儲けの秘訣を伝授します

「アメーバ経営の真価：理論と実践」（アメーバ経営学術研究会、中央経済社、2017年）に収録されている「アメーバ経営は企業に成果をもたらすのか：導入企業97社へのアンケートに基づく実態調査」（窪田、三矢、谷）というタイトルの研究に、アメーバ経営を導入した会社の3割は運用を中止しており、中止した会社と継続している会社の違いは、中止した会社では継続している会社に比べ、利己的な振る舞いが見られること、また帳票記入の手間を負担と感じているとのことでした。

ちょうど今日、このような話をしようと思っていたので、グッドタイミングの情報入手でした。

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　昨日に引き続き、
「毎月、月次決算の概略や今月の目標などの話を社員にする経営者は多いと思いますが、経営者が思うほど、経営者の想いは伝わっていません」
と書いた3つの理由の話で、今日はその最後の三つ目です。

　三つ目は、会社の利益と自分たちの給料の関係に関する理解です。
　同友会経営指針委員会全道委員長の高原さんが中同協の全国会議で変動損益計算書に「分配可能利益」を加えたという話に目からウロコが落ちたとブログにありました。
　京セラグループのアメーバ経営の採算表には人件費は含まれません。
　また、科学的管理法を提唱したフレデリック・テイラーは「一人あたりの人件費は高く、会社の労働分配率は低く」するための方法について述べています。テイラーは以下の式を使って、一人あたりの付加価値を高めることがそれを可能にすることを示しています。

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　京セラ創業者の稲盛和夫さんは、経営者は飛行機のコックピットのように、各種計器を確認しながら操縦する必要があるといっています。
ここで各種の計器とは、アメーバ経営を支える管理会計で提供される日々の実績数値です。アメーバ単位での売上、粗利、労働時間などは前日分は翌朝には伝達されますし、月次の決算資料も月初すぐに前月分が提供される仕組みが京セラにはあります。

　中小企業家同友会発行の新聞には、毎月翌月1週以内に前月の月次決算の結果を把握している中小企業は全体の５％ほどだろうということが載っていました。

　となると、多くの会社は現在の姿を見ずに、時々、過去の様子を確認していることになります。車で例えるなら、前は見ずに時々バックミラーを見て運転するようなものです。

　その月次決算も実施しているところはある程度の規模以上のところで、多くの小規模企業、小企業では月次決算が行われていないともいわれています。
こうなると目隠しして運転しているようなもので、運転手の勘しだいということになります。

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シリーズ「管理会計で考える京セラ会計原則とアメーバ経営」講座 第6回

テーマ「人材育成のための管理会計！アメーバ経営の狙いと実際(後半)」開催のお知らせ

売上の10％の経常利益」と言われたら多くの人はそれは無理だというでしょう。
しかし、京セラは9.8％、KDDIは18.3％、JALは15.7％の利益率です。
この3社に共通していることは、稲盛和夫氏の経営哲学（フィロソフィ）を土台としたアメーバ経営を行っていることです。

本シリーズは、アメーバ経営の実際を理解するために必要な京セラ会計原則と、それを理解するのに必要な(管理)会計の基本の解説してきました。

シリーズ最終回の今回は今までを振り返り、改めてアメーバ経営の強さの秘訣を見極めます。

日  時; 9月29日（木）18:15～19:45

会  場; 小樽商科大学札幌サテライト 小講義室
(札幌市中央区北5条西5丁目SAPPORO55ビル3階)

対象：経営者・経営幹部、今回の演目に興味のある方
受講料：無料　　　　　締切；9月28日午後5時まで
定員　20名 (先着順)

ご興味のある方は、こちらを参考にお申し込みください。
http://www.thinkweb.co.jp/misc/160929seminar.php

興味はあるけど日程が合わないという方へ。
経営者団体の勉強会や社内研修の講師も引き受けます。
まずはご相談ください。

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　昨日、稲盛和夫さんが経営に関わった京セラ、KDDI、JALの利益率にふれ、どうして高業績なのかという理由について、
「端的に言えば、従業員一人ひとりが経営者マインドを持って仕事に打ち込んでいるからということができます。」
「もう少し具体的に言えば、トップの意を汲んだ計画をボトムアップで組み上げ、計画必達の信念で日々創意工夫をこらしているからだと言えます。」
と書きました。

　稲盛和夫さんが著した「アメーバ経営」（日経ビジネス人文庫 2010年）には次のように書かれています。
「マスタープランは、会社全体の方針や各事業部における方針や目標を受け、厳密なシミュレーションを繰り返したうえで作成されるべきものであり、『この1年間どのような経営をしたいのか』というリーダーの意志を示すものである。」

　ここでいうマスタープランとは年間の計画であり、リーダーとはアメーバのリーダーを指します。

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　京セラのアメーバ経営に関する本を読んでいると、その計画立案や実施の過程において京セラフィロソフィの各項目が行動の判断基準、行動指針になっていることがわかります。

　また、見方を変えると京セラフィロソフィを行動に浸透・定着させる仕組みがアメーバ経営であるともいえます。

　アメーバ経営にはフィロソフィ教育が必須であることに改めて納得します。

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　京セラのアメーバ経営では毎年マスタープランと呼ばれる月次ベースからなる年間計画を立てますが、これはトップの方針を組んだボトムアップの計画です。

　実際の仕事にあたっては、このマスタープランどおりではなく、今までの実績を勘案しながら毎月その月の予定を組みます。

　この際、数字だけではなく、どのようにしてそれを実現するのかを実行プランとして文章で示します。

　予定を組む際には、「見えるまで考える」ことによって、頭の中ではほぼ実現できているのです。

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　「アメーバ経営が会社を変える」（三矢裕、谷武幸、加護野忠雄 ダイヤモンド社 2003年）のプロローグの冒頭は「日本型エンパワメントのモデル」という節であり、その最後には次のような記述があります。

　「アメーバ経営は、会社のトップや、エリートと呼ばれる一部の人だけではなく、社員全員の働く意欲や喜びを自発的に高めることができていた。それは、アメーバ経営が、彼らを信頼して大きな仕事も任せることによって成り立っているシステムであり、根底には共通の目標に向けた強い協力関係が築かれていたからである。他方、それは現場の改善にとどまらず、トップの意思決定をサポートする、全社的なマネジメントツールでもあった。」

「アメーバ経営は、実に合理的につくられている。時間当たり採算の制度、頻繁な組織変更、以後の章で説明するそれ以外の仕組みが有機的に連携して、人々の潜在能力を無理なく引き出している。アメーバ経営が、これまでの京セラの驚異的な成長を支えていたと言っても過言ではない。わあg国におけるエンパワメントの一つのモデルになると言えよう。」

　何度も書いているように、このようなシステムであるから、京セラを大阪2部上場準備から25年、会計監査の立場から見続けてきた宮村久治さんは、
「アメーバシステムは、経営者一人ひとりの心がいちばん仕事に反映する仕組みであり、個と全体の関係の特徴を明確に把握できるシステムなのです」
という言葉を残したのです。

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