儲けの秘訣を伝授します

　神戸大学大学院の金井壽宏教授の著書「やる気！攻略本」（ミシマ社 2008年）には、「やる気」のサイクルが示されています。

1.大きな目的を抱いたことで現状と目的のズレを感じる（ズレ）

2.現状と希望のズレを感知して、緊張が発生してしまう（緊張）

3.緊張が発生したことに対して「不快である」と感じる（不快）

4.不快が発生したことに対して「低減したい」と感じる（低減）

5.不快の低減のために動いているうちに実現可能な目的（や希望）を見いだす（発見）

6.見いだした目的に対して、それを達成したいと感じる（目的）

7.見いだして達成したいと感じた目的が、かなえられる（達成）

8.目的がかなえられ、満足したり、リラックスしたりする（成就）

9.満足やリラックスしたら、活動が止まり、ゆるむことがある（停止）

10.活動が止まったら、より大きな目的を抱くようになる（成長）

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　このままじゃダメだという気持ちが1から5のベースだと思いますが、大事なのは5の「動いているうちに」というところでしょう。
この時点では何をどうすれば良いのかはつかめていないのですが、ともかく動きだし、動いているうちに当面の目標がが見つかるということです。空中ブランコに例えれば、古いブランコのままじゃダメだと思い、あれこれ見渡してみたら、次のブランコを見つけたというところでしょう。

　6,7がその目標が実現する過程で、古いブランコを手放し次のブランコをつかんだ状態であり、そして8から10でこのままで良いのかと考えることになり、1へ続くという流れです。

　10の活動が止まったら、より大きな目的を抱くようになるという話ですが、どうしてでしょう。
世の中は常に変化しており、その中で自分の活動が止まるということは、世の中とのギャップを生むことになり、そのギャップが「このままじゃダメだ」と思う気持ちのもとになるのでしょう。

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　昨日紹介した「空中ブランコ」の話ですが、ポイントは次のブランコをつかむ前に、今のブランコから手を放さなければならないというところでしょう。

　次のブランコとは将来のことであり、将来しようとしていることが上手くいくのかいかないのかはわかりません。
しかしながら、それでもそれをやってみようと思わなければ、いつまでも今のブランコにぶらさがったままです。
世の空中ブランコで、今のブランコに片手をかけたまま、次のブランコをつかむという姿はありません。

　将来への希望があり、現状のままではまずいと思う、この気持ちが現在のブランコを手放します。
将来のブランコには希望がありますが、また、うまくいくかどうかという不安もあります。
この希望と不安が、人をやる気にさせたり、落ち込ませたりするのではないかということを、空中ブランコの話をされた金井壽宏教授が「やる気！攻略本」（ミシマ社 2008年）に書いています。この話はまた明日。

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　1929年の大不況の時、アメリカのコメディアン、グルーチョ・マルクスがこう言ったそうです。
「大変な時代が始まったのではない、楽な時代が終わっただけだ。」

　これは、神戸大学大学院の金井壽宏教授の講演録(https://www.ic.nanzan-u.ac.jp/NINKAN/kanko/pdf/bulletin06/04_02.pdf)に紹介されていた話ですが、次の話も興味深いものです。

　「空中ブランコはあれはプロだから何とも思わないのですが、あの高さでセイフティーネットがあっても、前のやつを放さないと次のやつはつかめない。しかし、次のやつはまだつかめていないのにこっちは放しているという状態があるわけですね。その宙ぶらりんの時期をどう生きるかというのは恐ろしく大事だ、とウイリアム・ブリッジズは考えたので、人が変わるプロセスはみんなは始まるほうばかり見てしまうけれども、エンディングという何かが終わるということと、ニュートラルゾーン、ビギニングもエンディングもどちらもうまく折り合いがつけられていないと。そして、とうとうドアが閉まっているというと、こちらのドアが開いているということで向こうに向かえるようになるというか。」

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　3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長の講義で2代目の経営についての話を聞いたきっかけで、この「創業者と2代目のリーダーシップの違い」シリーズを続けてきました。

　しかし、考えてみれば、2代目が創業者のようなリーダーシップをもって会社を大きくした例もありますし、必ずしも創業者、2代目という図式ではなく、会社の成熟度合いによって経営者に必要なリーダーシップが変わってくるとも考えられます。

　経営者の想いは経営理念に反映され、経営理念の組織への浸透が組織文化につながります。企業の成熟度と経営者の想い、経営理念の役割は、次のように変化するものと考えます。

1.経営者の自覚：経営者として組織の維持・反映に責任を持つ、そのために必要なスキルを身につけ実践するという思いを持つ

2.従業員への浸透：経営理念を理解し、記憶し、理念をベースに考える

3.従業員への定着：従業員の行動が理念にそった行動となる

今後、アンケートデータを使って、上記の確認をしたいと思っています。

来週、3月31日(火曜日)、「経営理念浸透のカメニズムとその方法」をテーマに第44回の研究報告会を小樽商科大学札幌サテライト（札幌駅西隣）で18：15より行います。
入場は無料ですので、ご興味のある方はこちらの詳細を確認のうえお申込ください。
http://www.thinkweb.co.jp/misc/150331seminar.php

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　昨日まで「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことが社長の仕事の一つであるという、3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長の言葉を紹介し、『日経ベンチャー』（現『日経トップリーダー』）2005年 12月号に「社長（あなた）の思いは届いているか」という特集記事を紹介しましたが、今日もその続きです。（以下、肩書きは当時）

　昨日紹介したように、創業者である日本電産の永森重信社長や京セラの稲盛和夫さんは、ともかく自身が社員と話をする場を設けることに貪欲でした。

　記事には、オムロンの立石義雄会長と京セラの伊藤謙介相談役の話も紹介されていますが、こちらは代を継いだほうです。

　オムロンの立石会長は社長就任後、「社長への手紙」(全社員に会社の抱える問題点や要望を募った)、「ザ・KURUMAZA（車座）」（社長が全国の事業所を回り現場社員と意見交換する）、「長期リフレッシュ休暇制度」（課長職以上に3ヶ月の長期休暇を与え、何のために働くのか、オムロンとはどういう会社なのかを振り返る機会とする）、「DNAサロン」（月に1・2度各事業所を訪問したさい若手社員7人に創業DNAを説明する）などの施策をてがけたと紹介されています。

　京セラの伊藤相談役は、稲盛経営哲学を学ぶ総本山となる「京セラ経営研究所」を作り、社内に「教育企画部」を新設し、フィロソフィ教育を最上位におく教育体系を確立しました。また胸ポケットに入る手帳サイズの「京セラフィロソフィ」、「京セラ行動指針」、「京セラ会計学」という小冊子も作成しました。

　フィロソフィ教育については、以下のように紹介されています。
「フィロソフィ教育は、経営幹部向け、主事・主事補向け、社員向け、パートタイマー向けと、まず経営のトップ層から広げてきた。その徹底ぶりは凄まじい。幹部向け研修は、半年に1回、2泊の泊り込みで開かれる。稲盛と伊藤を除く、会長以下、幹部約70人が経営研究所に集う。」

　代を継いだ経営者は、自身が語る機会を作ることに加え、仕組みづくり力を注いでいるようです。

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　「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことが社長の仕事の一つであるという、3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長の言葉を紹介し、昨日は、『日経ベンチャー』（現『日経トップリーダー』）2005年12月号に「社長（あなた）の思いは届いているか」という特集記事を紹介しました。（以下、肩書きは当時）

　昨日紹介したように創業者である日本電産の永森重信社長は、「自分の想いは直接、自分の言葉で伝えることが大事です。」と発言しています。
記事にはありませんが、京セラ創業者の稲盛和夫さんも、12月のほぼ毎日に分散して行われる社員の忘年会に、自分の想いを語るために、風邪をひいても点滴を打ちながら全部出席した話や、よその会社で誕生会をやっているのを聞き、話をする良い場だと思ってすぐに自社にも取り入れたという話をしています。
創業者は自分が率先して組織文化を築いていく必要がありますから、自分で直接話をする機会に貪欲なようです。

　一方、特集記事にはオムロンの立石義雄会長や京セラの伊藤謙介相談役の話も載っています。
こちらは代を継いだ方で、この話の紹介はまた明日。

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　3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長の言葉、「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」を紹介し、そこから経営理念についてあれこれ書いています。

　昨日、『日経ベンチャー』（現『日経トップリーダー』）2005年12月号に「社長（あなた）の思いは届いているか」という特集記事を見つけました。特集では、日本電産の永森重信社長、オムロンの立石義雄会長、京セラの伊藤謙介相談役（肩書きはいずれも当時のもの）の3人がそれぞれの理念の浸透について語っています。

　日本電産の永森社長は、自らの想い、考えを会社全体に伝えるために、どんなことを意識してきたかと言う質問に対して、こう答えています。

「ともかく、社員との対話を繰り返すことです。」
「社員が経営者の考えを知り、想いを同じくすることこそが、強い企業作りの原点なんです。」
「自分の想いは直接、自分の言葉で伝えることが大事です。」
「ウチみたいに創業者がオーナーの会社は、トップの話を直接聞けるのがいいところ。」
「これがいわゆる大企業だったら、社員は、社長から役員まで三回くらいコピーした話を部長から聞くだけや。」

　明日以降も、昨日までの話や今日の話の続きを続けます。

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　昨日紹介した3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長の言葉、「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことが必要だと言い、そのためには「それにむかって頑張るぞ」となる経営理念が大事だとのことですが、この「社長の思いを社員に理解してもらい」ということが難しいところです。

　神戸大学の金井壽宏教授は、伝えることの難しさの例を、野球のバッティングや自転車の乗り方のケースで説明しています。

　バッティングのコツとして「ジャストミートするんだ」、自転車に乗るコツとして「倒れる前に進め」という言葉も、ないよりはましであると説明しています。

　観察だけではコツは伝わらないので、「その会社に守るべき原理・原則や基本価値があるならば、それを文書化された理念や社是として覚えやすい言葉にした方がよい。」ということです。

　まずは、経営理念が必要ということですが、経営理念があるだけでは、社長の思いを社員に理解してもらうことは難しく、さらなる工夫が必要となります。

参考文献
金井壽宏(1997) 「経営における理念（原理・原則）,経験,物語,議論：知っているはずのことの創造と伝達のリーダーシップ」 『研究年報 経営学・会計学・商学』 43号

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　昨日紹介したように、3月21日に行われた北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長による「人と人との心を結び、お菓子を通じて 幸せを届ける：徹底した経営理念の実践で、日本一の菓子店づくりをめざす」では、創業社長にはカリスマ性があるが、2代目は組織で生きていく必要があるというお話がありました。

　田村さんは、2代目は創業者の苦労を見ておりまじめなタイプが多いが、3代目が問題で、この3代目がしっかりやれば、100年企業となる確率が高まるともお話されていました。

　田村さんは社長の務めの一つとして、「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことが必要だと言い、そのためには「それにむかって頑張るぞ」となる経営理念が大事だとお話されていました。

　慶応大学の教授をされていた清水龍瑩先生の論文「日本の経営者のリーダーシップ」(『三田商学討究』 35巻5号 1992年12月)には、「社長のリーダーシップは、経営理念の明確化、戦略的意思決定の迅速化、執行管理の効率化の過程で発揮される」とあります。田村社長のいう「心を一つにして、社長の思いを社員に理解してもらい、やってもらう」ことは、まさしく「社長のリーダーシップ」です。

　この論文は、社長を創業者,2代目,生えぬき,天下りの4つのタイプにわけて分析し、「創業者社長がいて,しかも現在急成長している場合,あるいは生えぬきで,しかも社長になる前に日の当らない部署を遍歴してきたため,企業内に多くの同調者をもっている場合,社長の個性は企業文化に浸透しやすい。逆に2代目社長でエリート経歴をもっている場合,あるいは生えぬき社長で,エリートコースを一直線に歩んできた社長のいる場合は,社長の個性が浸透しにくい。天下り社長の場合は,社員が従来の企業文化が環境変化に適応しなくなっていると思っているケースが多く,敵対買収などを除けば,社長の強力な個性が受け入れられやすく,案外,古い企業文化は修正されやすい。」とまとめています。

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　昨日の3月21日、北海道中小企業家同友会とかち支部主催の十勝経営者大学第9講、株式会社柳月の田村昇社長による「人と人との心を結び、お菓子を通じて幸せを届ける：徹底した経営理念の実践で、日本一の菓子店づくりをめざす」を受講しました。会場は柳月スイートピアガーデンで、工場見学のあと、2時間以上にわたるお話でした。

　田村社長の話に、創業者はカリスマ性があるが、2代目にはそれがなく組織力を高める必要があるという話がありました。

　帯広に向かうJRで読んでいた論文に、シャインの「組織文化とリーダーシップ」(清水紀彦・浜田幸雄訳 ダイヤモンド社 1989年)より、組織の大半の成員が当然と思っている仮定や前提に疑問を提示できることがリーダーシップの重要な機能であるという記述の紹介がありました。

　周りの経営者を見ていても創業経営者には「波風を立てる」ことを意識してしている人も目に付きます。

　北海道中小企業家同友会の前全道経営指針委員長の柏崎さんが、「経営者のこだわりが会社を成長させる」と言っていたことが記憶に残っていますが、柏崎さんもまた創業者でした。

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