儲けの秘訣を伝授します

昨日は、あれこれ関心を持つだけではなく、自らの行動で関心の対象に影響を与える「影響の輪」を拡げることが大事だと書きました。

しかし、その前提として「関心の輪」が拡がっているということがあります。

自分以外の世の中のことに無関心では「関心の輪」の広がりがなく自分という点の状態では、影響力を強めても世の中とは無関係な自分だけの世界での変化となってしまいます。

いろいろなこと、特に自分の今後、自社の今後に関係しそうな分野のことに関してアンテナを拡げる、そういう「関心の輪」を拡げることが大事なのだと思います。

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スティーブン・コビー博士の『7つの習慣』の「第一の習慣・主体性を発揮する」には、「関心の輪」と「影響の輪」という考え方が説明されています。

「関心の輪」とはあなたが頭で考えるあれこれで、例えば新型コロナの影響で今後の売上は減るんではなかろうか、景気は良くなるのだろうかなどで、あれこれ思う、関心があるという分野を指します。

あなたがいくらあれこれ考えても考えるだけでは「関心の輪」の実態は変化しません。例えば、いくら景気が回復すれば良いなと思っても思っているだけでは景気がその思いを受けて変わることはありません。売上に関しても同じで思うだけでは変わらず、何らかの行動が必要になります。

例えば、お客さんに営業活動をするという行動があって初めて売上というものに影響を与えることが可能となります。このように「関心の輪」のなかのものに自ら働きかけていく部分が「影響の輪」だとコビー博士は説明します。

ここ数日のブログのテーマである「コントロールの輪を拡げる」とは「影響の輪」を拡げることなのです。

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この度の新型コロナウイルス感染もそうですが、「上り坂、下り坂、まさかの坂」、世の中には「まさか」という想定外の出来事がおこります。以前紹介したように、シューマッハの「偶然の事象は計画作成の領域外である」という言葉がミンツバーグの著書で紹介されています。「まさか」は事前に計画をすることができません。しかし、計画外であっても実際に直面しているできごとには対応していかねばなりません。自分たちのコントロール範囲を広げ偶然の事象を少しずつでも自分たちの行動の結果に変えていくことが求められます。

コントロール範囲を広げるためには、自分たちを取り巻く環境との関りを増やしていかねばなりません。例えば新しい分野の営業活動を始めるということもそれに含まれます。しかし、そうし始めたら全てが上手くいくかというとやはりそうではなく、計画外、想定外のことも発生します。それに対して、どう対応するかを考え行動を修正していくことでコントロールの範囲が少しずつ広がっていくのです。

「失敗は成功のもと」とよくいわれます。エジソンは失敗を「成功にたどり着かない方法を一つ発見した」と言い、「失敗するほど成功に近づいている」と言っています。京セラでは、「1.新しいことに挑戦して成功する、2.挑戦して失敗する、3.挑戦しない」の順に評価されると聞きます。まずは、今までしていないことを試すことが重要ですし、それが失敗であっても失敗で終わらせず、そこから次の手をうつことがより重要です。

そのためにも挑戦はリカバリーの効く範囲で行うことが大事であり、グーグルの「小さく始める」という標語もそのような背景なのだと思います。

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昨日、「『偶然の事象』とは自分たちのコントロールの範囲外ということですので、『偶然の事象』を少なくするためには自分たちの活動によってコントロールできる範囲を広げることです」と書きました。

コントロールできる範囲を拡げるということは、その分、社会と関わりを持つというこなのですが、その第一歩はまず自分のしたいことを思うことでしょう。

どんなことをしたいのか、どうしてしたいのか、どうしていけばいいのか、そんなことを考えていれば、チャンスを感じ取るアンテナの感度があがり、また、そのための協力者への訴える力も増してくるの後思います。

弊社の使命は小規模企業の経営力向上であり、以前からそのための方法を考えてきましたが、今回の詩型コロナ対策による大学での遠隔授業を経験し、オンライン教材を中心とした管理会計教育という姿が見えてきました。そうしていると、テストケースとなる依頼も舞い込んできて、いよいよ実現に踏み出しています。

このように少しずつコントロールの範囲が拡がってきていますが、その最初はまずは思うことからだと思うのです。

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シューマッハの「偶然の事象は計画作成の領域外である」という言葉がミンツバーグの著書で紹介されています。

同友会の経営指針研究会で経営計画に取り組んでいると、「買う買わないはお客さんの判断なのだから売上の計画なんて立てられない」という声を聞きます。一方、「売上計画、販売目標のない経営なんて考えられない」という声も聞きます。

お客さんが買うか買わないかというレベルは「偶然の事象」であり、計画に従って活動しお客さんの購買につなげるのは「偶然の事象」の対極にある「活動」のレベルです。

この「活動」とは、自社を取り巻く環境（特にお客さんとなりえる人たち）に働きかけるという「活動」であり、それは社会性を広める・深めるということになるのだろうと思います。

最初は売上の希望額しか書けなかったのが、数年後には営業活動の実行計画を伴った具体的な売上目標を計画するようなる例を目にしますが、その過程では社会に対しての働きかけの試行錯誤が存在します。

「偶然の事象」とは自分たちのコントロールの範囲外ということですので、「偶然の事象」を少なくするためには自分たちの活動によってコントロールできる範囲を広げることです。そのためには、『7つの習慣』の最初にあげられている「主体性を発揮する」ということが大事なのだと実感します。

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今回の新型コロナ対策の自粛要請のように、本業一本であればどんな影響を受けるかもわからないので、3本の柱を用意し3点確保の経営を取り組むべきだという話を昨日紹介しました。

しかし、新たな柱にしようと思ったことが上手くいくとは限りません。
進出先にだってライバルがいるでしょうし、そもそもニーズがあるのかどうかもわかりません。

以前、このブログでも紹介しましたが、グーグルの標語に「小さく始める」というのがあるそうです。
京セラ、KDDIの創業者でJAL再建を果たした稲盛和夫さんも、講演のなかで同じことをおっしゃっています。

まずはリカバリ可能な範囲の中で新たな挑戦をし、それを徐々に大きく育てていくべきだという話です。先行投資ではなく、まずは成長させながら必要な分を後付けで用意するという感じです。

本業一本だってそれが本業として成り立つためにはいろいろ苦労があり、経験が必要だったはずです。
それが2本目、3本目だからすぐ上手くいく･･･、というはずはありません。
まずは小さく始める、そして、今までの経験・ノウハウなど自社の経営資源を活かせる分野に進出することなどが大事なことでしょう。

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今回の新型コロナ対策を経営計画に織り込んでいた会社はまずないでしょう。
想定外のことは織り込みようがありません、というか、織り込んであればそれは想定外ではありません。

ところで小規模企業の多くは経営計画を持ちません。
経営計画がないということは、毎日想定外のことに直面しているのでしょうか。

もちろんそうではありません。ただ、経営計画を持たない会社の経営者の多くは、今日は昨日のように、明日は今日のように続くと思っているのではないでしょうか。

経営計画を練るには自分の思いだけではなく、商売の相手であるお客様や世間一般に思いをはせる必要があります。
経営理念にもとづいた経営方針、経営計画を立てPDCAを回していくことを学ぶ同友会の経営指針研究会のテキストには自社の歴史における外部環境の変化を考えるという課題があります。
研究生の多くは自社とは直接関係のない社会の出来事を外部環境での出来事ととらえています。

自社とのかかわりで外部環境を考えるにはどうしたらよいのか。
その最初の一歩は、今までと違う社会とのかかわりを持つことではないでしょうか。

例えば、八百屋をやりたいと思った人が自分だけの思いで店を開いたとします。
ひょっとするとそのすぐそばに大繁盛しているライバルがいたかもしれません。
また、その近辺がみな農家で野菜は自分たちで生産しているかもしれません。
そうならないようにするには、店を開く前にその近辺の様子を探るということが必要です。
これは極端な例ですが、自分たちのお客の様子に代表される外部の様子を知らなければ計画は絵にかいた餅であり、直面するできごとは想定外のことばかりでしょう。

 
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同友会経営指針の先輩が「3点確保経営」とおっしゃっていました。
3点確保とは、岩登りなどの時、四肢のうち3点で体勢を確保し、自由になっている1つの手または足を使って次の移動先へ移るというもので、経営も3点が確保できていれば安定するというお話です。

昨日、経営指針実践ゼミがあり、5月に大手ゼネコンの仕事が止まり、建設関連一本では不安を感じたという話がありましが、新型コロナウイルスの影響は建設だけではなく観光や飲食などを筆頭に世間に大きく広がっています。。

ある酒屋さんは酒屋だけでは将来が見通せないということで、お酒のノウハウを活かしたワインバーを開き繁盛していたそうですが、新型コロナ対策で営業を自粛せざるをえなくなりました。しかし、本業の酒屋の方は家飲みが増え売上が増えたという話を聞きました。

1点から2点、そして3点へ。ただし、やはりその根っこ、根本はひとつの体、中心がなければなりません。ばらばらの2点、3点では力が入りません。自社の自社たるゆえん、根っこがあっての2点、3点という広がりが大事なのだと思います。

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私は大学で管理会計論の授業を非常勤として受け持っていますが、先週、今週とZoomを使ったオンライン授業を行いました。オンライン用の教材を用意したり、授業の組み立てを考えたり、けっこう準備に時間を使いました。

その大学では前期の全部の授業がオンライン対応に切り替えたということですが、昨日、対応できない先生もいたのではないかと聞いてみたところ不安のある先生も含め強制的にオンラインに切り替え、不安を持つ先生には個別にサポートしたとのことでした。

また、別の大学では他大学との合同授業を企画していたが、今までオンライン授業に抵抗があるという意見が多かったが、今回の新型コロナウイルス対応でどの大学もオンライン授業を取り入れなければならない状況となり、企画に対する抵抗がなくなったそうです。

今、官公庁を中心に在宅勤務が行われていますが、はたしてどれだけ勤務ができているのでしょう。
職場で使っているメールは職場以外では確認できないとところも少なくないと聞いていますが、そのような環境を変えずに、自宅勤務というのも難しいのではないかと思います。

そう考えると、オンライン対応は否応なく対応せざるをえなかった大学が、今一番進んでいるのではないかと思うのです。そして、付け加えるなら、大学に研究室を持たずそれぞれの事務所や自宅などで対応している非常勤の先生たちの対応力の高さを感じます。

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