節約の無限の可能性

9月 15th, 2020

売上から費用を引いたのが利益ですから、売上が下がってもそれ以上に費用が下がれば利益は維持されます。そうはいっても費用の節約には限りがあるから・・・と思うのが普通でしょうが、節約にはあの手この手の工夫がありそうです。

最近聞いた話ではクレジット会社へ支払う加盟店手数料を負けてもらうということもあるそうです。確かにインターネットで検索するとクレジット会社と交渉することや、それを商売とするコンサル会社があることがわかります。

また、我が家では最近給湯設備を取り替えましたが、これによりガス代が2割ほど安くなりました。新しい機器で燃費効率が上がったという要因もあるでしょうが、大きな原因として入替を期に、業者のすすめで給湯温度を4度ほど下げたことがあります。
そういえば学生のころ飲食店でアルバイトをしたときに、お湯を出しっぱなしにして洗うのではなく、ため洗いしなさいと指導されたことがありました。

気づかないだけでいろいろなところに費用節約の方法があるのだろうと思います。

 

 

 

 

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値決めは経営

9月 14th, 2020

稲盛和夫さんが提唱する「経営の原点12ヶ条」の6条は「値決めは経営」というものです。そしてそれには「値決めはトップの仕事、お客も喜び自分も儲かるポイントは一点である」と説明がついています。

昨日のブログに、値段を安く提示することは楽なことだと書きました。
そして、この「値決めは経営」ですが、お客が喜んで支払ってくれる最高のポイントとも説明されており、そこを狙わなければなりません。

また、なぜトップの仕事なのかといえば、それは販売だけではなくなく、仕入や製造全てを考えての最高の利益を得られるポイントを考えられる立場だからです。

そして、ここからは私の付け加えですが、提供する商品やサービスがレベルアップしたのであれば、当然、値段も上がっていくはずです。昨日のブログで書いたように、楽な道ではなく、難しい道、険しい道を選ぶべきなのだと思います。

 

 

 

 

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難しい方を選ぶ

9月 13th, 2020

「難しい方と簡単な方があれば、難しい方を選びなさい」、一般論でこう言われるとなんとなくわかった気持ちとなりますが、ほとんどの場合、それは実際には実行されていのではないかと思います。

例えば、サービスの提供であれば料金を今までの2割増し、3割増し、または倍、3倍としてみる。
当然、サービスの内容が今まで通りであれば誰もお客になろうとは思いません。
それに見合ったサービスに質を高める必要があります。

料金を安くすることは、お客さんに受け入れられやすく、楽なことです。

できなかったことができるようになるのが成長ということですから、難しい方を選ぶというのは自身の成長につながることなのだと思います。

 

 

 

 

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今のスコアは何対何?

9月 12th, 2020

例えばサッカーで1対0で勝っている時と0対1で負けている時では戦い方が違うはずです。
さて、あなたの会社は今、何対何でしょうか?勝ってますか?負けていますか?

優勢だ!勝っていると思っても、スコアを見てみたら0対0かもしれません。

経営の状況を数字で表すのが会計です。

稲盛和夫さんは「会計がわからないで経営ができるか」とおっしゃっています。

経営者だけではなく働く人みんながスコアを知っておく必要があります。

この話にドキッとした人は、同友会の下記の講座をお勧めします。

【経営計画見直し講座のご案内】
札幌支部ではコロナ禍後を見据え「財務の視点で自社の現状を正確に把握」し、「売り上げ・利益を確保できる戦略を考え」、「経営指針づくり(理念・10年ビジョン・方針・計画)」へと繋がる連続講座を開催いたします。
今こそ経営の基礎固めを考えましょう。
お申し込みは同友会事務局(FAX:011-702-9573)まで。

 

 

 

 

 

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外部環境の変化と経営戦略

9月 11th, 2020

経営戦略という言葉は、「戦略」という言葉を軍事用語と考えると誤解が生まれやすいのですが、ここでは「組織全体を導く目的達成のための方法」、言い換えると「組織目的(経営理念)達成のための活動方針」という意味で考えます。
ちなみに同友会では「経営方針」という言葉を「経営戦略」の代わりに使っています。

さて、「経営戦略」を考える際には、外部環境の変化を見据えて、自社の長所を生かし短所を消していくという発想が求められますが、外部環境の変化を見据えるというところが問題となります。

人口減少やAIの発達など連続的な変化であれば社会をよく観察していれば想像がつきますが、今回の新型コロナウイルスの感染拡大などの突発的な出来事を予想することはできません。

経営戦略策定時の前提となる外部環境が変わったのなら、ただただ頭を低くして通り過ぎるのを待つというのではなく、変化に応じた経営戦略を立て直さなければなりません。

北海道中小企業家同友会札幌支部では「経営計画見直し講座」を企画しています。
以下、案内を貼っておきます。

【経営計画見直し講座のご案内】
札幌支部ではコロナ禍後を見据え「財務の視点で自社の現状を正確に把握」し、「売り上げ・利益を確保できる戦略を考え」、「経営指針づくり(理念・10年ビジョン・方針・計画)」へと繋がる連続講座を開催いたします。
今こそ経営の基礎固めを考えましょう。
お申し込みは同友会事務局(FAX:011-702-9573)まで。

 

 

 

 

 

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同友会 経営計画見直し講座のご案内

9月 10th, 2020

北海道中小企業家同友会札幌支部ではコロナ禍後を見据え、「財務の視点で自社の現状を正確に把握」し、 「売り上げ・利益を確保できる戦略を考え」、「経営指針づくり(理念・10年ビジョン・ 方針・計画)」へと繋がる連続講座(全4講)を開催いたします。

経営指針にそって、激動する環境変化にある今こそ、経営理念のもと外部環境と内部環境を分析し経営方針を立て、「稼ぐ力」をつけていこうという狙いです。

全4講のうち2講目、4講目が私が講師として担当します。
詳細は以下の写真を参照ください。

 

 

 

 

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鍬と鎌

9月 9th, 2020

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部の経営指針委員会があり、Zoomで参加しました。
いろいろな議題を通して思ったことが、昔から培われた同友会の知恵を後世にも伝えることが大事だなということでした。
できれば、受け取ったものをそのまま伝え残すのではなく、さらなる知恵を少しでも付け加えたいところですが。

そんなことを考えていた時に思い出したのが、本日のタイトル「鍬(くわ)と鎌」です。

私が同友会に入会した30年ほど前に同友会の大先輩から、「最近は鎌を持ってくる人ばかり多くなり、鍬を持ってくる人が少ない」という言葉を聞きました。
当初、何を言っているのか良くわからないというか、あまり気にしていなかったのですが、その後、お客先にあった二宮尊徳による下記の文章を見て、気がつきました。

遠くをはかる者は富み
近くをはかる者は貧す
それ遠きをはかる者は百年のために杉苗を植う
まして春まきて秋実るものにおいてや
故に富みあり
近くをはかる者は
春植えて秋実るものをも尚遠しとして植えず
唯眼前の利にまようてまかずして取り
植えずして刈り取る事のみ眼につく
故に貧窮す

実りを刈り取る人ばかりになれば、新たな作物は育ちません。

 

 

 

 

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「俺の株式会社」坂本孝さんの講演、その後のその後

9月 8th, 2020

フェイスブックには過去の本日の投稿が出てきますが、先日出てきたのが、このブログどぇ2015年9月6日に投稿した「」の記事の紹介でした。

そこには、2013年10月21日のブログ記事「「俺の株式会社」坂本孝さんの講演」で書いた、「俺の株式会社」の社長である坂本孝さんによる、「右腕となる安田道男副社長、左腕となる森野忠則専務との信頼関係の話があり、このように右腕左腕がいれば新興市場上場くらいは簡単にできる」という話を紹介しています。

そして、「今日、たまたま読んだ週刊誌に、その右腕の安田副社長が退社したとの記事がありました。週刊誌の記事には「俺の株式会社」は来年の上場を計画しているそうです。はたして計画通りにいくのでしょうか」とも書いています。

ウィキペディアを見てみると、安田副社長が退社した2015年5月の翌月には森野専務も退社しており、その前後に他の二人の取締役も退社しています。
インターネットの関連記事を見ると、結構当時の話題になっていたようですが、どんな出来事があったのでしょうか。

 

 

 

 

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集中と分散、そして継続

9月 7th, 2020

一点に集中して力を注ぎこむ、何かをなすにはこれが一番だろうと思います。
しかし、現実にはあれこれしなければならないことがあり、一点に集中することができません。
分散した力でことをなすには、力を注ぎこむ時間を長くするしかありません。
「継続は力なり」といいますが、時がながれるような継続ではなく、時を積み上げていくような継続、これが大事なのだと思います。

 

 

 

 

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自助・共助・公助と納得・共感

9月 6th, 2020

今回の自民党総裁選に向けた菅さんのキャッチフレーズが「自助・共助・公助」という話は昨日のブログ「犬の歯石とりに見る時代の変化」でも話題にしましたが、時代は自助から共助、共助から公助へ向かっているのだと思います。

さて、今日は石破さんの「納得と共感」、こちらはこのブログで経営理念浸透の段階の段階として何度も取り上げている言葉です。詳しい説明は後述しますが、納得と共感(ついでに理解も)の違いについて簡単に解説すると、例えばベジタリアンの人の考え方はわかるが自分はできないという人は理解の段階、自分もベジタリアンがいいなと思いながらまだ積極的にそのようにできていないのが納得、ベジタリアン生活が身についているのが共感というところです。

以下、経営理念(フィロソフィ)浸透の段階

レベル1:認識:知っているというレベル
・フィロソフィの存在を知っているというレベルで、次の理解には至っていない。
理解できていないのでフィロソフィに沿った行動を強いるのは強制になる。
・このレベルに到達するには、経営理念の成文化、公開が必要。

レベル2:理解:理屈はわかるというレベル
・フィロソフィの内容を理屈として理解できるというレベルで、次の納得までには至っていない。
フィロソフィに沿った行動は言われたからやるという消極的な行動。
・認識から理解へのレベルアップのためには、経営理念の意味や背景を身近な例を用いて説明することが必要。
(このレベルまでは自分事で考える風潮があり、理解を求めるためには、公共性の高い理由を背景とした身近な事例での説明が必要)

レベル3:納得:自分もそう思うというレベル
・フィロソフィの内容が腑に落ちる、自分でもそうだと思うということであり、次の共感までは至っていない。
フィロソフィに沿った行動を自分もしたいと思い積極的な行動となる。(行動の判断基準がフィロソフィに沿っている。)
・理解から納得へのレベルアップのためには、以下のことが必要。
身近な例を用いた、どういう場合にはどういう考えでどういう行動をするのか、そうするとどのような結果となるのかという教育
共感レベルの人の観察とそこからの影響
他者との意見交換による気づき

レベル4:共感:価値観がフィロソフィに沿っているレベル
・同じ価値観で同じ感情を持ちあえるレベルで、フィロソフィに沿った行動を積極的に行い、さらに他の者にもそれを促す。
・納得から共感へのレベルアップのためには、フィロソフィにそった行動をとり続けるという血肉化が必要。

レベル5:信念:生きざまがフィロソフィになっているレベル
・いつもフィロソフィを意識し、それにこだわることにより、生きざまがフィロソフィになっているレベル。
永遠に追い続ける目標であり、これで良しというものはなく、フィロソフィの血肉化を続けることが求められる。
この過程において、自身とフィロソフィをより高め、より公共的なものとなる。

 

 

 

 

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