儲けの秘訣を伝授します

　稲盛和夫さんの本に、「稲盛和夫の経営問答 従業員をやる気にさせる7つのカギ」(日本経済新聞社 2014年 1600円+税)という本があります。

　この本では、組織の命運はリーダーによって決まるが企業を大きく発展させていくための第一歩は社員をやる気にさせることであり、これが永遠の課題だとして、リーダーとして社員をモチベートするための具体的な方法を七つ説明しています。

　その七つの要諦とは、
1.従業員をパートナーとして迎え入れる
2.従業員に心底惚れてもらう
3.仕事の意義を説く
4.ビジョンを高く掲げる
5.ミッションを確立する
6.フィロソフィを語り続ける
7.自らの心を高める
です。

　詳しくはまた明日。

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　昨日、「従業員が”その気”になり、成長するためには何が必要なのでしょうか？」と書きました。
その前提として、京セラ相談役伊藤謙介さんの「企業とは従業員の意識の集合体である」という言葉にあるように、会社の成長には従業員の成長が必須だからです。

　10月24日に行った第39回研究報告会（http://www.thinkweb.co.jp/misc/141024seminar.php）では、参加者からそれぞれの「全社一丸体制」の状況をうかがいました。
例えば同友会の同友会大学で学ぶように手配しても従業員はなかなか”その気”にならないとか、いろいろ研修を企画しても今している仕事の範囲外のことには消極的であるなど、なかなか「全社一丸」とはならない現状が伺いとれました。

　しかし、そこであきらめず根気良く熱意を持って説得することにより、学ぶことが社風となった会社もありました。
その会社の経営者の話でも、「会社の成長には従業員の成長が必須」であり、そのためには「従業員が学ぶこと」が必要だが、まずは「経営者が学ぶこと」が何より必要だということでした。

　同友会では「共に育つ」という意味で「共育」という言葉を使いますが、従業員が成長するにはまずは経営者自身が成長することが必要です。

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　昨日、京セラ相談役の伊藤謙介さんの「企業とは従業員の意識の集合体である」という言葉を紹介しました。

　中小企業家同友会全国協議会から出ている「共に育つPart1」(1988年 1000円)の「まえがき」には、次のように書かれています。
・”魅力ある企業”とは、経営者も従業員も共にその気になって働ける企業ということ
・”その気”とは、わがこととして夢中で打ち込める気ということ
・その気で働く、その気で考える、その気で学ぶ、その気で活動する、それが人間として主体的に生きるということ
・その生きる範囲の広さや質によって”豊かさ”が決まる
・「激動の時代を共に人間として豊に生き合っていく関係こそ大切である」

　従業員が”その気”になり、成長するためには何が必要なのでしょうか？

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　「企業とは従業員の意識の集合体である」とは、京セラ相談役の伊藤謙介さんの言葉です。
従業員の中には経営者も含まれると私は考えますが、会社が成長するほどそこに占める経営者の比率は下がります。

　以前から、飲食店の2店舗目の出店に興味がありました。
世の中の多くの飲食店は1店舗で経営していますが、2店舗を出し、多店舗展開する飲食店もあります。
1店舗だけの飲食店と、複数の店を出す飲食店の違いはどこでしょうか？

　日本の会社の9割近くは小規模企業です。
小規模企業とは商業・サービス業で常時雇用者5名以下、製造業・その他で20名以下の会社です。
これくらいの規模だと、だいだい営業拠点は1箇所でしょう。
どうして、その程度の規模に終わってしまうのでしょう？

　どうも「企業とは経営者の意識そのものである」という感じで、「従業員の成長」という観点が欠けているという感じがします。

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　今年になって、国の中小企業政策が「小規模事業者」に目を向けるという大きな変化がありました。
大企業は大都市に集中しており、全体の9割近くを占める小規模事業者が元気にしなければ、より一層地方が衰退するという考えです。

　北海道では中小企業家同友会が窓口となり、「小規模企業地域課題対応スキルアップ支援事業」を実施しています。
詳細はこちら　http://www.hokkaido.doyu.jp/sapporo/newsrelease/detail.php?id=252

　商業・サービス業で正社員5名以下、製造業・その他で20名以下の小規模企業の経営課題を聞き、それに対応するための専門家を各企業へ派遣し、家庭教師のように課題解決にあたるという事業です。
相談や支援を受けるのは無料で、派遣講師の費用は主催側が負担します。

　先日、「経営者が学ぶことが最大のリスクヘッジだ」という言葉を紹介しましたが、経営者一人で学ぶには限界がありますし、勉強会などの集団学習でも、個別具体的な話にはならず、やはり限界があります。
その点、この家庭教師という制度は、自社独自の問題に対して外部からの意見を得られるなかなか良い制度です。

　私も派遣相談員として登録されていますので、ご興味のある方は上のリンクから同友会事務局までお問合せください。
なお、枠には限りがありますし、来年2月までの活動ですので、お申し出はお早めに。

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（現在、携帯でみるとバナーが表示されないケースもあります。そのさいはリンク先と表示された部分をクリックするかもしくはhttp://blog.with2.net/link.ph

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会社や家庭から上記のバナーを一日に一度クリックすることでポイントがカウントされてます。　ポイントの反映には３０分~１時間ほどかかります。）

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　昨日、兵庫県立大学教授の佐竹隆幸先生の『「人」財経営のすすめ」（2014 神戸新聞総合出版センター 1600円+税）より、
「このような取組み（筆者注：経営指針の成文化）を実践化するためには、社外活動として経営支援組織による支援プログラムのセミナー等に積極的に 参加することが望ましい。経営者自身の自己改革を促し、参加メンバーで切磋琢磨しあい、メンバー間の信頼関係を構築し企業間連携を目指すことも可能とな る。」
という記述を紹介しました。

　もう一つ紹介した、「企業にとっての最大のリスクヘッジ（リスク回避策）は、『経営者が学ぶこと』である。」という記述の通り、経営者が学ぶことは非常に大事なことですが、　一人で学ぶことよりも、外部で他の人たちと一緒に学ぶということがより貴重です。

　自分に無かった発想や自分の勉強だけでは得られないような知識をえることも可能ですし、佐竹先生のおっしゃる「切磋琢磨」という効果もあります。
経営指針研究会は1年間の勉強会ですが、研究会終了後も勉強仲間が定期的に集まって交流を続けているという話も良く聞きますし、初期のころのメンバーは自社の決算書を持ち寄り「切磋琢磨」しているという話も聞きます。

　このような仲になれば、「企業間連携」も可能になるでしょう。

　現在、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会では11月から始まる第12期経営指針研究会の参加者を募集中です。
こちらを参考の上、希望者は同友会事務局までご連絡ください。
http://www.hokkaido.doyu.jp/sapporo/schedule/detail.php?id=1126&y=&m=

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　昨日は、なぜ経営指針が必要かについて書きましたが、そこで紹介した兵庫県立大学教授の佐竹隆幸先生は、著書『「人」財経営のすすめ」（2014 神戸新聞総合出版センター 1600円+税）には、次の記述があります。

　「このような取組み（筆者注：経営指針の成文化）を実践化するためには、社外活動として経営支援組織による支援プログラムのセミナー等に積極的に参加することが望ましい。経営者自身の自己改革を促し、参加メンバーで切磋琢磨しあい、メンバー間の信頼関係を構築し企業間連携を目指すことも可能となる。」

　北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の経営指針研究会は正しく、「経営支援組織による支援プログラムのセミナー」です。

　佐竹先生は次のようにも述べています。
「企業にとっての最大のリスクヘッジ（リスク回避策）は、『経営者が学ぶこと』である。」

　現在、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会では11月から始まる第12期経営指針研究会の参加者を募集中です。
こちらを参考の上、希望者は同友会事務局までご連絡ください。
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　昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部の第11期経営計画研究会の総括報告会がありました。
20数名の方が1年13講の研究会を修了されました。
私は12期のガイダンスということで20分ほど話をしてきましたが、その話の一部をご紹介します。

　経営指針とは、
・なんにのために経営するのかという「経営理念」
・経営理念を追求していく過程での将来の自社のありたい姿をイメージし(ビジョン)、その実現を目指して中期（3〜5年）の目標を示し、それに到達するための道筋を示す「経営方針」
・経営方針から落とし込まれた、単年度の具体的な実行計画となる経営計画
の3つからなります。

　兵庫県立大学教授の佐竹隆幸先生は、著書『「人」財経営のすすめ」（2014 神戸新聞総合出版センター 1600円+税）で、
「社員が誇りを持てる会社」、「まっとうな会社」となるためには、経営指針を立てることが必要だと述べ、経営指針は企業の経営体質強化に欠かせないものだと述べています。

　同友会の景況調査をもとにした分析の結果でも、何度か紹介しているように、経営理念を公開している会社、してない会社では、公開している会社のほうが業績が高く、経営計画の公開、未公開ではもっと顕著に業績に差が出ています。

　「良い会社」となるためには、経営指針が必要なのです。

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