだ結果であり、その現場で起きた行為が全社的に行われるとしたら、これが他社との差別化となり、それが有効な戦略となります。

このような出来事に気づき、それを分析し、社内に広めることができるようにすることが大事だとミンツバーグはいっています。

 

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経営戦略と経営計画の性質の違い

木曜日, 9月 20th, 2018

今回の北海道全域にわたる停電からも、計画というものが役に立つのは平時であり、非常時には役に立たないということを実感した人は多いのではないかと思います。

経営計画でも、それを立案し確実に実施していくためには、計画の前提条件(前年をベースにこうしようということなど)が必要であり、それが壊れるような非常時には計画実施は困難です。

一方、経営戦略の目的は、つきつめると企業の存続(そのための利潤の追求、いかに顧客を増やし付加価値を高めるか)であり、経営戦略とはそのための方法です。

いかに顧客を増やし付加価値を高めるかということは、今までの延長ではなく、違う観点からの発想が有効です。仕事の現場を離れての見聞がヒントになったり、逆に現場に密着することにより見える顧客動向がヒントになったりします。

つまり、経営計画と経営戦略とでは発想のベースが違うのです。

今、ミンツバーグの「戦略計画:創造的破壊の時代」という本を読んでいて、上記はその感想です。
稲盛和夫さんの「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」という言葉が読んでいて頭に浮かんできました。

 

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