儲けの秘訣を伝授します

ドラッカーは、小企業のトップについて、いろいろなことがトップに要求されるので、以下のことを考えなければならないといっています。

・「最高位者が本当に得意とする分野は何か」
・「企業何のだれよりも優れた仕事ができる分野は何か」
・「彼が秀でている分野のうち企業の繁栄と存続を決定的に左右する肝心かなめの分野は何か」

こういう問いをふまえ、

・「数ある基幹的な活動のうち、最高位者自身が担当すべき活動はどれか」

を考える必要があると、ドラッカーはいっています。

『マネジメント（下）』（P.F.ドラッカー著、野田一夫、村上恒夫監訳、ダイヤモンド社、1974年）より
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「小企業を定義すれば、他の仕事には一切手出ししない常勤の最高経営者を、できれば『一人』必要としている企業だといえる」とドラッカーはいってます。

これはつまり、小企業の経営者は実務に追われている（本では「なんらかの職能的な責任を担ったり、担わざるをえなかったりしているのが実情」と表現しています）ということです。

だから、「自社の目標を達成するうえで必要な基幹的な活動を識別し、それらを責任をとりうる誰かに確実に割り当てることがなおさら必要」といっているのです。

そして、このようなことはほとんどの小企業においてなおざりにされているけれども、その実行に必要なことは「ちょっとした思考と、ちょっとした組織と、仕事が実際に遂行されているかどうか確かめるための簡単な報告・管理方式」であり、「それはおそらくチェックリストといった程度のものだろう」とドラッカーはいっています。

小企業の経営者は、会社の将来を考えるために、主要な仕事を部下に任せられるような仕組みを作りなさいということです。

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「第一に、小企業には『戦略』が必要である。小企業は限界企業になるわけにはいかない。だが、限界企業になる危険は小企業につきまとって離れない。したがって小企業は、なんらかの特色を発揮する戦略を考え出さなければならい。」と、ドラッカーはいっています。

（限界企業とは、効率の悪い企業でぎりぎりの利益しか上げられなく、不況になれば真っ先に赤字に転落するような企業のことです。）

そして、次のようにいっています。
「典型的な小企業には、戦略がないのが常態だからである。典型的な小企業は、「機会に乗ずる」よりも「問題に追われ」ている　次から次へと「問題」に追われながら命脈を保っているのである。その意味で、典型的な小企業は、繁栄していない企業でもある。」

「そういったわけで、小企業を管理するうえでまず第一に必要なのは、『われわれの事業は何か、またどうあるべきか』という問いを発し、それに答えることである。」

目先のことにばかり追われてばかりいるのではなく、将来を考えることがまず第一に必要だということです。

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マネジメント、これは大企業だけの話で小企業には関係ないと昔から言われてきたが、これは錯覚であるとドラッカーはいってます。

「小企業には、大企業以上に組織だったシステマティックなマネジメントが必要である」といっています。確かに、大規模な本社スタッフや入念な手続きや技法が必要な分野は少なく、またそのゆとりがないが、「だが小企業には、高度のマネジメントが間違いなく必要である」といってます。

さて、ではどんなマネジメントが必要だといっているのでしょうか。
これについてはまた明日。

ちなみに、組織を上手く運営することがマネジメントの意味だといわれていますが、マネジメントを語源をたどると、「（馬の）手綱を操る」という意味らしいです。
一橋大学名誉教授の伊丹先生は「経営とは人をして事をなすこと」とおっしゃっていますが、「人をして事をなす」仕組みが経営管理制度であり、ドラッカーがここでいうマネジメントですね。

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また、改めてドラッカーの『マネジメント』を読んでいます。
そこにある、ドラッカーによる「小企業」に関する考察が非常に示唆に富んでます。
これを読むと、同友会の経営指針で学ぶことや、稲盛和夫さんの「経営の原点12ヶ条」の実践が必要なことがわかります。

ということで、そこから主要部分の紹介をします。
最初の今日は、まず「1.小企業とは」です。

「“小”企業は、トップ・マネジメントの仕事だけをやり、必要欠くべからざる職能部門の仕事のどれにも従事しない人物、そういう人物を“せいぜいのところ”一人しか必要としていない企業である。」

企業規模の測り方はいろいろありますが、どれか一つの尺度で測れるものではなく、総合的なものですが、敢えて一つの測り方として、「経営陣と管理構造」があげられるとドラッカーはいっています。

そして、その尺度で小企業を説明したのが上の引用です。

現実には小企業のトップは実務もあれこれこなしています。
そういうこと分かったうえで、ドラッカーはだからこそ、小企業のトップは実務から離れられる仕組みをつくれといっているのです。

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この図を使って、人は動物の本能として自らが楽になる状態を求めてしまうが、それを理性で抑え、世のため他人のため利他の心を持って精進・努力していくことが動物ではない人間としての生き方だと説明してきました。

ただ、この精進・努力の方向として、他人の困りごとを解決するなどの「他の人が楽になること」は当然「利他」の範疇で、それに精進・努力することで経営が伸びていくこともあるでしょう。

同じ楽をするでも他人ファーストなのか自分ファーストなのか、ここがポイントですね。

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人の心の中には、利己、つまり自らのことを第一に考える本能と、利他、世のため人のためにあろうとする心とが同居しています。

生まれてきた時には本能だけですが、理性の芽生えとともに利他の心が発露されてきます。

しかし、利他の心は生まれてきた時からもともと備わっていたと考えることができます。
それは、ビッグバンから宇宙が生まれ成長・発展してきたことから、世の中のすべての物には、宇宙の成長・発展のもとから成り立っており、それが利他の心に通じるという考え方です。

ともかく、人は得てして動物的な利己に引っ張られがちですが、それを理性で抑えて、利他の心を発露させていく、そういうことが、昨日の優先順位の判断基準の話につながります。

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同じ人間が同じ時間に複数の場所に存在することはできませんし、同じ場所においても同じ時間に複数のことをこなすのはなかなか大変です。

どうしても優先順位を決めて、順番に事にあたるしかありません。

問題は、その優先順位を決めるときの判断基準なのかと思います。

利己的な判断ではなく利他、世のため人のため、人間として何が正しいのか、原理原則に沿った判断、
そのような判断基準であれば、他の人たちも納得してくれるでしょう。

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ミスは起こさない。パーフェクト、完璧を目指す。
そう思ってことにあたっていても、あれ？どうして？という時があるものです。

なんでこんな時に限って･･･と思うようなことが起きてしまうことがあります。

そんな時は、素直にその事実をお詫びするとともに関係者と共有し、
そのミスの事実を踏まえて、今後どうするか説明するしかありません。

あれこれ嘘の言い訳を考えたり、ごまかそうと思うと事態は悪くなりますね。

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昨日の、機関誌「盛和塾」22号(1997年7月号)の住友生命名誉会長であった新井正明さんの記事にあった、カール・ヒルティの「人間には怠け心があるのは当然だ」という話の続きです。

昨日は、怠け心に打ち克つためには強い動機が必要で、その動機も欲望や名誉心、生活のためというような低次元の欲望より、仕事の高い目標に向かってチャレンジする意欲や、家族など誰かのために仕事をしているという責任感や愛情という高次元の動機が長続きするという話を紹介しましたが、インターネットで検索すると、以下の引用が掲載されているサイトがありました。

「したがって、できるだけある目標のために、あるいは、ある人に対する愛情を込めて働くように心がけることが大事である。目標を持てば同志や仲間ができる。仲間は、仕事にとっても人生にとっても大切な存在になる。愛する家族、親や妻、子どものために働くことも立派な動機だ。こうした動機から仕事をしていれば、なまけ心は自然に克服されていく。くれぐれも、自分だけにこだわり、自分のためだけに生きようとしないこと。エゴイズムはどんな場合も、弱点となるだけだ。」

やはり、下の図が真理なのだなと感じます。

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