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リーダーシップとマネジメント 4.マネジメントとリーダーシップの違い

2017年10月5日 木曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。
今日はマネジメントとリーダーシップの違いについてです。

コッターは、軍隊を例に次のようにマネジメントとリーダーシップの違いを説明しています。
「平時には、階層の上から下までマネジメントが行き届き、上官の目が光っていれば、軍隊は普通は生きながらえることができる。
だが、戦火が勃発すると、あらゆる階層でリーダーシップが必要になる。戦時の効果的なマネジメント方法など、誰にもわかっていないのだから、マネジメントだけでは状況に対処できず、リーダーシップが発揮されなくてはならないのだ。」

以前、中小企業の多くはマネジメントが構築されていないと書きましたが、上記の例で言えば、そのような会社はいつも戦火であるとも言えます。

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リーダーシップとマネジメント 3.リーダーシップの役割

2017年10月4日 水曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。
今日はリーダーシップの役割。昨日のマネジメントの役割と比べてください。

リーダーシップの役割
・変革を成し遂げる力量がリーダーシップ
1.課題の特定、2.課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、3.実際に課題を達成させる、これらのことに関してリーダーシップは、
・針路を設定(将来ビジョンとその達成のための変革の戦略)
・組織メンバーの心の統合
を行い、その手法は、
・動機づけと啓発
である。

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リーダーシップとマネジメント 2.マネジメントの役割

2017年10月3日 火曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。

マネジメントの役割
・複雑な環境に対処するのがマネジメント
・20世紀に入り大組織が出現し、マネジメントは成長した
・マネジメントがお粗末では組織はカオスに陥る
1.課題の特定、2.課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、3.実際に課題を達成させる、これらのことに関してマネジメントは、
・計画の立案と予算の策定
・組織化と人材配置
を行い、その手法は、
・コントロールと問題解決
である。

この詳細を知るより、まずはリーダーシップの役割を同様にまとめ比較するのが今の目的です。
ということで、明日はリーダーシップの役割です。

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リーダーシップとマネジメント 1.リーダーシップとマネジメントは違う

2017年10月2日 月曜日

 以前にも少しリーダーシップとマネジメントについて書きましたが、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きしておきます。

・「リーダーシップ」と「マネジメント」は別物である。
・今日のアメリカ企業のほとんどは、マネジメントの過剰とリーダーシップの不足に陥っている。
・リーダーは天から降ってくるものではない。
・リーダーとしてもマネジャーとしても有能な人間はそうそういない。
・しかし、リーダーシップとマネジャーの違いを理解すれば、優れたリーダー兼マネジャーを育てることは可能である。

 マネジメント過剰でリーダーシップ不足は日本の組織でもそうだと思いますが、こと中小企業においてはそのマネジメントの構築にもいたっていない会社が多いのが現状です。

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経営指針とリーダーシップ 1.その違い

2017年9月12日 火曜日

 経営指針とは経営管理システム、マネジメント・コントロール・システムという経営管理のための制度です。経営、マネジメントとは組織を上手く運営することであり、経営管理制度は人を動かす仕組みとも言えます。

 まずは経営者が経営指針に取り組むのは当然として、従業員がこの経営指針という制度に参画していなければ、言葉を変えれば、経営者と従業員が一緒になって経営指針のPDCAを回していかなければ、経営指針の意味がありません。

 そして、実際に従業員を動かす、人を動かすのはリーダーシップの力です。
では、そのリーダーシップとは何で、どうすれば良いのか。
話は明日に続きます。

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マネジメントとは

2014年12月24日 水曜日

 以前、北海学園大学の大平義隆先生のお話より、集団に重きを置く日本と、個に重きを置く米国の企業文化の違いについて紹介しました。
そのお話の中に、マネジメントとは個を組織に巻き込む仕組みだという話がありました。

 考えてみればマネジメントとは組織をうまく運営していくためのものであり、そう考えれば個に重きがあるばかりでは組織が機能しませんから、個を組織に結びつける仕組みが必要です。

 そのように考えていて思い出したのが、KCCS(京セラコミュニケーションズ)マネジメントコンサルティング株式会社の森田直行会長の盛和塾札幌で行った講演でのお話です。お話には、マネジメントが利いていない会社には組織図がなく、職務分掌(それぞれの職務が果たすべき責任や権限を整理・配分すること)規定が作られていないという話がありました。

 先の大平先生のお話にも職務無限定の日本と職務限定の米国と言う話があり、組織の中で個々人の役割を決めていくことがマネジメントの最初の一歩かと考えます。




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ドラッカー読書会

2014年8月1日 金曜日

 明日8月2日土曜日に小樽商科大学の同窓会である緑丘会札幌支部女子部会主催の読書会「はじめて読むドラッカー」が小樽商大札幌サテライトで開催されます。
講師はドラッカー研究で有名な佐藤等さんで、以下のような内容です。

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「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」岩崎夏海著

事前に本をよく読み、気になる所や分からない所に線を引いてご持参ください。
当日佐藤先生からコメント、解説をいただきます。ドラッカー学会理事であられる佐藤先生から、直接ご指導を戴ける貴重な機会です。著書の販売も致します。起業を目指す方はもちろん、経営学初心者、組織運営に携わる方、多数の皆さまのご参加をお待ち致しております。

会費は無料です。定員は40名、先着順ですのでお早目にお申込ください。
読書会終了後に講師を囲んで茶話会を予定しております。
こちらもぜひご参加ください。

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明日の参加に備えて、昨年9月29日に書いたブログ記事を再掲します。

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「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」(岩崎夏海 ダイヤモンド社 2009年 1680円)で参照した、「マネジメント エッセンシャル版 基本と原則」(ドラッカー 上田敦生訳 ダイヤモンド社 2001年 2100円)の「マネジャーの資質」では、

マネジャーの資質

「マネジャーは、人という特殊な資源とともに仕事をする。人は、ともに働くものに特別の資源を要求する。」
「人を管理する能力、議長役や面接の能力を学ぶことはできる。管理体制、昇進制度、報奨制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることもできる。だがそれだけでは十分ではない。根本的な資質が必要である。真摯さである。」
と書かれていると、昨日説明しました。

これが、エッセンシャル版(要約版)ではない「マネジメント 課題・責任・実践」(ドラッカー 野田一夫監訳 ダイヤモンド社 1974年)では、こう書かれています。

経営管理者の資質

「経営管理者は、人間いう特有の資源と共に仕事をする。人間と共に仕事をしようとするもには特別の資源が必要とされる。人間は特異な資源だからである。
人間を「働かせる」ということは、つねにその人間を育成するということを意味する。この育成の方向こそその人間が人として、また資源として、より生産的なものになるか、それとも結局まったく非生産的なものになるかを決定する。これは管理される人間についてだけでなく、管理する側の人間についてもいえる。
これはいかに協調しても、しすぎることはない。なぜなら、部下を正しい方向へ発達させ、彼らが成長して、より豊かで大きな人間になる助け となるかどうかということこそ、管理する側の人間自身が発達して成長するか、それともしぼんでしまうか、豊かになるのか、それとも貧しくなるか、向上する か、それとも堕落するかを、直接に決めることになるからである。」
(太字:筆者)

「まただれでも人間を管理するための、ある種の技能、たとえば会議を司会したり、面接したりする技能を学びとることはできる。まただれでも、部下と の関係、昇進制度、報酬と誘引など人材開発に資する手立てを講ずることはできる。しかし、結局のところ、人材を開発するには、ある根本的な資質が経営管理 者に要求されるのである。この根本的な資質とは、技能をまなびとったり、課題の重要性を強調したりして創出できるものではない。それは、人間としての誠実 さである。」

つまり、経営管理者(マネジャー)の仕事は人を育成することであり、人を成長させることができるかどうかが経営管理者自身が成長するかしないかを決 める重要なことであり、そして、それをするためには、テクニックではなく「人間としての誠実さ」が、経営管理者の資質として必須なのだと書かれているので す。

この「人間としての誠実さ」がエッセンシャル版では「真摯さ」と表現され、人と一緒に働くには「真摯さ」が必要だと訳されているのです。

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小規模企業のマネジメント アンソニー vs ドラッカー

2014年2月10日 月曜日

 ドラッカーは小企業を、せいぜい一人しかマネジメントの専任者を必要としない組織と定義します。
そして、小企業は、いつも問題に追われて、生存の危機に脅かされているから、だから小企業ほどマネジメントが必要だといいます。
そこで必要なマネジメントとして、次の3つを挙げます。
・「われわれの事業はなにか?またどうあるべきか?」を考え戦略を立てること。
・自社の活動をきちんと把握して、基幹的な活動は何で、それぞれの基幹的な活動の目標がなんであり、誰がそれに責任を負うのかを明確にすること。
・小企業は脆弱な存在だから、今後どうなるのかという数字が必要であり、独自の管理・情報方式が必要なこと

 かたや、マネジメント・コントロールを世に広めたアンソニーは、一人でマネジメントしているような小さな組織は大組織の仕組みが使えないので、この仕組みの対象から除外すると言いました。

 同友会のアンケート結果をみると、確かに規模が小さくなるほど経営指針(経営理念、経営方針、経営計画)の成文化率は低いですし、業績が良くない会社も多くなる。
この意味ではアンソニーの指摘もあたっていますが、でも、それじゃいけないからマネジメントの仕組みをつくりなさいというのがドラッカーの言い分です。

 で、再度、アンケート結果をみると、小さくても経営指針の仕組みをつくっているところは、そうでないところに比べ業績が良い。
ということで、この勝負、ドラッカーの勝ちです。




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「中小企業における労使関係の見解」の大事なところ4 リーダーシップとマネジメント

2013年12月23日 月曜日

 中小企業家同友会全国協議会で発行している「人を生かす経営 中小企業における労使関係の見解」(1989年」 300円)という小冊子の各章ごとに大事なところをピックアップし、 整理しています。昨日、2章にはもうひとつ気になる記述として、「しかし、以上のことは<1.経営者の責任>の項と対立するものではありません」という部分を紹介し、これが今まで考えた対等な関係と、何が対立するものではないのかを確かめる必要があると書きました。

 <1.経営者の責任>では、経営者は経営を維持・発展させる責任があること、そして、労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要だとあります。このことと「労使相互に独立した人格と権利を持った対等な関係にある」ということが対立するものではないということです。そして、次のように書かれています。
「すなわち、人格としてはまったく対等であるが、企業の労働時間内では経営権の下におかる管理機構や、業務指示の系統は従業員にとって尊重されべきものです。」
経営者は従業員を鼓舞し志気を高める努力が必要ですが、それはあくまで労使の公な関係においてであり、それが対等な労使関係という社会的関係ということでしょうか。

 また、「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力」とは、経営者がリーダーシップを発揮するということであり、「企業の労働時間内では経営権の下におかる管理機構や、業務指示の系統は従業員にとって尊重されべきもの」とは、マネジメントを効かせるということいえるでしょう。仕事に関しては経営者のリーダーシップが効くマネジメントが必要だという理解もできます。

 こう書きながらも、未だにもやもやとすっきりこうだと断定的なことを書けないもどかしさがあります。
何がもどかしいのか、どうしてもどかしいのか、そのあたりを今後考えてみます。




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マネジメントとリーダーシップ

2013年12月2日 月曜日

 マネジメントとは他人に働いてもらう仕組みであり、一橋大学名誉教授伊丹敬之さんの言葉を借りれば、マネジメント(経営)とは「他人を通して事をなすこと」といえます。
一方、リーダーシップとは集団をリード(率先)することであり、リーダーが先頭に立つイメージがあります。

 稲盛和夫さんの講話に、日露戦争の時に元帥として陸軍を導いた大山巌に関しての話があります。
大山は後方で泰然と構えていたが、私(稲盛さん)なら最前線に出て兵を鼓舞するという内容でした。
大山元帥のように後方で指揮をとるのがマネジャー、先頭に出て部下を率いていくのがリーダーという感じでしょう。

 このマネージャーとリーダーというのは、主任・係長までがリーダーで、課長以上はマネージャーなどと役職に対応するものではなく、部下を持つ人はマネージャーとリーダーの両方の役割を持たねばなりません。

 インターネットに、リーダーシップ研究で有名なウォレン・ベニスによる「リーダーとマネージャーの違い」という文章がありました。

「リーダーとマネージャーの違い」
1、マネージャーは「管理」し、リーダーは「革新」する。
2、マネージャーは前例の「模倣」で、リーダーは常に自らが「オリジナル」である。
3、マネージャーは「維持」し、リーダーは「発展」させる。
4、マネージャーは「秩序に準拠」し、リーダーは「秩序を創り出す」。
5、マネージャーは「短期的視点」を持ち、リーダーは「長期的な見通しを持つ」。
6、マネージャーは「いつ、どのように」を、リーダーは「何を、なぜを」問う。
7、マネージャーは「損得」に、リーダーは「可能性」に目を向ける。
8、マネージャーは現状を「受け入れ」、リーダーは現状に「挑戦」する。
9、マネージャーは「規則や常識通り」に行動し、リーダーは最善の結果の為なら、「規則を破ることも辞さない」。
10、マネージャーは「能吏」であり、リーダーは「高潔な人格」が求められる。
高潔な人格は、信頼の基礎。中身は「自己認識・誠実・成熟」

(出所 http://www.d1.dion.ne.jp/~masehts/message/manager.html




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