「恥ずかしい」という感情は人間相手においてのみ起きる3

2018年4月15日

「恥ずかしい」から実行できなかった。こういうことは皆さんも一杯あるのではないでしょうか?
「でも、この『恥ずかしい』という気持ちを乗り越える方法があるのです」と昨日書きました。

その方法は「観察」です。

山形新幹線の車内販売で通常の3~4倍の売上をあげる車内販売員、齋藤泉さんの講演記事では、あるお客さんを観察している様子が書かれています。

1周目:外から買ってきたお弁当を食べている。
2周目:食べ終わってパソコン広げて仕事している。
3周目:仕事が終わってうとうと眠り始めた。
4周目:目を覚まして、何もすることがなくぼんやり外を見ている。
ここまで観察していれば、
「お食後のデザートにアイスクリームいかがですか。ホットコーヒーもご用意していますよ」と声をかけることができるとあります。
(なお齋藤さんは「観察」という言葉は使っていません)

実行を阻む「恥ずかしさ」に打ち勝つためには、「理性」で「観察」し、ここと思ったところで「勇気」を出して実行すること。

こう書いて、「思いは実現する」仕組みが頭に浮かびました。
これについてはまた明日。

 


 

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「恥ずかしい」という感情は人間相手においてのみ起きる2

2018年4月14日

昨日、山形新幹線の車内販売で通常の3~4倍の売上をあげる車内販売員、齋藤泉さんの講演記事から、「恥ずかしい」と思う感情は人間に対してだけ起こる感情だということを書きました。

齋藤さんのお話は稲盛和夫さんが主宰する経営塾「盛和塾」の機関誌通巻94号(2009年10月)に掲載されていたものですが、齋藤さんは恥ずかしさの例として、以下のようなお話しされています。

ワゴン販売している時に、遠くの席からこちらを見ているお客さまの視線に気づく。「なにか買おうとしているのかな」と思いながらワゴンを進めて来て、すぐ手前まで来たけど、お客さまからは声がかからない。ここで声をかけて、「ただ見ていただけ」なんて冷たく言われたら、恥ずかしいな。

この「恥ずかしい」という感情、昨日も書いたように、人間が対象の時にだけおこり、動物や植物などにたいしては「恥ずかしい」という感情はわきません。

そして、この「恥ずかしい」という感情は、なにかしようという気持ちがあっても、その実行を阻止する力を持っています。
お客さまに声をかけようかなと思っても、「恥ずかしさ」で声をかけることができなくなるのです。

皆さんも、「恥ずかしい」という気持ちで実行できなかったことは一杯あるのではないでしょうか?

でも、この「恥ずかしい」という気持ちを乗り越える方法があるのです。
この話は、また明日。

 


 

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「恥ずかしい」という感情は人間相手においてのみ起きる

2018年4月13日

ある本(2009年)に、山形新幹線の車内販売で通常の3~4倍の売上をあげる車内販売員、齋藤泉さんの講演内容が掲載されていました。

そこに、車内販売でアイスクリームを買うこ行為が恥ずかしいという男性の話から、「たとえばデッキに自動販売機があれば、恥ずかしいと思わずにアイスクリームが買えるわけです。しかし、お客さまは販売員が人間だから恥ずかしいと思ってしまうのです」とありました。

確かに、「恥ずかしい」と思う感情は人間に対してだけ起こる感情です。
犬や猫にたいして「うれしい」、「かわいい」と思う感情は起きても、「恥ずかしい」とは思いません。

そう考えて思い出したのが以前読んだ別の本の内容です。
たしかオランダ統治下のインドネシアか台湾の話で、赴任してきているオランダ人の屋敷で、オランダ人夫人が現地人の使用人(男性)の前でも何も気にせず着替えをしたということでした。

この「恥ずかしい」という感情は人間相手においてのみ起きるということ、明日もう少し考えてみます。

 


 

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「実学」序章 5.「会計がわからなければ真の経営者になれない」2

2018年4月12日

『稲盛和夫の実学』の紐解き、序章の最終回です。

ちょっと長いですが大事なところなので引用します。
「京セラでは、まだ会社が小さかったころから、月次決算資料が部門別に出るようにしていた。私は会社にいるときも、出張に出かけるときも、細かい部門別になっているその資料にすぐに目を通すようにしていた。その部門の売上、経費の内容を見ていくと、ひとつの物語のようにその部門の実態がわかってくる。その部門の責任者の顔を思い浮かべながら、『こんなに無駄な経費を使っている』『材料代が売上に占める割合が多きすぎる』と経営上の問題がひとりでに浮かび上がってくる。」

「このように注意深く月次決算書を見ていると、工場へ行き、問題のある現場を通りかかったときに、『ここは先月こうだったな』と思い起こし、どこが問題なのかを、即座に指摘することができる。その現場の責任者が注意をした通りに対策を打っていると、翌月の月次決算にすぐあらわれる。こうして会社全体の実績が良くなっていくのである。」

大学などの広い敷地にたくさんある施設を見ていて、これらの施設やその中で行われていること全てを把握している人はいるのだろうか?組織のトップは全体のどれだけを把握しているのだろうと思うことがあります。

稲盛さんは、全体を管理するために、「会計」という活動を金額に置き換えて表現する仕組みを利用し、部門別月次決算書で各部門の活動を把握し、かつ、それぞれの現場に足繁く通っています。

会社の活動を把握するには、「会計」が不可欠であり、「会計がわからなければ真の経営者になれない」のです。

序章の最後は以下の文章で締めくくられています。
「経営者が会計を十分理解し、日頃から経理を指導するくらいに努力して初めて、経営者は真の経営を行うことができるのである。」

 


 

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「実学」序章 4.「会計がわからなければ真の経営者になれない」1

2018年4月11日

「稲盛和夫の実学」の紐解きを続けていますが、今日は序章の最後、序章の総まとめにあたる部分となりますが、ポイントはタイトル通り「会計がわからなければ真の経営者になれない」ということです。

「われわれを取り巻く世界は、一見複雑に見えるが、本来原理原則にもとづいた『シンプル』なものが投影されて複雑に映し出されているものでしかない」と稲盛さんはおっしゃいます。これに素直に納得される方もいれば、本当にそう?と思う人もいるかもしれませんが、説明すると長くなるので、ファインセラミクスという産業分野を切り開き、今の半導体、コンピュータ機器類の発展に大きく貢献した人物がそう言っているのだということで、まずは納得してみてください。

そして、一見複雑に見えるうんぬんの話は企業経営でも同様で、「会計の分野では、複雑そうに見える会社経営の実態を数字によってきわめて単純に表現することによって、その本当の姿を映し出そうとしている」とあります。

そうなんです。会計というのは会社の実態を表す最も一般的な手段であり、会計がわからないというのは会社の実態がわからないということなのです。

稲盛さんはそれを飛行機の操縦に例えて、会計データはコックピットの計器類にあたり、それらがわかならにと操縦はできないとおっしゃいます。

私はまずは自動車の運転をできるようになって欲しいと思います。
スピードメータ、タコメーター、燃料計、トリップメーター、異常を知らせる各種ランプ類ぐらいはきちんと理解し、また自動車学校での学科や実地のトレーニングを身につけ、事故やガス欠やスピード違反で捕まるなどのことがなくスムースに運転できるようになってほしいと思っています。

 


 

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「実学」序章 3.「売上を最大に、経費を最小に」

2018年4月10日

「稲盛和夫の実学」の紐解きを続けています。

序章の第3節「私の会計学と経営」には、
「京セラの会計システムを貫く考え方」として、
「企業の会計は、この『売上を最大に、経費を最小に』という経営の原点を経営者が効率よく追及できるようにしたものであり、しかもその成果を明瞭に表現しているものでなければならない」とあります。

「売上を最大に、経費を最小に」ということが「経営の原点」であるのです。

この「売上を最大に」するためには、値決めが重要であり、稲盛さんは「値決めは経営」とおっしゃいます。
「顧客が喜んで買ってくれる最大限の値段」、その一点で注文を取れるようにしなければだめだと社内の営業に繰り返し強調したとの説明があります。
安くするなら誰でも注文が取れる、高くしすぎたら注文が取れない、「顧客が喜んで買ってくれる最大限の値段」を射抜く必要があるのです。

そして、「売上を最大にするように正しい値決めができれば、あとは『経費を最小に』を徹底して行っていけば良い」とおっしゃいます。
利益を追うのではなく、利益は後からついてくるのです。

 


 

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「実学」序章 2.原理原則、本質の追究 会計編

2018年4月9日

常識とされることにそのまま従えば、自分の責任で考えて判断する必要はなく、また、とりあえず人と同じことをする方がさしさわりもなく、大きな問題でもないのでことさら突っ込んで考える必要はないと思うかもしれないが、どんな些細なことでも、原理原則にさかのぼって徹底して考える、「誰から見ても普遍的に正しいことを判断基準にし続けることによって、はじめて真の意味で筋の通った経営が可能となる」と稲盛さんは書いています(文庫版、27ページ)。

稲盛さんは、時には優しく時には厳しい、そんな「両極端を併せ持つ」ことが必要だとも言っていますが、それは、「普遍的に正しい判断基準」、つまりブレない判断基準を持つことによって可能になるのだと思います。

序章の第1節には、会計の原理原則を探ろうと経理の人に根掘り葉掘り聞いて煙たがられる様子が書かれています。これはもっともな話で、普通、経理畑の人たちは処理の仕方というやり方だけを身につけているに過ぎないからです。

第2節では、減価償却における法定耐用年数の不合理について触れ、12年の法定耐用年数となっているセラミックの粉末を成型する機械は実質6年ほどで使えなくなるため、有税となっても6年で償却すべきだと自説、いえ説だけではなく実際に行ってきた体験を語っています。

6年でだめになるものを12年で償却したのなら、最初の6年は実際より少ない経費で使用したことになり、後の6年は使ってもいないものに経費が発生することになるからとその理由を述べています。これは稲盛さんのいう「一対一の対応」に通じる話です(「一対一の対応」は後ほど何度も出てきます。稲盛会計の最も重要なキーワードです。)。

2節の最後には次のように書かれています。
「問題は、本来限定的にしかあてはまらない『常識』を、まるでつねに成立するものと勘違いして鵜呑みにしてしまうことである。このような『常識』にとらわれず、本質を見極め正しい判断を積み重ねていくことが、絶えず変化する経緯環境の中では必要なのである。」

なぜ「常識」が本来限定的にしかあてはまらないと考えるのでしょう。
稲盛さんは昭和7年生まれで、「この世代に共通するのは多感な年齢での戦争体験です」と語るのは同じ年生まれの同志社大学名誉教授の仙元隆一郎さんです(機関誌盛和塾通巻94号、2009年10月)。物心つくころから軍国主義を叩きこまれ、本気でお国のために死ぬ気になっていたのが、敗戦で180度変わった世の中を経験しているのです。
このような背景が、「常識」は限定的という考え方を生み出したのではないかと考えます。

 


 

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進化・成長・発展は世の流れ

2018年4月8日

宇宙の誕生が140億年ほど前、地球の誕生が46億年ほど前、人類、猿人が400万年ほど前、原人が160万年ほど前、旧人が30万年ほど前、新人が2万年ほど前で、この新人が日本でいえば縄文人、弥生人だそうです。

縄文時代は狩猟時代で、弥生時代になって農耕や鉄器の使用が始まったと認識していますが、その弥生時代に移行したのが紀元前500年前くらいで、このころ中国では孔子が儒教を説いていた時代でした。

江戸時代が終わり明治になったのが150年ほど前、敗戦で焼け野原になったのが70年ほど前、バブルが30年前、リーマンショックが10年前、こんな感じで時代が進んできました。

人生50年と言われてた寿命も今では100才でも普通のことです。

やはり、時代とともに物事は進化・成長・発展しているのです。
昨日と同じということは、この流れに反しているということです。

 


 

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仕事を通じて向上した能力は誰のものか

2018年4月7日

今まで出来なかったことができるようになることは成長です。
そういう意味では、試練は成長のもとといえます。

また、同じことを続けていれば熟練してきて、
より短い時間でより高精度な仕事ができるようになるでしょう。

日々の仕事をしていくことで、働く人の能力は向上していくのです。

では、この仕事を通じて向上した能力は誰のものでしょう?

いろいろ考えることはあるのですが、また、これを読んでくださっている人、それぞれでも考えを巡らせて欲しいのですが、結論だけを書きます。

仕事を通じて向上した能力は、その人、会社、お客様などなど関係する人たち皆のものだろうと考えます。

最近、このことを考える機会が都度あり、「稲盛和夫の実学」の解説途中でしたが、今日のブログのテーマにさせていただきました。

 


 

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「実学」序章 1.原理原則、本質の追究

2018年4月6日

4月19日に「管理会計で読み解く『稲盛和夫の実学』」講座を開催します。
http://www.thinkweb.co.jp/misc/seminar.php

1回目となる4月19日のテーマは「序章『稲盛和夫の会計学の思想』: 会計がわからんで経営ができるか!」というものですが、今日からは序章のポイントを紹介していきます。

序章のタイトルは「私の会計学の思想」というもので、ここで「私」はもちろん稲盛和夫さんを指します。

・ゼロからのスタート
京セラは支援者より、運転資金となる資本金300万円の出資を集め、そして設備資金として1000万円を銀行借入する際の保証をしてもらうなどの支援があって設立しました。

当時稲盛さんは27歳。前の会社で開発・生産・販売には携わっていましたが経営の経験はありません。その27歳が前の会社から一緒について来た7人と新卒の中卒者20人の組織のトップに立ったのです。

会社がスタートすると部下たちは、あらゆることに対して稲盛さんに判断を求めてきます。しかし、稲盛さんにはそれに答える経験・知識はありません。そのため、稲盛さんは、「すべてのことを原理原則に照らして判断していこう」と決心します。「原理原則、つまり、世間で言う筋の通る、人間として正しいことにもとづいて経営していこう」と決心したのです。

会計に関しても知識ゼロからのスタートで、「会計の本質とそこに働く原理」を追求したのです。

エピソードとして、稲盛さんが貸借対照表を見た時、左手に現金・預金とあり、ああお金がこれだけあるのだなと思い、また右手に資本金とあるのを見て、資本金もこれだけあるのだなと両方のお金が存在していると勘違いしたという話が紹介されています。

私の実感でも、貸借対照表をきちんと読み取れる経営者は少数派です。また、多くの従業員の人たちは会社の金庫には資本金がそのままあると思っています。
会社のお金の流れを経営者も従業員も共に理解できるような会計知識の普及(教育)が望まれますが、まずは経営者が身につけなければなりません。

ちなみに私は商学部出身ですが、大学の授業では会計関係の科目は一つも受けていませんでした。私が会計の知識を学んだのは、在学中からアルバイトをしていたパソコンソフトの開発で、会計ソフトを開発することになった時からでした。やはり私も知識ゼロから、会計とはどのような体系・仕組みなのかを独学し、身につけてきました。

 


 

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