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経営指針とリーダーシップ 1.その違い

2017年9月12日 火曜日

 経営指針とは経営管理システム、マネジメント・コントロール・システムという経営管理のための制度です。経営、マネジメントとは組織を上手く運営することであり、経営管理制度は人を動かす仕組みとも言えます。

 まずは経営者が経営指針に取り組むのは当然として、従業員がこの経営指針という制度に参画していなければ、言葉を変えれば、経営者と従業員が一緒になって経営指針のPDCAを回していかなければ、経営指針の意味がありません。

 そして、実際に従業員を動かす、人を動かすのはリーダーシップの力です。
では、そのリーダーシップとは何で、どうすれば良いのか。
話は明日に続きます。

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マネジメントとは

2014年12月24日 水曜日

 以前、北海学園大学の大平義隆先生のお話より、集団に重きを置く日本と、個に重きを置く米国の企業文化の違いについて紹介しました。
そのお話の中に、マネジメントとは個を組織に巻き込む仕組みだという話がありました。

 考えてみればマネジメントとは組織をうまく運営していくためのものであり、そう考えれば個に重きがあるばかりでは組織が機能しませんから、個を組織に結びつける仕組みが必要です。

 そのように考えていて思い出したのが、KCCS(京セラコミュニケーションズ)マネジメントコンサルティング株式会社の森田直行会長の盛和塾札幌で行った講演でのお話です。お話には、マネジメントが利いていない会社には組織図がなく、職務分掌(それぞれの職務が果たすべき責任や権限を整理・配分すること)規定が作られていないという話がありました。

 先の大平先生のお話にも職務無限定の日本と職務限定の米国と言う話があり、組織の中で個々人の役割を決めていくことがマネジメントの最初の一歩かと考えます。




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ドラッカー読書会

2014年8月1日 金曜日

 明日8月2日土曜日に小樽商科大学の同窓会である緑丘会札幌支部女子部会主催の読書会「はじめて読むドラッカー」が小樽商大札幌サテライトで開催されます。
講師はドラッカー研究で有名な佐藤等さんで、以下のような内容です。

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「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」岩崎夏海著

事前に本をよく読み、気になる所や分からない所に線を引いてご持参ください。
当日佐藤先生からコメント、解説をいただきます。ドラッカー学会理事であられる佐藤先生から、直接ご指導を戴ける貴重な機会です。著書の販売も致します。起業を目指す方はもちろん、経営学初心者、組織運営に携わる方、多数の皆さまのご参加をお待ち致しております。

会費は無料です。定員は40名、先着順ですのでお早目にお申込ください。
読書会終了後に講師を囲んで茶話会を予定しております。
こちらもぜひご参加ください。

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明日の参加に備えて、昨年9月29日に書いたブログ記事を再掲します。

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「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」(岩崎夏海 ダイヤモンド社 2009年 1680円)で参照した、「マネジメント エッセンシャル版 基本と原則」(ドラッカー 上田敦生訳 ダイヤモンド社 2001年 2100円)の「マネジャーの資質」では、

マネジャーの資質

「マネジャーは、人という特殊な資源とともに仕事をする。人は、ともに働くものに特別の資源を要求する。」
「人を管理する能力、議長役や面接の能力を学ぶことはできる。管理体制、昇進制度、報奨制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることもできる。だがそれだけでは十分ではない。根本的な資質が必要である。真摯さである。」
と書かれていると、昨日説明しました。

これが、エッセンシャル版(要約版)ではない「マネジメント 課題・責任・実践」(ドラッカー 野田一夫監訳 ダイヤモンド社 1974年)では、こう書かれています。

経営管理者の資質

「経営管理者は、人間いう特有の資源と共に仕事をする。人間と共に仕事をしようとするもには特別の資源が必要とされる。人間は特異な資源だからである。
人間を「働かせる」ということは、つねにその人間を育成するということを意味する。この育成の方向こそその人間が人として、また資源として、より生産的なものになるか、それとも結局まったく非生産的なものになるかを決定する。これは管理される人間についてだけでなく、管理する側の人間についてもいえる。
これはいかに協調しても、しすぎることはない。なぜなら、部下を正しい方向へ発達させ、彼らが成長して、より豊かで大きな人間になる助け となるかどうかということこそ、管理する側の人間自身が発達して成長するか、それともしぼんでしまうか、豊かになるのか、それとも貧しくなるか、向上する か、それとも堕落するかを、直接に決めることになるからである。」
(太字:筆者)

「まただれでも人間を管理するための、ある種の技能、たとえば会議を司会したり、面接したりする技能を学びとることはできる。まただれでも、部下と の関係、昇進制度、報酬と誘引など人材開発に資する手立てを講ずることはできる。しかし、結局のところ、人材を開発するには、ある根本的な資質が経営管理 者に要求されるのである。この根本的な資質とは、技能をまなびとったり、課題の重要性を強調したりして創出できるものではない。それは、人間としての誠実 さである。」

つまり、経営管理者(マネジャー)の仕事は人を育成することであり、人を成長させることができるかどうかが経営管理者自身が成長するかしないかを決 める重要なことであり、そして、それをするためには、テクニックではなく「人間としての誠実さ」が、経営管理者の資質として必須なのだと書かれているので す。

この「人間としての誠実さ」がエッセンシャル版では「真摯さ」と表現され、人と一緒に働くには「真摯さ」が必要だと訳されているのです。

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小規模企業のマネジメント アンソニー vs ドラッカー

2014年2月10日 月曜日

 ドラッカーは小企業を、せいぜい一人しかマネジメントの専任者を必要としない組織と定義します。
そして、小企業は、いつも問題に追われて、生存の危機に脅かされているから、だから小企業ほどマネジメントが必要だといいます。
そこで必要なマネジメントとして、次の3つを挙げます。
・「われわれの事業はなにか?またどうあるべきか?」を考え戦略を立てること。
・自社の活動をきちんと把握して、基幹的な活動は何で、それぞれの基幹的な活動の目標がなんであり、誰がそれに責任を負うのかを明確にすること。
・小企業は脆弱な存在だから、今後どうなるのかという数字が必要であり、独自の管理・情報方式が必要なこと

 かたや、マネジメント・コントロールを世に広めたアンソニーは、一人でマネジメントしているような小さな組織は大組織の仕組みが使えないので、この仕組みの対象から除外すると言いました。

 同友会のアンケート結果をみると、確かに規模が小さくなるほど経営指針(経営理念、経営方針、経営計画)の成文化率は低いですし、業績が良くない会社も多くなる。
この意味ではアンソニーの指摘もあたっていますが、でも、それじゃいけないからマネジメントの仕組みをつくりなさいというのがドラッカーの言い分です。

 で、再度、アンケート結果をみると、小さくても経営指針の仕組みをつくっているところは、そうでないところに比べ業績が良い。
ということで、この勝負、ドラッカーの勝ちです。




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「中小企業における労使関係の見解」の大事なところ4 リーダーシップとマネジメント

2013年12月23日 月曜日

 中小企業家同友会全国協議会で発行している「人を生かす経営 中小企業における労使関係の見解」(1989年」 300円)という小冊子の各章ごとに大事なところをピックアップし、 整理しています。昨日、2章にはもうひとつ気になる記述として、「しかし、以上のことは<1.経営者の責任>の項と対立するものではありません」という部分を紹介し、これが今まで考えた対等な関係と、何が対立するものではないのかを確かめる必要があると書きました。

 <1.経営者の責任>では、経営者は経営を維持・発展させる責任があること、そして、労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要だとあります。このことと「労使相互に独立した人格と権利を持った対等な関係にある」ということが対立するものではないということです。そして、次のように書かれています。
「すなわち、人格としてはまったく対等であるが、企業の労働時間内では経営権の下におかる管理機構や、業務指示の系統は従業員にとって尊重されべきものです。」
経営者は従業員を鼓舞し志気を高める努力が必要ですが、それはあくまで労使の公な関係においてであり、それが対等な労使関係という社会的関係ということでしょうか。

 また、「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力」とは、経営者がリーダーシップを発揮するということであり、「企業の労働時間内では経営権の下におかる管理機構や、業務指示の系統は従業員にとって尊重されべきもの」とは、マネジメントを効かせるということいえるでしょう。仕事に関しては経営者のリーダーシップが効くマネジメントが必要だという理解もできます。

 こう書きながらも、未だにもやもやとすっきりこうだと断定的なことを書けないもどかしさがあります。
何がもどかしいのか、どうしてもどかしいのか、そのあたりを今後考えてみます。




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マネジメントとリーダーシップ

2013年12月2日 月曜日

 マネジメントとは他人に働いてもらう仕組みであり、一橋大学名誉教授伊丹敬之さんの言葉を借りれば、マネジメント(経営)とは「他人を通して事をなすこと」といえます。
一方、リーダーシップとは集団をリード(率先)することであり、リーダーが先頭に立つイメージがあります。

 稲盛和夫さんの講話に、日露戦争の時に元帥として陸軍を導いた大山巌に関しての話があります。
大山は後方で泰然と構えていたが、私(稲盛さん)なら最前線に出て兵を鼓舞するという内容でした。
大山元帥のように後方で指揮をとるのがマネジャー、先頭に出て部下を率いていくのがリーダーという感じでしょう。

 このマネージャーとリーダーというのは、主任・係長までがリーダーで、課長以上はマネージャーなどと役職に対応するものではなく、部下を持つ人はマネージャーとリーダーの両方の役割を持たねばなりません。

 インターネットに、リーダーシップ研究で有名なウォレン・ベニスによる「リーダーとマネージャーの違い」という文章がありました。

「リーダーとマネージャーの違い」
1、マネージャーは「管理」し、リーダーは「革新」する。
2、マネージャーは前例の「模倣」で、リーダーは常に自らが「オリジナル」である。
3、マネージャーは「維持」し、リーダーは「発展」させる。
4、マネージャーは「秩序に準拠」し、リーダーは「秩序を創り出す」。
5、マネージャーは「短期的視点」を持ち、リーダーは「長期的な見通しを持つ」。
6、マネージャーは「いつ、どのように」を、リーダーは「何を、なぜを」問う。
7、マネージャーは「損得」に、リーダーは「可能性」に目を向ける。
8、マネージャーは現状を「受け入れ」、リーダーは現状に「挑戦」する。
9、マネージャーは「規則や常識通り」に行動し、リーダーは最善の結果の為なら、「規則を破ることも辞さない」。
10、マネージャーは「能吏」であり、リーダーは「高潔な人格」が求められる。
高潔な人格は、信頼の基礎。中身は「自己認識・誠実・成熟」

(出所 http://www.d1.dion.ne.jp/~masehts/message/manager.html




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小規模企業の「4つのコントロールレバー」

2013年11月24日 日曜日

 「ハーバード流 「21世紀経営」 4つのコントロールレバー」(ロバート・サイモンズ 中村元一訳 産能大学出版部 1998年)の中村元一さんによる「読者のためのガイドライン」に次のような記述があります。

 「不確実性、予測不可能性のレベルが向上する中で、当初に作成した中期戦略計画から導かれた年度/クオーター別実行計画の展開において、当初に作成した戦略の進捗度、当初に設定した目標vs実績、このいずれかあるいは両方で一定の幅を越えた乖離がしばしば発生する。その際に、マネージャー間で双方向のディベートと対話を促進することを通じて、現業発信方式のひらめき型・創発型の戦略が創出される。」

 つまり、立てた計画通りにならない時には、管理者と現場担当者でしっかり話し合い、現場のアイディアから解決策を引き出そうということです。

 「4つのコントロールレバー」とは、経営理念にあたる信条のシステム、やっていいこと悪いことを区別する事業倫理教会のシステム、従来型の管理システムである診断型のコントロール・システム、そして管理者と現場のコミュニケーションによる双方向型のコントロール・システムの4つのシステムを指します。

 マネジメントとは他人を通じて事をなすことであり、マネージャー(管理者)とは、組織目的に沿うように他人(部下)を働かせる人のことです。そういう理解のもとなら、上記の計画通りにいかない場合の話も納得できます。

 しかしながら、わが国においてほぼ3/4を占める小規模企業(流通・サービス業で5名以下、製造・その他で20名以下)場合、マネージャーはプレイング・マネージャーであり、現場で先頭に立って指揮している場合がほとんどです。

 となると、小規模企業での双方向型コントロールとは、従業員と経営者自身とで自問自答するしかありません。
それは双方向型コントロールというよりは、自己診断型セルフコントロールというほうが正しいのかもしれません。

 この自己診断型セルフコントロールの際に役に立つのが中小企業家同友会全国協議会で出版している「企業変革支援プログラムSTEP1」であり、「企業変革支援プログラムSTEP2」です。STEP1では5分野22項目のチェック項目を6段階で評価することにより自社の現状を知ることができ、STEP2はその診断結果のレベルを上げるさいのヒント集です。




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経営の役に立つ経営学

2013年11月14日 木曜日

 昨日、大手企業の経営者の方から、野中郁次郎さんの勉強会に参加し、大変勉強になったとの話を伺いました。
1年間毎月1回土曜日に開かれた勉強会だそうで、年間の費用はかなり高額で、さすがに大手企業と思いました。

 話の発端はラグビーと経営という話題で、これは野中先生もよく話題にされる話ですから、勉強会の話につながったのだと思います。

 組織の始まりはプラン(計画)とコントロール(統制)で、これは野球に似ています。
監督の指示のもと、バントをしたり敬遠したり、指示通りに行動することが求められます。
選手の勝手な判断は後で非難されます。

 ラグビーの場合は、そもそもフィールドに監督がいません。監督がいるのは観客席です。
ゲームの戦術は、フィールドにいるキャプテンが状況に応じて判断します。
経営組織もトップが全てを掌握し判断することはだんだんできなくなり、現場に近いところでの判断が求められるようになってきます。
そこに、マネジメント(組織目的にそうように他人に働いてもらうこと)が必要になってきます。

 私が大学院に進学しようと思ったきっかけの一つが、野中先生が書かれている「やさしい経営学」(日本経済新聞社編、日本経済新聞社、2002年、648円+税)という本でした。
その本で野中先生は、「経営学を志す者には、基礎学問に裏づけられた幅広い知識の習得と、足しげく現場に通い概念を作り上げることとの間の往復運動が求められる。」と書かれています。これを見て、現場にいる経営者が、基礎学問に裏づけられた幅広い知識の習得のために学問の場に行くこともありだと思ったのです。

 あらためて経営学を学んでみると、やはり経営の役にたちます。
この役に立つ経営学を一人でも多くの経営者に知ってもらいたいという思いで、私も毎月研究報告会を開いています。
今月は28日木曜日の夜と30日土曜日の午前中の開催です。ご都合のつく方は、下記リンクより詳細をご確認のうえお申込ください。
http://www.thinkweb.co.jp/misc/131128301seminar.php




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ドラッカーと稲盛和夫にみる小企業経営論

2013年11月1日 金曜日

 昨日、第27回の研究報告会の2回目を開催しました。今月のメインテーマはドラッカーの唱える小企業のマネジメント論でした。

 その小企業のマネジメント論の内容を簡単に紹介すると、
1.小企業は事業の目的を明確にし、自分たちが生きていく場を築かねばならない
2.小企業は一人の最高経営者で運営されるものだか、トップが抱えている基幹業務を、右腕左腕を育てて任せ、自身はその幹部たちとのコミュニケーションと外部環境の変化を感じ取るために外に出なければならない
3.自分の会社の先行きを判断するための情報が収集できる仕組みが必要である。
(たとえば貸借対照表だけでなく、将来のキャッシュフローを確認できるものが必要)
という内容で、だから、小企業には大企業にも優るような管理システムが必要だと説いています。

 稲盛和夫さんも、経営には3つの力が必要だとし、まずは、経営者自身の力が必要で、それは「経営の原点12ヶ条」を実行する力だといいます。
「経営の原点12ヶ条」は大事な順番に書いてあり、その最初は「事業の目的、意義を明確にすること」です。
次に必要な力として、やはり右腕、左腕が必要で、さらには社員全員の力が必要だといっています。
経営者一人でできることは限られていますから、会社を成長発展させるためにはどうしても、まずは右腕左腕が必要となります。
そして、世のため人のためという利他の心で経営していれば、すべては生成発展するという宇宙の力の助けが得られるといっています。

 この二つの話から感じることは、小企業は今の規模のままで良いと思ったらだめで、成長発展しようという気持ちでいないといけないということです。
世の中は変化していますから、現状維持でも良いと思った瞬間から時代に取り残されていくのでしょう。
時代という川の流れに流されずにいるためには、流れに向かっていく力が必要です。




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経営・マネジメント とは何か

2013年10月28日 月曜日

 ドラッカーはマネジメントという概念は米国人にしか理解できず、英国人でも理解は難しいだろうといっています。
そう言われても、日本人である我々もマネジメントという言葉を使っているのですから、その言葉の意味を知る必要があります。

 毎月開いている研究報告会の今月1回目は先週の土曜日でしたが、そこでマネジメントを次のように説明しました。

 マネジメントとは他人を働かせる仕組みである。
(「働かせる」という語感がきつければ「働いてもらう」といっても良い)

 結局、社長でも部長でも課長でも、部下を持つ人は部下に働いてもらわなければなりません。
どうやったら、組織目的にかなうように働いてもらえるのか、これがマネジメントということだと思います。

 英語のマネジメントの語源をたどると、(馬の)手綱を操るということだそうですが、人の場合は、一人ひとりに考えがあり、思いがあります。
思い通りに「働かせる」には、気持ちよく「働いてもらう」ことが必要です。

 組織が必要な大きな会社が世にでてきたのは、産業革命以降で、まだ200数十年ほどしか経っていません。
マネジメントに関しては、人類の長い歴史の中で、ここ2世紀ほどああだこうだと試行錯誤を繰り返しているともいえます。

 そんなことを思いながら、たまたま読む機会があった一橋大学名誉教授の伊丹敬之さんの「よき経営者の姿」(日本経済新聞出版社 2007年 1680円)、同じく「経営を見る目」(東洋経済新報社 2007年 1680円)に次の記述がありました。

 「経営とは、他人を通して事をなすこと」

 そうなんです。これが経営、マネジメントの本質なんだと思います。




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《株式会社シンクシステムズからのお知らせ》
弊社では20年かけて育てた「労賃・給与計算システム」を今年パッケージ商品としてリニューアルしました。
旧バージョンをお使いのお客さま10件ほどの入替もめどがつきましたので、
8月よりパッケージ商品として石狩・後志管内にて先行営業を開始しています。
「労賃・給与計算システム」の特長
・作業日報の入力により給与計算はもちろん、出面表などの現場管理資料も作成できます。
・作業日報つき給与明細は、従業員の方も一目で自分の給与内訳がわかり安心・信頼が生まれます。
・出面表や工事別賃金一覧表は、元請への請求資料の作成に便利です。
・作業員を多く抱える建設・土木業、または現場仕事が多い電気・設備などの工事関連、清掃、警備業などの会社にお勧めです。
・本体価格60万円(税別)。 他にデータセット・初期指導、年間保守(初年度無料)が必要です。

詳細はこちらから http://www.thinkweb.co.jp/business/cpk.php
または、
「労賃給与」で検索を。