2015年9月 のアーカイブ

小規模・小企業経営とアメーバ経営8 アメーバ経営のメリット

2015年9月30日 水曜日

 昨日行われた盛和塾札幌の分科会では、「倹約を旨とする」をテーマに参加者各自からの話を聞きましたが、少なからずの人から、業績が良くなるとついつい後で無駄になるようなものも買ってしまったという話がありました。
しかし、アメーバ経営を実践している会社の経営者は、普段から経営会議で相互確認しているのでそのような無駄遣いはしないし、しようとも思う気持ちにもならないという話がありました。

 先日、ミニ・プロフィットセンターを、1.結果によるコントロール、2.行動のコントロール、3.人事コントロール、4.組織文化によるコントロールの4つのコントロールから分析している話を紹介しましたが、アメーバに分けれらない小規模企業でも、人事コントロール以外のコントロールが効くような仕組みがあれば、上記のような無駄を避けることができそうです。




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シンクシステムズ・フィロソフィ 倹約を旨とする

2015年9月29日 火曜日

 本日、盛和塾札幌の分科会がありました。分科会では京セラフィロソフィを1項目ごと読み込み、議論を交わすのですが、最近はその議論のネタとして、その項目の自社フィロソフィを用意して発表することになっています。

 本日のテーマは「倹約を旨とする」で、用意した自社フィロソフィは、以下のようです。


いろいろな経営者の話を聞いていて思うのは、どんな会社でも逆境の時や危機の時があったということです。
そのような時がありながら今があるのは、その逆境の時や危機の時を乗り越えるだけの蓄え、余裕があったからでしょう。

また、弊社のお客さまであるA社は、年商を超える資産があり、それも自己資本比率が90%ほどで、年商を超す内部留保があるという磐石な財務体質を持つ会社ですが、このように蓄え、余裕がある会社ほど、その内実は質素なものです。

会社の蓄え、余裕とは利益の積み重ねで実現するものであり、利益とは売上引く費用です。
売上を最大限に費用を最小限におさえることによって利益が生まれてきます。
売上はお客様がいなければあげられませんが、費用を抑えることは誰でもができることです。
京セラフィロソフィにも「経費を最小限に抑えることは、私たちにできる最も身近な経営参加である」とあるとおりです。




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小規模・小企業経営とアメーバ経営7 経営者の自覚が必要

2015年9月28日 月曜日

 昨日、小規模・小企業とミニ・プロフィットセンターの大きな違いは、ひとつはミニ・プロフィットセンターのリーダーは他人に選ばれた人であるのに対し、小規模・小企業のリーダーは自分がなりたくてなった人だということ、もうひとつは、ミニ・プロフィットセンターはより大きな組織に属し、そこからのサポートを得られるということの2点だと書きました。

 たとえば、あるミニ・プロフィットセンターの研究では、京セラのアメーバ経営などのミニ・プロフィットセンターを4つのコントロールから分析していますが、これらは、より大きな組織に属しているミニ・プロフィットセンターだから機能しやすいと考えられます。

 4つのコントロールとは、以下のものです。
1.結果によるコントロール
(結果と目標とを比較し、その差異を分析し、それが行動の是正につながるような仕組みができているかなど)
2.行動のコントロール
(行動が正しいもの、求められるものであったかどうかなど)
3.人事コントロール
(リーダーの選抜や教育などに人事的制度など)
4.組織文化によるコントロール
(ミニ・プロフィットセンターがリーダーに与えた意識の変化や、京セラフィロソフィのようにもともとある組織文化がミニ・プロフィットセンターに与える影響など)

 上記はミニ・プロフィットセンターに関する考察ですが、大きな会社でも、定期的な経営会議もありますし、株主などステークホルダーに対する説明も必要です。また、業績悪化などによって内部・外部の圧力で社長交代となることもあるでしょう。大きな会社でもやはりコントロールが効いていると考えられます。

 一方、小規模・小企業経営者には、上司に業績や行動内容を説明することもありませんし、他人の意志で経営者交代となるようなこともまれです。コントロールが効いていない、効かせる仕組みがないといえます。

 小規模・小企業経営者が上記のようなコントロールを意識する、そのような自覚を持つことが必要ではないかと考えます。




参考 松木智子(2003) 「マネジメント・コントロール研究の拡大:ミニ・プロフィットセンターを中心に」 神戸大学学位論文? http://www.lib.kobe-u.ac.jp/repository/thesis/d1/D1002702.pdf




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小規模・小企業経営とアメーバ経営6 小規模・小企業とミニ・プロフィットセンターの違い

2015年9月27日 日曜日

 小規模・小企業の経営管理制度と業績の関係に関するメカニズムを説明する参考に、京セラのアメーバなどのミニ・プロフィットセンターの研究を参考にしようと資料をあたっています。

 ここで、先行研究によらず、普通に小規模・小企業とミニ・プロフィットセンターの違いを考えると、二つの大きな違いがあります。

 ひとつは、ミニ・プロフィットセンターのリーダーは他人に選ばれた人であるのに対し、小規模・小企業のリーダーは自分がなりたくてなった人だということです。

 もうひとつは、ミニ・プロフィットセンターはより大きな組織に属し、そこからのサポートを得られるということです。




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小規模・小企業経営とアメーバ経営5 ミニ・プロフィットセンター・アメーバの理論

2015年9月26日 土曜日

 1995年に出版されたクーパーの「When Lean Enterprises Collide」という本が、ミニ・プロフィットセンターの概念を初めて発表したものであり、そこで京セラのアメーバが紹介されたと、昨日までに書きました。

 そして、日本でのアメーバの研究では、1999年に神戸大学の三矢裕、谷武幸、加護野忠男先生の『アメーバ経営が会社を変える:やる気を引き出す小集団部門別採算制度』という本が出版されたと書きました。

 今、私は小規模・小企業の経営管理制度と業績の関係について研究していますが、この分野での先行研究はほとんどありません。
先行研究がほとんど無い分野で、理論的な説明をするのはなかなか難しいものです。
ミニ・プロフィットセンターやアメーバをを説明する理論が何かしらのヒントにならないか、そんな思いでこの両者を調査し、このテーマのブログを続けています。




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小規模・小企業経営とアメーバ経営4 学問としてのアメーバ経営

2015年9月25日 金曜日

 ミニ・プロフィットセンターの概念を初めて世に出たのは、クーパーの「When Lean Enterprises Collide」という本で、そこにはヒガシマル醤油、キリン、オリンパス、京セラ、太陽工業という日本の会社がとりあげられていました。
京セラのアメーバが学問としてとりあげられたのも、これが最初だと思います。

 では、日本においてのアメーバ研究はどうだったのか?
1999年に神戸大学の三矢裕、谷武幸、加護野忠男先生の『アメーバ経営が会社を変える:やる気を引き出す小集団部門別採算制度』という本が出版されます。

 これには、次のような背景があったそうです。
「1995年、神戸大学加護野忠男教授が京セラコミュニケーションシステム株式会社(KCCS)から、アメーバ経営のテキストづくりを依頼されたことにさかのぼる。アメーバ経営では『時間当たり採算』と呼ばれる管理会計が果たす役割が大きいことなどの理由から、谷武幸教授と筆者が加わった。」(三矢裕(2001)「ミニ・プロフィットセンターの実証研究:アメーバ経営のメカニズムと導入プロセス・導入効果」 神戸大学博士論文 http://www.lib.kobe-u.ac.jp/repository/thesis/d1/D1002279.pdf

 KCCSが経営学の大御所である加護野先生にテキスト作りを依頼し、管理会計の大御所である谷先生に声がかかり、当時、学習院大学で教鞭をとりながら神戸大学大学院博士後期課程で谷先生門下であった三矢先生に声がかかった、そんな状況だっと思われます。




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小規模・小企業経営とアメーバ経営3 ミニ・プロフィットセンターと小規模・小企業

2015年9月24日 木曜日

 ミニ・プロフィットセンターとは、利益に責任をもつ小集団だと紹介しました。
その規模は5人から50人程度ともいわれています。

 であれば、常時雇用者が5名以下の小企業、一部業種で20名以下の小規模企業もミニ・プロフィットセンターと考えることできそうです。
実際に、ミニ・プロフィットセンターの概念を初めて唱えたクーパーの「When Lean Enterprises Collide」には、法的に独立した組織、つまり小規模企業も含まれていました。
しかし、次のような理由で、その後ミニ・プロフィットセンター研究の対象から小規模・小企業は外されました。

 その理由とは、「ミニ・プロフィットセンターとは、ミニサイズの組織単位であると同時に、”コストセンターをプロフィットセンターにする”という特長があり、これはすべての小規模組織にはあてはまらない。そのため、ミニ・プロフィットセンターには独立した企業を含めずに、組織の内部に限定するのが適当である。」というものです。
(松木智子(2003) 「マネジメント・コントロール研究の拡大:ミニ・プロフィットセンターを中心に」 神戸大学学位論文? http://www.lib.kobe-u.ac.jp/repository/thesis/d1/D1002702.pdf

 このシリーズの最初に書いたように、私の博士論文の内容は、小さな会社でも経営理念、経営計画を従業員と共有して実践していけば業績が向上するということをデータと理論で証明するものです。
その理論の足がかりとして、ミニ・プロフィットセンター研究の小規模・小企業研究への応用を考えています。




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小規模・小企業経営とアメーバ経営2 ミニ・プロフィットセンターという考え方

2015年9月23日 水曜日

 昨日、
「アンソニーの本が書かれたのが1965年、その30年後の1995年、はじめて小さな組織を研究対象とした本がでます。
クーパーの「When Lean Enterprises Collide」という本で、京セラのアメーバ経営が初めて学問の世界で紹介されました。」
と書きました。

 アンソニーは組織をトップ、ミドル、ロワーの三層にわけ、トップは戦略的計画、ミドルはマネジメントコントロール、ロワーはオペレーショナルコントロールがが必要だと述べ、このうちのマネジメントコントロールに焦点をあてていました。
このような研究ですから、組織が階層化されていないような小さな組織は対象外です。

 そして、30年後、クーパーが「ミニ・プロフィットセンター」という小さな組織を対象とした研究を発表しました。
それは、原価改善だけではコスト低減に十分でないと考える会社が、
1.コストセンターをプロフィットセンターにする
2.組織を細分化する
ということで、小さなプロフィットセンター、つまりミニ・プロフィットセンターを作っているというものです。

 コストセンターとは従来の工場のように売上はなく、製造のためのコストばかりかかる組織であり、プロフィットセンターとは売上もあるため、利益(売上-費用)にも責任を持つ組織です。

 利益に責任を持つ小集団、このブログを見ている方なら頭に浮かぶのは京セラの「アメーバ経営」でしょうが、まさしく、その京セラの「アメーバ」が初めて学術書に取り上げられたのが、このクーパーの「When Lean Enterprises Collide」という本でした。




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小規模・小企業経営とアメーバ経営1 前提

2015年9月22日 火曜日

 私は今、小樽商科大学大学院博士後期課程に在籍し、年明けの博士論文の審査に向け、博士論文の準備を進めているところです。
その内容を簡単に紹介すると、小さな会社でも経営理念、経営計画を従業員と共有して実践していけば業績が向上するということをデータと理論で証明するものです。

 この背景には、北海道中小企業家同友会札幌支部の経営指針委員会、そして盛和塾での経験があります。
同友会の経営指針は、経営理念、経営方針、経営計画からなりますが、このような仕組みは経営管理制度とよばれるものです。
盛和塾は京セラ創業者稲盛和夫を塾長とする経営者塾で、そこで掲げられる経営の原点12ヶ条の1条は事業の目的・意義を明確にするであり、2条は具体的な目標を立てる、となっており、これは経営理念、経営計画が何よりも必要だということです。

 実際、上場企業のほとんど(99%ほど)の会社が経営理念、経営計画(単年度の予算)を有しています。
しかしながら、中小企業を対象とした調査では理念で70%、計画で50%などとなっています。

 アンソニーの「経営管理システムの基礎」には、経営管理システムの研究対象からは小さな組織は外すとしてるなど、小さな組織では経営計画を立てる能力もないし、立てたところで役に立たないというのが多くの見方でした。

 アンソニーの本が書かれたのが1965年、その30年後の1995年、はじめて小さな組織を研究対象とした本がでます。
クーパーの「When Lean Enterprises Collide」という本で、京セラのアメーバ経営が初めて学問の世界で紹介されました。




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人格・性格と習慣と意識2

2015年9月21日 月曜日

 昨日、一昨日と、は、スイスの哲学者アミエルは次の言葉を紹介し、
意識が変わると行動が変わる。
行動が変わると習慣が変わる。
習慣が変わると性格が変わる。
性格が変わると運命が変わる。
行動を習慣に落とし込む仕組みづくりが大切だと書いてきました。

 また、行動を起こすには意識が変わることが必要だとも書きました。

 これを会社で考えると、
意識を変えるのが経営理念、
行動を習慣に落とし込むのが経営計画、
だと思うのです。




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