2013年11月 のアーカイブ

過去は変えられる?

2013年11月30日 土曜日

 「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」という言葉があります。この言葉を聞いたときにはなるほどなと思いました。

 実は今日、「過去は変えられる」という言葉を聞き、「?」と思い、その言葉の続きを聞きました。

 自分が成長してくると過去の出来事の解釈が変わる、そのため、過去のいやな出来事が感謝の出来事に変わるなどのことがあるという話でした。
これまた、なるほどと思いました。

 先日、北見に一泊したさい、めったに泊まらない「東横イン」に泊まったのですが、そこの客室には「内観」に関する本が置かれてました。
「内観」を簡単に説明すると、過去の自分を、母親に対する思い、家族に対する思いなど、身近な人たちとの関係からじっくりと振り返ってみようというものです。
「内観」の道場では一週間かけて、自らの内をじっくり見つめなおすことをするそうです。

 で、その「内観」の結果、家族の冷たい行為や、ひどい行為だと思っていたことが、実は自分を思ってしてくれたことだと気づいたなど、あれこれ感謝の気持ちが湧いてきて、涙が止まらなくなるという話が多く紹介されていました。

 そういうことが、まだ頭に残っていた時に聞いた、「過去は変えられる」理由。納得したわけです。


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現場リーダーがDCAを廻す これは・・・

2013年11月29日 金曜日

昨日、経営におけるPDCAでは、現場で現場リーダー主導(そして、多くの小企業ではそれが経営者の役割)の下、DCAを廻していくと書きました。

経営におけるPDCA こう書いていて思い出したのが、京セラのアメーバ経営です。
アメーバ経営は、全社で決めた経営計画(マスタープラン)を達成するために、小集団がその収支に責任を持って毎日の仕事を推し進めるものです。

稲盛和夫さんが書いた「リーダーとして大切な考え方」という文章があります。それの8番目の項目を紹介します。

8)リーダーは、月末締めてから出てくる実績を見て経営するのではなく、毎日のオペレーションの中で採算をつくっていく実感をもっていなければならない。毎日の数字のオペレーションとして見ておかないと、月末にどこに着陸するかを知らないで経営している事になる。結果として出てくる月次実績には、エクスキューズは許されない。




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PDCAのDCAを廻す現場リーダー

2013年11月28日 木曜日

 引き続きPDCAの話です。

経営におけるPDCA経営におけるPDCAのDCAは現場で廻すと、昨日まで解説しました。
 現場でDCAを廻すにあたっては、現場に任せた判断が組織目標にそう必要があります。
部下に任せた意思決定が組織目標にそうようにする仕組みがマネジメント・コントロールですが、そのためには、経営理念の浸透が不可欠です。
経営理念を共有することにより判断基準が統一化されます。

 稲盛和夫さんは、経営の魂を誰に吹き込むのかという話をされ、現場リーダーに吹き込むのだと解説されました。
現場でDCAを廻すには、経営の魂(経営理念)を吹き込まれた現場リーダーが必要であり、それは多くの小企業の場合、経営者自身であります。




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計画とおりいかない時のPDCAのDCA

2013年11月27日 水曜日

 昨日紹介した経営におけるPDCAサイクルの図ですが、計画は机上で、つまり頭で考えるものだと説明しました。

経営におけるPDCAサイクル

 頭で考えた計画は、なかなか計画とおりに行かないものです。なぜなら、現実の世は想定外の変化が生まれますし、相手のあることであればこちらの思いとおりになるとは限らないからです。では、どうしたら良いのか。

 やはり、DCAを一体化し、Do(行動)しながらCheck(チェック)をし、想定外があればすぐにAct(是正行動)することが必要です。
そして、Actは計画のように理論で考えるのではなく、現場のDoに即して、現場に携わる人の頭でひねり出すものです。
理論のPlan(計画)と何が違うのかを考えるには現場に即することが大切です。

 そして、何よりも大切なことは、「必ず計画を達成する」という強い思い、信念です。
稲盛和夫さんの講話集に、上場すると業績予想を出す必要があるが、景気が悪くなったからなんだとかで、立てた計画の修正を発表する経営者がいるが、一度立てた計画は何がなんでも達成しなければならない、というくだりがあります。

 稲盛さんの手がけた会社が好業績であるのは、好業績となる計画を立てて、全員が計画必達の思いで毎日PDCAを廻しているからではないかと思います。




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経営におけるPDCA

2013年11月26日 火曜日

 昨日、PDCAについて話し合う機会があり、改めて経営におけるPDCAの使い方について考えてみました。

経営におけるPDCA まず、PであるPlan・計画ですが、これは頭で、机上で考えるものです。
そして、それをD、Do、実行します。ここまでは、普通のPDCAの解釈です。

 ただ、このDとチェック、CheckのC、そして改善、是正行動のActですが、これはDが終わってC、Cが終わってAではなく、DCAが一連で行われるべきもので、さらにAから直接Dに影響するものでなければなりません。

 例えば、年度計画を考えた時、1年間のDがおわってからCをしてAを行い次のPに反映させる、これでは遅いのです。
年度計画の場合は、1年間のDの最中に月次単位でCを行い、計画との差異があるのであれば、Aを起こしてDを変えていく必要があります。
ですから、上の図では、D,C、Aが点線で結ばれているのです。




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エンパワーメント、創発、アセスメント

2013年11月25日 月曜日

 中小企業、特に小規模企業の経営がどうしたら良くなるか、そんなことを思いながらいろいろ研究していると実務家向けの本でも、今日のタイトルのような言葉が目に入ってきます。でも、実務家、つまり実際の経営者、特に小規模企業の経営者にどれくらいこれらの言葉の意味が通じるでしょう。例えば、「セルフアセスメントの仕組みを構築し、下部組織にエンパワーメントし、創発的な戦略の創出させる」とは、どんな意味でしょう。

 アセスメントとは評価基準のことで、セルフアセスメントとなると自己評価基準ということになります。このブログで何度も取り上げている「企業変革支援プログラムSTEP1」はまさに自己評価基準、セルフアセスメントより自社の立ち位置を知る本であり、STEP2はその向上のための手引書です。

 エンパワーメントとは、自分の人生において自己決定をし、自分の人生を生きる力であり、与えられた業務目標を達成するために、組織の構成員に自律的に行動する力を与えることで、簡単に言えば、自主裁量の余地を増やすことといえるでしょう。

 創発的なの「創発」とは、部分の性質の単純な総和にとどまらない性質が、全体として現れることという意味ですが、所与の条件からの予測や意図、計画を超えた構造変化や創造が誘発されるという意味で、頭で考えたのではない、現場でいろいろ経験を積み重ねているうちに現れた新たなアイディア・考えという意味でしょう。

 ですから、「セルフアセスメントの仕組みを構築し、下部組織にエンパワーメントし、創発的な戦略の創出させる」とは、「現場に近いところに自己評価基準の仕組みを作り、自主裁量の余地を拡大して、現場ならではの工夫をさせる」というような意味といえるでしょう。




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小規模企業の「4つのコントロールレバー」

2013年11月24日 日曜日

 「ハーバード流 「21世紀経営」 4つのコントロールレバー」(ロバート・サイモンズ 中村元一訳 産能大学出版部 1998年)の中村元一さんによる「読者のためのガイドライン」に次のような記述があります。

 「不確実性、予測不可能性のレベルが向上する中で、当初に作成した中期戦略計画から導かれた年度/クオーター別実行計画の展開において、当初に作成した戦略の進捗度、当初に設定した目標vs実績、このいずれかあるいは両方で一定の幅を越えた乖離がしばしば発生する。その際に、マネージャー間で双方向のディベートと対話を促進することを通じて、現業発信方式のひらめき型・創発型の戦略が創出される。」

 つまり、立てた計画通りにならない時には、管理者と現場担当者でしっかり話し合い、現場のアイディアから解決策を引き出そうということです。

 「4つのコントロールレバー」とは、経営理念にあたる信条のシステム、やっていいこと悪いことを区別する事業倫理教会のシステム、従来型の管理システムである診断型のコントロール・システム、そして管理者と現場のコミュニケーションによる双方向型のコントロール・システムの4つのシステムを指します。

 マネジメントとは他人を通じて事をなすことであり、マネージャー(管理者)とは、組織目的に沿うように他人(部下)を働かせる人のことです。そういう理解のもとなら、上記の計画通りにいかない場合の話も納得できます。

 しかしながら、わが国においてほぼ3/4を占める小規模企業(流通・サービス業で5名以下、製造・その他で20名以下)場合、マネージャーはプレイング・マネージャーであり、現場で先頭に立って指揮している場合がほとんどです。

 となると、小規模企業での双方向型コントロールとは、従業員と経営者自身とで自問自答するしかありません。
それは双方向型コントロールというよりは、自己診断型セルフコントロールというほうが正しいのかもしれません。

 この自己診断型セルフコントロールの際に役に立つのが中小企業家同友会全国協議会で出版している「企業変革支援プログラムSTEP1」であり、「企業変革支援プログラムSTEP2」です。STEP1では5分野22項目のチェック項目を6段階で評価することにより自社の現状を知ることができ、STEP2はその診断結果のレベルを上げるさいのヒント集です。




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情報の出し方、隠し方

2013年11月23日 土曜日

 昨日紹介した平成19年に赤字であった会社が平成20年にどうなったかを紹介した「廃業と創業の実情」ですが、記事の最後に、
「さて、現在は平成25年です。統計の年度が古いと感じませんか?
上記の前年状況の内訳付け統計は平成20年度までで、国税庁はその後、このような統計を発表していません。」
と書きました。

 そもそもこの話の発端は、今年10月23日の参議院予算委員会の質疑において、自由民主党山谷えり子さんの「企業の7割が赤字であるが、赤字の会社への賃上げのインセンティブをどう 考えるか」の質問に対し、茂木敏充大臣が、「国税庁の調査によると赤字の中小企業73%あるが、2年連続赤字は33%だ」と回答したことです。

 この数字の根拠を経済産業省に問い合わせたところ、国税庁による平成20年の資料を示されました。それによると確かに、平成20年度申告企業における2年連続赤字の会社は33%でした。

 しかしながら、資料を調べると、平成19年度の赤字企業数を100%としたと、2期連続赤字となる会社の割合は50%であり、では残り半分が黒字に転換したかというとそうではなく、翌年黒字になったのはたった3%であり、残り47%は無申告(廃業・倒産)であることがわかりました。

 さて、話を戻します。今年の国会答弁で茂木大臣が答えた数字の根拠が平成20年度、どうしてでしょう?
平成20年は西暦2008年で、この年の秋にはリーマンショックが起きてます。その影響で翌年2009年、平成21年の日本の景気はひどいものでした。この時に同じような統計をとっていたらどのような結果になったでしょう?
そのあたりが統計をやめた理由ではないか、そんなことを思わせます。





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廃業と創業の実情

2013年11月22日 金曜日

 以前紹介した国税庁の統計、平成20年度会社標本調査の、「所得金額の前本年対比」についての集計データ(第11表)(http://www.nta.go.jp/kohyo/tokei/kokuzeicho/kaishahyohon2008/kaisya.htm)には、黒字申告、赤字申告の数と、前年がどうだったのかの状況が載っています。

 平成20年度の申告企業数 2,698,272社で、赤字会社の内訳は以下のとおりです。
1.前年赤字(欠損)申告で赤字が増えた会社 325,573社 全体の12.48%
2.前年赤字(欠損)申告で赤字が減った会社 543,702社 全体の20.85%
3.去年は黒字で今年が赤字の会社 327,740社 全体の12.57%
4.今年できた会社で赤字の会社 670,125社 全体の25.69%

平成20年申告の割合

 赤字申告の会社合計は約72%です。日本の7割以上の会社が赤字ということです。
そして、1と2の合計である約33%の会社が2期以上連続して赤字ということになります。
また、今年創業の670,125社の割合が全体の約1/4という大きな割合です。

 そこで不思議なことが一つあります。それほど新規創業の会社が多いのに、その前年平成19年度と企業の総数はそれほど変わらないことです。
前年度の統計を見ると、平成19年度の会社の数は約260万社で平成20年度とほぼ変わりません。
ということは、全体の1/4ほどある創業の数と同じくらいの数の会社が廃業・倒産しているということになります。

 平成19年度の赤字会社は約175万社で、平成20年度の統計より前年赤字の会社の合計は次のとおりです。

1.平成19年度赤字の会社合計の約50%が翌年度赤字で存続する
では、残りの50%が黒字で存続するのかというとそうではなく、
2.平成19年度赤字の会社合計の約3%が翌年度黒字に転化し存続する
じゃ、残りの47%はどうなるのかというと、
3.平成19年度赤字の会社合計の約47%が翌年度の申告がない(廃業・倒産)
ということになります。

平成19年度赤字会社の行方

 統計を見ると、平成20年度に創業した会社(813,432社)に近い数の会社(806,927社)が平成19年度では申告が無い状況(廃業・倒産)していることがわかります。

 さて、現在は平成25年です。統計の年度が古いと感じませんか?
上記の前年状況の内訳付け統計は平成20年度までで、国税庁はその後、このような統計を発表していません。




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盛和塾と中小企業家同友会

2013年11月21日 木曜日

 昨日、北見にある盛和塾オホーツクの会合に参加するために北見に来ています。
来年、北海道にある4塾(オホーツク塾、函館塾、帯広塾、札幌塾)共催で稲盛和夫市民フォーラムを行うことの打ち合わせでした。
オホーツク塾塾生及び関係機関の方、そして道内他の3塾の代表と本部事務局を迎えての会合となりました。

 また、今日は朝から北海道中小企業家同友会オホーツク支部へお邪魔し、企業変革支援プログラムの話をすることになっています。

 この盛和塾と同友会ですが、親和性が高いようで、昨日の盛和塾の懇親会時にも、函館と北見の方がお互いに、先代社長がそれぞれの同友会の初代支部長だったとの話がありました。
考えてみれば、盛和塾札幌の代表世話人であるサンマルコ食品株式会社の藤井幸一社長も、同友会札幌支部の支部長ですし、同友会札幌支部の役員、そして一般の会員の方も、多くの人が盛和塾に入塾しています。

・経営理念、経営方針、経営計画が大事なものであること。
・従業員はパートナーであるということ。
・利益は社会的貢献の原資であるということ。

 このあたりの共通理解があるためではないでしょうか。




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