2015年12月 のアーカイブ

アメーバ経営について 5.アメーバ経営のメカニズム

2015年12月31日 木曜日

 先般紹介した、神戸大学の三矢裕教授が2001年に書いた神戸大学大学院博士論文、
「ミニ・プロフィットセンターの実証研究:アメーバ経営のメカニズムと導入プロセス・導入効果」には、
アメーバ経営のメカニズムについて書かれてます。

 それによるとアメーバ経営のベースは「信頼」です。
「信頼」をベースに、アメーバの経営をリーダーに「任せる」。
これがアメーバ経営の根っこです。

 しかし、「信頼」して「任せる」には、その根拠が必要です。
アメーバ経営では、京セラフィロソフィを共有することにより、誰もが同じ判断基準を持ち、間違った判断をする可能性が低くなります。
また、毎日、時間当たり採算を確認できる管理会計制度により、何かあった場合の発見も早くなります。
このように間違いを少なくするフィロソフィの共有、早期発見のための管理会計制度があるため、
小集団の経営をリーダーに「信頼」して「任せる」ことが可能になります。




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小椋, 俊秀 (2014-08-18)
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アメーバ経営について 4.アメーバ経営の目的

2015年12月30日 水曜日

 京セラを創業した稲盛和夫さんは、会社を潰してしまってはお金を出してくれた人や、従業員やその家族を路頭に迷わせることになると、常に危機感を持って経営にあたってきました。

 しかし、京セラが成長し二つ目の工場ができることになると、社内にはそのような危機感が伝わりづらくなってきました。
そのような背景で、経営者意識を持ったリーダーを育てたいという思いから生まれたのが、アメーバ経営です。

 街の商店では主人が経営をしています。働いている人たちも家に帰れば、家計を管理しています。
小さな規模の集団であれば、誰であっても経営が可能だろうということで、組織を小集団に分け、リーダーに経営を任せます。

 また、製造している商品は電子部品という市場価格の下落が激しい商品です。
標準原価計算方式のように決められた原価で製造していれば良いというものではなく、市場価格に合わせた原価低減が必要です。
そのため、製造工程別に作られた各アメーバ間に売りと仕入れを持たせることにより、市場価格と連動した製造となる仕組みを作りました。

 さらに、全員参加の経営のために、アメーバごとに毎日の時間当たり採算が翌日の朝礼で発表できる管理会計システムを作り上げ、この時間当たり採算をアメーバメンバー皆が意識することにより、全員参加の経営を実現させています。

 稲盛和夫さんは著書「アメーバ経営」でアメーバ経営の3つの目的を以下のように述べています。
1.市場に直結した部門別採算制度の確立
2.経営者意識を持つ人材の育成
3.全員参加経営の実現




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アメーバ経営について 3.三矢裕教授の博士論文

2015年12月29日 火曜日

 昨日紹介したように、日本における京セラのアメーバ経営に関する学術的な研究は神戸大学から始まりました。
また世界的には、1995年、Cooper による「When Lean Enterprises?Collide」という書籍にマイクロ・プロフィットセンター(その後、ミニ・プロフィットセンターと呼ばれる)として取り上げられています。

 このような経緯があり、神戸大学の谷武幸教授はミニ・プロフィットセンターに関する論文を発表しはじめたものと思います。
例えば以下の論文などがミニ・プロフィットセンターに関するものです。

「ミニ・プロフィット・センタ-の管理会計:エンパワメントを求めて」 『税経通信』 51(15), 17-23, 1996-12
「エンパワメントの管理会計 : ミニ・プロフィットセンター」 『Business insight : the journal for deeper insights into business』 5(4), 28-35, 1997
「NEC埼玉におけるラインカンパニー制 : ミニ・プロフィットセンターの管理会計の構築に向けて」 『國民經濟雜誌』 177(3), 17-34, 1998-03 ( 三矢裕との共著)
「ミニプロフィットセンターによるエンパワメント : アメーバ経営の場合」 『國民經濟雜誌』 180(5), 47-59, 1999-11

 また、同じく神戸大学の三矢裕教授は以下のような論文を発表しています。

「任せる経営のメカニズム : 事例研究 : 京セラ・アメーバ経営」 『Business insight : the journal for deeper insights into business』 5(4), 64-77, 1997
「任せる経営のためのマネジメント・コントロール : 京セラ・アメーバ経営」 『學習院大學經濟論集』 34(3/4), 135-148, 1997-12
「NEC埼玉におけるラインカンパニー制 : ミニ・プロフィットセンターの管理会計の構築に向けて」 『國民經濟雜誌』 177(3), 17-34, 1998-03 (谷武幸との共著)
「Micro-profit Center System for Empowerment : A Case Study of the Amoeba System at the Kyocera Corporation」 『學習院大學經濟論集』 35(2), 105-115, 1998-08
「Empowerment through Micro-profit Center System : An Empirical Study」 『学習院大学経済経営研究所年報』 13, 71-83, 1999-12
(谷武幸との共著)
「Robin Cooper のアメーバ経営研究に関する考察」 『学習院大学経済経営研究所年報』 14, 65-74, 2000-12

 そして、2001年に三矢教授による神戸大学大学院博士論文となる、
「ミニ・プロフィットセンターの実証研究:アメーバ経営のメカニズムと導入プロセス・導入効果」が誕生します。
こちらの神戸大学のサイトからダウンロードできます。 http://www.lib.kobe-u.ac.jp/repository/thesis/d1/D1002279.pdf




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アメーバ経営について 2.神戸大学の研究

2015年12月28日 月曜日

 日本でのアメーバ研究は、神戸大学から始まります。

 神戸大学の三矢裕教授の博士論文「ミニ・プロフィットセンターの実証研究:アメーバ経営のメカニズムと導入プロセス・導入効果」(2001年)の序章には、こう書かれています。

 「1995年、神戸大学加護野忠男教授が京セラコミュニケーションシステム株式会社(KCCS)から、アメーバ経営のテキストづくりを依頼されたことにさかのぼる。アメーバ経営では「時間当たり採算」と呼ばれる管理会計が果たす役割が大きいことなどの理由から、谷武幸教授と筆者が加わった」

 神戸大学の谷教授は管理会計の世界では有名な教授です。
三矢教授は、経歴は以下のようになっています。

1990年神戸大学経営学部卒業
1990年川崎製鉄株式会社入社(水島製鉄所総務部経理課勤務)
1993年川崎製鉄株式会社退社
1995年神戸大学大学院経営学研究科博士課程前期課程修了
1997年学習院大学経済学部専任講師
2000年学習院大学経済学部助教授
2001年神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了
2003年神戸大学大学院経営学研究科助教授
2008年神戸大学大学院経営学研究科教授




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アメーバ経営について 1.研究の発端

2015年12月27日 日曜日

 京セラのアメーバ経営が経営学、管理会計の世界で取り上げられた最初は、
1995年、Cooper による「When Lean Enterprises?Collide」という書籍でした。

 その前段として、1987年のJohnsonと Kaplanによる「Relevance Lost」という本に触れておきます。
「Relevance Lost」は、1980年代のアメリカにおいて、管理会計は1920年代のままであり、機能しなくなっているという内容です。
実際、1980年代、アメリカの企業が衰退し、 ジャパン・アズ・ナンバーワンと称された日本企業がアメリカへどんどん進出していきました。

 では、なぜ日本企業が躍進したのか?
それを日本企業のコストマネジメントの側面から検討したものが、上記の「When Lean Enterprises?Collide」で、京セラのアメーバ経営がマイクロ・プロフィット・センターという言葉で紹介されています。

 マイクロ・プロフィット・センターとは、アメーバ経営で行われている小集団部門別採算制度のことで、その後、ミニ・プロフィット・センターと呼ばれるようになりました。




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53回目の「研究報告会 経営に役立つ経営学のお話」を開催しました。

2015年12月26日 土曜日

 本日、12月26日(土曜日)9:45から11:15までの90分、タイトルにあるとおり、
53回目となる「研究報告会 経営に役立つ経営学のお話」を、
小樽商科大学札幌サテライトで開催しました。

 今回は、「アメーバ経営の理論を徹底解剖!」のシリーズ3回目の最終回で、
1回目「神戸大学におけるアメーバ研究から」、
2回目「アメーバ経営に見るPDCAの廻し方」、
そして今回が「導入企業達のドラマ紹介」というテーマでした。

 年末の最終土曜日、それも冷え込んだ朝で道路もツルツルの状態でしたが、
出席予定のうち2名の欠席者はありましたが、10名の参加者で行いました。

 この「研究報告会」は、私が小樽商科大学大学院で行っている研究の過程で知りえた経営学の知識を、
実際の経営に活かせそうにアレンジして伝えるというものです。
例えば今回の「アメーバ経営」も、弊社で実際に行っているわけではありません。
しかしながら、1995年以来20年に渡って研究されている「アメーバ経営」に関する学問的蓄積は、いろいろなヒントを与えてくれますし、
その背景にある経営学100年の積み重ねを知ることにより理解が深まります。

 明日以降、今回の「アメーバ経営」の報告内容を紐解きながら、そのあたりの状況をお知らせしてみたいと想います。




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ディスコのアメーバ経営

2015年12月25日 金曜日

 昨日お知らせしたように、53回目となる明日の研究報告会では、「アメーバ経営を徹底解剖!導入企業達のドラマ紹介」というテーマで、京セラ以外の会社でアメーバ経営がどのように導入・運用されたかを紹介します。

 その紹介例のひとつにディスコという半導体の精密加工装置を製造している会社があります。

 こちらの特長は、アメーバ経営では数値化しない労務費(人件費)を採算表に組み入れていることです。
労務費は基本的にはアメーバの管理範囲外のものでること、また、この金額が明らかになると小さなアメーバでは一人ひとりの人件費額が推測されてしまうなどの理由で本来は採算表から除かれています。

 ただディスコでは人件費率が高く、経常利益を意識した場合それを無視できないという理由で人件費も採算表に載せています。

 その時、一人ひとりの人件費が推測されないように、そのアメーバに属する人の職位に応じたモデル賃金を使うことによって、直接の給与額がわからないよう工夫しているそうです。




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12/26開催「研究報告会 経営に役立つ経営学のお話53」のご案内

2015年12月24日 木曜日

 先般もお知らせしましたが、開催日が迫ってきてますので、再度お知らせいたします。

【テーマ】アメーバ経営の理論を徹底解剖!導入企業達のドラマ紹介

過去2回、京セラのアメーバ経営の仕組み、運用の仕方について話をしてきました。経営者感覚を持ったリーダー育成のために、小集団を任せ、京セラ フィロソフィと時間当たり採算制度でサポートするのがその仕組みであり、フィードフォワードで見えるまで計画を磨きPDCAを廻していきます。この過程に おいてフィロソフィは考え方ではなく実践行動マニュアルとなります。

今回は、上記事情を振り返りながら、京セラ以外でのアメーバ導入にまつわるドラマを今までの研究論文より紹介します。

日? 時; 12月26日(土)9:45〜11:15 会? 場; 小樽商科大学札幌サテライト 小講義室
(札幌市中央区北5条西5丁目SAPPORO55ビル3階)

対象:経営者・経営幹部、今回の演目に興味のある方
受講料:無料     締切;12月25日午後5時まで
定員 20名 (先着順)

***? この研究報告会は来年3月までです ***
***? あと 4回 で終了です? ***

参加のお申込はこちらのページから
http://www.thinkweb.co.jp/misc/151226seminar.php

 前日の12月25日金曜日午後5時までにお申込ください。




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経営方針 その2

2015年12月23日 水曜日

 昨日、「企業変革支援プログラム」より「経営方針」の項を紹介しました。
その内容は以下のとおりです。

 「経営方針とは、経営理念の実現を目指し、中期(3〜5年)のあるべき姿と目標を示し、それに到達するための道すじを示したものです。経営方針で は、時代の流れをつかみ、顧客の声に耳を傾け、自社の長所、短所を分析し、変化の中から自社が発展する道を見つけ出し、3〜5年の期間で達成する目標とそ れを実現するための方策を確定します。あなたの会社では、経営方針の策定をどのように行っていますか。」

 これに対し、以下の0点から5点で回答します。
0点:そのような必要性を感じない、
1点:必要性を認識しているが、その対応は場当たり的、
2点:行っているが特定の個人や部署に依存している、
3点:全社の智恵と情報を集め体系的に策定している、
4点:3点の状況に加え、それを定期的に見直ししている、
5点:経営方針が内部・外部環境の変化に適応し、社員の動機づけがなされ、全員参加型経営が実現している。

 単年度の経営計画は考えても、経営方針を定期的に考える仕組みを持つ会社の割合は多くはありません。
しかしながら、人材の採用、育成に関することや、大きな設備投資、そして時代に合わせた商品やサービスの展開など、単年度だけでは計画できないこともあります。

 これらの問題はまさしく、今後の経営環境の変化を考えたうえでの、経営資源(人、物、金)の配分をどうするかということであり、最終的な決定は経営資源の配分ができる経営者の仕事ということになります。




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経営方針 その1

2015年12月22日 火曜日

 中小企業家同友会全国協議会より、「企業変革支援プログラム」という書籍がSTEP1とSTEP2と2種類出版されています。これは、「経営者の責任」、「経営理念を実践する過程」、「人を生かす経営の実践」、「市場・顧客及び自社の理解と対応状況」、「付加価値を高める」という5分野について、それぞれ4つから5つの質問があり、それについて0点から5点までの6段階で回答する事により、自社の立ち位置を確認し、ステップアップの方法を探るというものです。

 北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会では、この「企業変革支援プログラム」をテキストに、毎月1回、「企業変革支援プログラム実践道場」を開設しています。
毎回、10社ほどの経営者が参加し、「企業変革支援プログラム」の1項目について各社の状況や対策など意見交換をしていますが、この進行役を私が務めています。

 今月のテーマは、「経営方針」でした。
「企業変革支援プログラム」のその項の質問は、以下のものです。

 「経営方針とは、経営理念の実現を目指し、中期(3〜5年)のあるべき姿と目標を示し、それに到達するための道すじを示したものです。経営方針では、時代の流れをつかみ、顧客の声に耳を傾け、自社の長所、短所を分析し、変化の中から自社が発展する道を見つけ出し、3〜5年の期間で達成する目標とそれを実現するための方策を確定します。あなたの会社では、経営方針の策定をどのように行っていますか。」

 これに対し、以下の0点から5点で回答します。
0点:そのような必要性を感じない、
1点:必要性を認識しているが、その対応は場当たり的、
2点:行っているが特定の個人や部署に依存している、
3点:全社の智恵と情報を集め体系的に策定している、
4点:3点の状況に加え、それを定期的に見直ししている、
5点:経営方針が内部・外部環境の変化に適応し、社員の動機づけがなされ、全員参加型経営が実現している。

 続きはまた明日。




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商学討究, 64(1): 105-135

日本の中小企業における経営理念と経営計画の実態と業績に関する実証分析
小椋, 俊秀 (2014-08-18)
商学討究, 65(1): 137-163

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