2016年4月 のアーカイブ

管理会計と経営4

2016年4月30日 土曜日

 昨日、「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)という管理会計の参考書を紹介し、そこで次のように書きました。

「管理会計とは経営のための会計です。
その経営とは、上記の谷先生の解説から「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」ということができるでしょう。そし て、経営のための会計である管理会計は、「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセスのための会計」ということができる でしょう。」

 この「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」という言葉で頭に浮かぶのが、中小企業家同友会の経営指針です。同友会の経営指針とは経営理念を成文化し、経営方針(ビジョン、経営戦略、3ヶ年計画と意味は広範囲)、経営計画(単年度)を立案し社員とともに取り組もうというものです。同友会の経営指針はまさに、「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」です。
これを谷先生の図をベースに描くと以下のようになるでしょう。

経営指針制度における基本のPDCAサイクル

 さて、経営指針が「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」であるならば、そのための会計である管理会計は、経営指針になくてはならないもののはずです。

 

 

 

 

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管理会計と経営3

2016年4月29日 金曜日

 昨日、「エッセンシャル管理会計」(谷武幸 中央経済社 2009年 2800円+税)より、
「管理会計とは、『戦略実施を目的としたマネジメントコントロールに関わった会計の分野』である。」(ここで、マネジメントコントロールとは、「PDCAサイクルを回すことにより、経営管理者が戦略実施を図るプロセス」ということであり、戦略実施とは、「経営方針、経営戦略を実現することを指します。)
という管理会計の定義を紹介しました。

管理会計における基本のPDCA

 また同書には、「経営方針とは、企業の経営理念や長期目的(成長や市場占有率などの長期目的)を指す。これに対して、経営戦略は経営方針を実現するために、ヒト・モノ・カネ・情報の経営資源を何に分配するかの大綱をいう」と書かれています。

 このシリーズの最初で説明したように管理会計とは経営のための会計です。
その経営とは、上記の谷先生の解説から「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセス」ということができるでしょう。そして、経営のための会計である管理会計は、「経営管理者がPDCAサイクルを回すことにより経営理念の実現を図るプロセスのための会計」ということができるでしょう。

 

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管理会計と経営2

2016年4月28日 木曜日

 「エッセンシャル管理会計」(中央経済社 2009年 2800円+税)では、著者の神戸大学名誉教授の谷武幸先生は管理会計を次のように定義しています。

 「管理会計とは、『戦略実施を目的としたマネジメントコントロールに関わった会計の分野』である。」

 ここで、マネジメントコントロールとは、「PDCAサイクルを回すことにより、経営管理者が戦略実施を図るプロセス」ということであり、戦略実施とは、「経営方針、経営戦略を実現することを指します。

 次の図が、「管理会計における基本のPDCAサイクル」として示されています。

管理会計における基本のPDCA

 

 

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管理会計と経営1

2016年4月27日 水曜日

 財務会計や税務会計に代表される制度会計は外部報告のための会計、一方、管理会計は内部向けの経営のための会計といわれます。

 では、管理会計では経営とはどんなものとみなしているのか?

 今日から何回かにわたってこれに関することを書いていきます。

 キーワードは、伊丹敬之一橋大学名誉教授が「経営を見る眼」(東洋経済新報社 2007年 1728円)に書いた、「経営とは他人を通して事をなすこと」でしょう。

 

 

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なぜ立派な経営にはフィロソフィが必要なのか?その2

2016年4月26日 火曜日

 昨日、人生や経営の結果は、それまでに行ってきた判断結果の積み重ねだから、その時々で正しい判断をするための判断基準、正しい考え方が必要だと書きました。

 京セラ創業者の稲盛和夫さんの著書「京セラフィロソフィ」を読むと、それが稲盛さんの体験から生まれた考え方であることがわかります。

 稲盛さんは子供のころに結核にかかり生きるか死ぬかの経験をし、旧制中学や大学の受験にも失敗し、就職活動でも苦労し、やっと入れてもらった会社は給料が遅配するような会社でした。新卒の自分一人が新製品開発を担当する設備もボロボロの会社で、いつ会社をやめようかと考えてばかりいる人生でした。

 しかし、不平不満を言うのをやめ、そのはけ口を製品開発研究に向け努力を注いだ結果、世界で2番目となるセラミック製品製造の技術を開発したとあります。

 このような経験を踏まえ、立派な経営には立派な考え方、フィロソフィが必要であると説きます。

 

 

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なぜ立派な経営にはフィロソフィが必要なのか?

2016年4月25日 月曜日

 昨日、盛和塾札幌の分科会、特別自主勉強会の学びから、「立派な経営にはフィロソフィが必要だ」という稲盛和夫塾長の話を紹介しました。

 では、なぜ立派な経営にはフィロソフィが必要なのか?

 人生や経営の結果というのはそれまでの判断の積み重ねともいえます。
その時々の判断が良かったのか悪かったのか、この積み重ねが今の姿です。
その判断ですが過去に例がない状況の判断というのも多々あるものです。
その時の判断基準になるのは自分の考え方、フィロソフィしかありません。
世のため他人のためという利他の心にもとづく考え方・フィロソフィなのか、そうでないのか、身につけているフィロソフィによって判断基準、判断結果が違ってきて、結果として人生や仕事の結果が変わってきます。

 

 

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立派な考え方をする

2016年4月24日 日曜日

 昨日お知らせしたように、先週4月21日木曜日の「分科会」と本日23日土曜日の「特別自主勉強会」の二つの勉強会があった盛和塾札幌ですが、この二つはどちらも京セラフィロソフィの冒頭部分を対象とした勉強会でした。

 分科会では「なぜフィロソフィを共有すると業績が向上するのか?」という問いかけがあったのですが、土曜日に稲盛和夫塾長のDVD講話を見ていて、次の言葉に改めて気が付きました。

 「『私自身が立派な考え方や人生観を持っていなければ、決して人を引き付けることはできないだろう。だから、立派な経営をしていくためには、私自身の考え方・人生観・哲学というものを磨いていかなければいけないのではないか』と思ったわけです。」

 分科会の問いかけは「なぜフィロソフィを共有すると業績が向上するのか?」でしたが、稲盛和夫塾長は「立派な経営にはフィロソフィが必要だ」とおっしゃってたのでした。

 

 

 

 

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京セラフィロソフィ

2016年4月23日 土曜日

 今週は、盛和塾札幌の勉強会が2つありました。
21日木曜日の「分科会」と本日23日土曜日の「特別自主勉強会」です。

 「分科会」は塾生限定盤の「京セラフィロソフィ」を1項目ずつ読み合わせて内容を深堀していく勉強で、7年ほどかかって「京セラフィロソフィ」の1回目の紐解きが終わり、今回から2回目がスタートしたところでした。

 「自主勉強会」は稲盛和夫塾長のDVD講和を視聴するのと塾生による経営体験発表とを交互に繰り返すのが原則ですが、塾生経営体験発表の月には「特別自主勉強会」を開催し、稲盛和夫塾長のDVD講和を視聴する機会を設けています。
今回のDVDは書籍「京セラフィロソフィ」のもとになった講演2つで、「京セラフィロソフィ」の序章、1章の内容にあたるものでした。

 ということで、たっぷり「京セラフィロソフィ」に染まった週後半ですが、そこで改めて気づいたいくつかのことを明日以降ご紹介したいと思います。

 

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弊社セミナー「管理会計で考える京セラ会計原則とアメーバ経営」を開催しました

2016年4月22日 金曜日

 本日、弊社セミナー、「『会計がわからんで経営ができるか!』中小企業経営者のための管理会計講座」を開催しました。テーマは「管理会計で考える京セラ会計原則とアメーバ経営」で6回構成の1回目です。

 今日の講義のポイントは、
「儲かったお金はどこにあるのか?」
「なぜ経営に管理会計が必要なのか?」
この2つの質問に答えることができるようにというものでした。

 講義の詳細は追ってこのブログで紹介します。

 今回は17名の申込みがあり(数名のキャンセルあり)、まあまあの賑わいでしたが、講義会場にはもう少し余裕がありますので、次回、ご都合の良い方はぜひ参加してみてください。

 なお、次回は5月31日火曜日18:15~19:45を予定しています。

 

 

 

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管理会計が必要な理由2 現金の出所

2016年4月21日 木曜日

 昨日、「稲盛和夫の実学」(稲盛和夫 日経ビジネス人文庫 2000年 524円+税)より、
「儲かったお金はどこにあるのか?」
「利益から配当しなければならないというが、それだけの金がどこにあるのか?」
という稲盛さんの質問に対し、経理部長は、
「利益は売掛金や在庫、また設備など、さまざまなもに姿を変えているので、簡単明瞭にどこにあるといえるものではない」
「利益は手持ちの資金としてはなく、配当資金は銀行から借りる予定」
と答えたことを紹介しました。

 今日はこの背景について説明します。

まず、下に以前オートバックスとイエローハットの比較で使った貸借対照表を掲げますが、この貸借対照表は3つの部で構成されています。

貸借対照表

 

 

 

 

 

 

 

 左側(借方)が資産の部、そして右側(貸方)が負債の部と純資産の部です。
お金、現金は貸借対照表の左側、資産の部の一番上にあります。

貸借対照表の仕組みですが、右側(貸方)は資金の出所を示し、左側(借方)は資産の状態を示します。

 もう少し具体的に説明します。

資産は、大きく流動資産と固定資産にわかれ、流動資産は現金、預金、売掛金、在庫(材料、仕掛品、商品)などを含み、固定資産は土地、建物、機械設備などを含みます。
流動資産はお金に変わりやすいもの、固定資産はお金に変わりづらいものと理解できます。

負債は他人へ返済する必要のあるお金で、他人資本とも言います。
1年以内に返済が必要な流動負債、1年を超えて長期にわたり返済する固定負債に分けられますが、内容としては借り先が金融機関の借入金と、借入先が取引先の買掛金に大きく分けれます。

純資産は返済の必要のない自分のお金で、自己資本とも言います。
株主から払い込まれた資本金や、今までの利益の積み重ねである利益剰余金などで構成されます。

右側の負債(借りたお金)と純資産(自分のお金)が、どのような状態になっているのかが左側の資産に示されているのです。

 貸借対照表とは貸方’(右側)と借方(左側)が対照、つまりバランスがとれているという意味で、資産=負債+純資産という式が成り立ちます。
負債や純資産が増減するとそれに応じて資産が増減するのです。

 ですから、儲けたお金(利益剰余金、右側の純資産)が増えると、それに応じ資産は増えますが、資産は現金以外にも売掛金や設備なども含まれますから、経理部長の「利益は売掛金や在庫、また設備など、さまざまなもに姿を変えているので、簡単明瞭にどこにあるといえるものではない」という答えになるのです。

 

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