儲けの秘訣を伝授します

　私が小樽商科大学大学院博士後期課程に社会人入学したのは平成23年4月ですが、その年の前期には受講する授業がなく、初めて受講した授業はその年の後期に開講された現代経営組織特論でした。後期の開講は10月からでしたが、その予習を兼ねて経営学の変遷を勉強していました。

　その勉強で、例えばテイラーの科学的管理法は作業能率の研究であり、より効率的に人をどう働かすかという視点だと思っていたものが、実はテイラーは一人当たりの賃金を高くしかつ全体の人件費率をさげるためには一人当たりの付加価値を上げることが必要だという観点であったということを理解するなど、「経営学って経営の役に立つだ！」という感想を持ちました。

　そんなことから平成23年7月より、「小樽商科大学大学院博士課程での学びの成果を実際の仕事で使える形でお伝えします！」ということで、毎月、研究報告会を開くようになり、今月で27回目となりました。

　毎回90分の報告ですが、今月の内容は3部構成で、
・先月先々月やった「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」を題材に女子マネージャーが『マネジメント』を読んで実行したことをたどりながら自社について考えるということのまとめ
・その『マネジメント』のエッセンシャル版ではない原本に書かれている、ドラッカーの考える小企業のマネジメントについての紹介と、管理会計のマネジメントコントロールといいう考え方を使っての解説
・中小企業家同友会の実際のアンケート分析による、中小企業の経営理念、経営計画と業績との関係の実態の紹介
をします。

　現在、毎月2回同じ内容で開催していますが、今月は26日土曜日に続いての2回目です。
本日（10月31日）午後6時より、小樽商科大学札幌サテライト（札幌駅西の紀伊国屋が入っているビルの3階）で開催しますが、本日はもう5名ほどは入れますので、もしご興味ある方は下記のリンクの案内を参照のうえ、本日午後3時までにファックスでお申込ください。

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「労賃・給与計算システム」の特長
・作業日報の入力により給与計算はもちろん、出面表などの現場管理資料も作成できます。
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・出面表や工事別賃金一覧表は、元請への請求資料の作成に便利です。
・作業員を多く抱える建設・土木業、または現場仕事が多い電気・設備などの工事関連、清掃、警備業などの会社にお勧めです。
・本体価格60万円（税別）。　他にデータセット・初期指導、年間保守（初年度無料）が必要です。

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　「経営とは、他人を通して事をなすこと」であり、それは組織目的にそうように部下に働いてもらうことです。それは部下を育てることにつながり、そして部下の成長こそがその上司自身の成長に結びつきます。

　昨日まで、このようなことを一橋大学名誉教授の伊丹敬之さんの「よき経営者の姿」(日本経済新聞出版社 2007年 1680円)や、ドラッカーの「マネジメント」の記述から紹介しました。

　そう考えると、経営とはそこに集う人たちの幸せ追及の場であると考えられます。また、当然、経営とは世のため人のために行うものですから、経営というのは人を幸せにする仕組みとも考えられます。

　しかし、世の中そう考える人ばかりではありません。昨日紹介したような「社長ごっこ」、「経営者ごっこ」をしている経営者もいるでしょう。
そんな組織は悲惨です。

　今日のタイトル「バカな大将、敵より怖い」は、最近出版された北洋銀行の元トップであった武井正直さんの言動録のタイトルです。
武井さんは自身の軍隊経験から、敵よりも自分たちのリーダーがおろかなほうが悲惨だといっていたそうです。

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　昨日、「経営とは、他人を通して事をなすこと」という言葉を紹介した「よき経営者の姿」(伊丹敬之 日本経済新聞出版社 2007年 1680円)には、次の一節が載ってますのでご紹介します。

　「まず、自分には能力があって社長になったと思い込む。そして、能力を確かめたくなる。かっこをつけたくなる。そのため、社外のいろいろな会合（できるだけハイレベルで有名人が集まる）に頻繁に顔を出すようになる。そこで得た情報が最先端の情報、時流と思い込み、社内ではオレしか知らない、とひそかに自慢に思うようになる。そして、その情報をもとに、『社長ごっこ』『経営ごっこ』が始まる。
　かっこよく業績を上げることを考え、それは難しくないと思い始める。それが簡単ではない現実を見ると、うちの会社は本当に馬鹿ばかりでどうしょうもない、という発言をするようになる。社長の集まる会合でも、同じような素質を持った社長連中が集まっているため、『うちはだめなやつが多くて』とお互いに愚痴を言って、満足するようになる。
　そして、また自社に戻って、社長ごっこ、経営ごっこをする。それは、業種が異なっても同じである。集まっては散らばり、を社長たちはあちこちで繰り返して行うのだから、社長ごっこの誤りは日本中に広まり、みんながグローバルスタンダードに従え、と言い出すことになる。」

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　ドラッカーはマネジメントという概念は米国人にしか理解できず、英国人でも理解は難しいだろうといっています。
そう言われても、日本人である我々もマネジメントという言葉を使っているのですから、その言葉の意味を知る必要があります。

　毎月開いている研究報告会の今月1回目は先週の土曜日でしたが、そこでマネジメントを次のように説明しました。

　マネジメントとは他人を働かせる仕組みである。
（「働かせる」という語感がきつければ「働いてもらう」といっても良い）

　結局、社長でも部長でも課長でも、部下を持つ人は部下に働いてもらわなければなりません。
どうやったら、組織目的にかなうように働いてもらえるのか、これがマネジメントということだと思います。

　英語のマネジメントの語源をたどると、（馬の）手綱を操るということだそうですが、人の場合は、一人ひとりに考えがあり、思いがあります。
思い通りに「働かせる」には、気持ちよく「働いてもらう」ことが必要です。

　組織が必要な大きな会社が世にでてきたのは、産業革命以降で、まだ200数十年ほどしか経っていません。
マネジメントに関しては、人類の長い歴史の中で、ここ2世紀ほどああだこうだと試行錯誤を繰り返しているともいえます。

　そんなことを思いながら、たまたま読む機会があった一橋大学名誉教授の伊丹敬之さんの「よき経営者の姿」(日本経済新聞出版社 2007年 1680円)、同じく「経営を見る目」（東洋経済新報社 2007年 1680円）に次の記述がありました。

　「経営とは、他人を通して事をなすこと」

　そうなんです。これが経営、マネジメントの本質なんだと思います。

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　昨日、27回目の研究報告会を開催し、ドラッカーの「マネジメント　課題・責任・実践」（ドラッカー 野田一夫監訳 ダイヤモンド社 1974年）に記載されている「小企業のマネジメント」を題材に話をしました。

　ドラッカーは、次のようにいっています。
・典型的な小企業には、戦略がないのが常識だといい、典型的な小企業は「機会に乗ずる」よりも「問題に追われて」いるのが常であり、したがって、典型的な小企業は繁栄していない企業だ。 　だからこそ、小企業を管理する上でまず第一に必要なのは、
「われわれの事業は何か、またどうあるべきか」
という問いを発し、それに答えることである。

・小企業は「一人」の最高経営で成り立つ組織です。その「一人」の最高経営者が基幹業務（それも特に苦手な分野）に時間を費やすことは、最高経営者が本来すべきことに時間を使っていないことを意味します。
会社にとって大事な基幹業務は、責任を取りうる誰かに任せることが必要です。
ちょっとした思考と、ちょっとした組織と、仕事が実際に遂行されているかどうかを確かめるためのチェックリスト程度の簡単な報告・管理方式が必要だとドラッカーは述べています。

・小企業の最高位者は、他のだれにもまかすことができない二つの課題に取り組み時間をもてるよう、自分の職務を構成しなければならない。
それは、社内の基幹要員と会うための時間と、「外部」向けの時間、つまり、市場、顧客、技術のための時間である。
間違っても机に縛り付けられるようなことがあってはならない。

・自社の現状ならびに自社の基幹的な資源の現時点における展開を、予想される将来の事態の進展と関連付ける数字を把握する必要があり、そのための仕組みが必要である。

　こんな話をしながら思い出したのは、自分が書いた「盛和塾札幌 開塾20周年記念誌」の経営体験発表の記事の一節です。
「得意先は減るものであり、現状の仕事は段々と無くなっていくということ、そして、経営とは目先の仕事をこなすことではなく、将来の変化に対応できるように会社を備えていくことであることに、やっと気がつきました。」

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　子曰学而時習之、不亦説乎、有朋自遠方来、不亦楽乎、人不知而不慍、不亦君子乎。

　これが論語の最初にでてくる章句です。

　書き下し分：子曰く（しいわく）、学びて時に之を習う、また説ばし（よろこばし）からずや。朋遠方より来たる有り、また楽しからずや。人知らずして慍みず（うらみず）、また君子ならずや。

　私の意訳は、こんな感じです。
学んだことを時にふれ（常々）実践することは嬉しいことだ。そうしているといままで知らなかった同門（同じ事を学んでいる）の友が尋ねてきてくれる、なんと楽しいことだろう。私のことを知らない人はまだまだいるだろうが、そんなことは気にしない（早く有名になりたいなどとは思わない）、それが君子というものでしょう。

　研究成果を発表したりしていると知人だけではなく知らない人から質問や意見を寄せられることがあります。
また、他人の論文を読んで自分が質問をすることもあります。
それまで、まったく係わりのなかった関係なのに、そこから交流が始まり、仲間が増えていきます。
しかしだからといって自分が有名人になっているわけではありません。まだまだ自分のことを知らない人たちも多いのです。
でも、それはそれでしかたがない。地道に自分のすべきことを積み重ねるだけです。

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　昨日、23日の国会中継で、ある人が「赤字法人が70％以上あるのに、法人税減税は有効なのか？」という質問をし、その返答として「2期連続して赤字の会社は32％」という発言があったと書きました。

　もともと「どうしたら中小企業の業績が良くなるか」ということで、現在「中小企業の経営理念、経営計画と業績の関係」を研究している私ですが、その大前提には、現在7割を超える企業が赤字であり、その99％は中小企業で、さらにいえば、その3/4は小規模企業であるということがあります。

　昨日も紹介したように、国税庁の統計によると平成23年度で赤字（欠損)申告をした法人は全体の72.3％です。
（http://www.nta.go.jp/kohyo/tokei/kokuzeicho/kaishahyohon2011/pdf/kekka.pdf）

　そのような状況で、小樽商科大学からの帰路、車を運転中にラジオの国会中継で上記の発言が耳に入ってきたのです。

　より正解な情報を知りたく、24日の朝刊を見てみましたが、自宅でとっている北海道新聞、日経新聞の両紙にはこのやりとりは記載されていなく、インターネットで調べてみると参議院のホームページに「インターネット審議中継」というページがあり、ここで動画で確認することができました。
（http://www.webtv.sangiin.go.jp/webtv/index.php）

　正確なやり取りは、以下の通りでした。

　10月23日の参議院予算委員会の質疑において、自由民主党山谷えり子さんの「企業の7割が赤字であるが、赤字の会社への賃上げのインセンティブをどう考えるか」の質問に対し、茂木敏充大臣は、「国税庁の調査によると赤字の中小企業73％あるが、2年連続赤字は33％だ」との回答がありました。

　茂木大臣の発言のニュアンスを拡大解釈すると、73％赤字というけど、赤字が続いているのは33％である、（つまりそれ以上の40％はたまたまその年が赤字だったものであり、連続赤字の33％以外の7割近い会社は現在黒字か翌年には黒字になる会社だ）、ということでしょう。
（）部分が拡大解釈分。

　しかし、これが成り立つためには前年の中小企業の赤字は60％以下でなくてはならず、実際赤字会社の割合は72％前後で推移しており、事実とは思えません。
2年連続の赤字は33％だか3年以上連続の赤字の会社が別に10％以上あるということなのでしょうか？そうであれば、43％以上、半数近くの会社が恒常的に赤字であり、それ以外の会社は半分ずつ位の割合で赤字と黒字を繰り返しているということになり、茂木大臣の発言ニュアンスとは大きく異なります。

　冒頭に書いたように、「中小企業の経営理念、経営計画と業績の関係」の研究のためにも、現状の7割超の会社が赤字であるという実情を詳しく知りたいという思いがあり、上記の件を経済産業省のホームページより質問として投稿しました。

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　昨日、車を運転しながらラジオの国会中継を聞いていました。ある人が「赤字法人が70％以上あるのに、法人税減税は有効なのか？」という質問をし、その返答として「2期連続して赤字の会社は32％」という発言がありました。運転しながらの聞き覚えですので、33％だったかもしれませんが、30％代前半という発言であったことは間違いありません。

　国税庁の統計によると平成23年度で赤字（欠損)申告をした法人は全体の72.3％です。
（http://www.nta.go.jp/kohyo/tokei/kokuzeicho/kaishahyohon2011/pdf/kekka.pdf）

　そのうち32％が2期連続（この発言のニュアンスから、正確には2期以上連続という意味と解釈します）した赤字が32％、ということは残りの約40％は当年に赤字転落と考えられます。

　では、その次年度はどうなるのでしょう。赤字申告の割合はだいたい72％前後で推移しています。
その72％のうちに、2期以上連続で赤字の会社と、その期に赤字転落した会社があるはずですが、その期に赤字転落といえるのは、前期黒字であった会社であるはずで、これは赤字申告した72％以外の会社、つまり28％ほどしか可能性がありません。

　連続赤字の実態をネットで調べてみても、正確な資料はでてきませんでした。
「5期以上連続赤字の会社が半数ある」という記述がちらほら見えましたが、これは根拠が示されておらず信用できません。

　この件、もう少し調べてみます。

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　昨日、サイモンズの4つのコントロール・レバー、
・信条のシステム
・事業倫理境界のシステム
・双方向型のコントロール・システム
・診断型のコントロール・システム
を紹介し、これらがどのように業績に効くのかという研究を紹介するとお話しましたが、その研究の私の解釈を確かめてからの紹介にしたく、紹介は次の機会にしたいと思います。

　中小企業全体としては経営理念に裏打ちされた経営計画のある会社の業績が良く、小規模企業では経営理念が公開（共有）されてなくても経営計画があれば業績が良い傾向があるという話を昨日書きました。

　小規模企業では、経営者と従業員の2層で、経営者のプラン（計画）に従って従業員をコントロール（管理）するというこで、経営計画があればそれだけで良いのかもしれません。経営者と従業員の間にマネージャー（管理者）が入り、管理者の判断が組織目標にそうようにするためには、そこにマネジメント・コントロール（経営管理）が必要であり経営理念が必要とされるとも考えられます。

　ドラッカーは著書「マネジメント」で小企業こそ経営管理システムが必要だと述べていますが、経営者のプラン（計画）に従って従業員をコントロール（管理）する組織では永続しないということでしょうか。

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　昨日、大学院のゼミがあり、従来、大企業ほど管理システムが必要だといわれているが、中小企業でも経営理念に裏打ちされた経営計画が業績に寄与するという趣旨の話をしたのですが、手持ちのデータでは、小規模企業の場合、経営理念に裏打ちされていなくても（経営理念が公開されてなくても）経営計画が公開されていれば業績向上に寄与するという傾向があり、どう解釈しようかと考えてました。

　考えてみると、管理会計の世界ではもともとプランニングとコントロールという概念がありました。トップが計画し従業員がそれに従い作業するというものです。
それが、1965年にアンソニーという人が発表したマネジメント・コントロールという概念にとって変わられました。マネジメント・コントロールとは簡単にいうと、部下に任せた意思決定が組織目標にそうように働きかけることです。
そしてその後、ロバート・サイモンズが「ハーバード流 「21世紀経営」4つのコントロール・レバー」（産能大学出版部 1998 年）という本をだし、そこで経営管理システム（マネジメントコントロールシステム）には4つのレバーが必要だと発表しました。

　4つのレバーとは、
・信条のシステム
・事業倫理境界のシステム
・双方向型のコントロール・システム
・診断型のコントロール・システム
です。

　信条のシステムとは組織の目標に向かって進む仕組みのことであり、事業倫理境界のシステムとは、目標に向かうからといって何をしても良いというものではないということです。診断型のコントロールシステムとは従来型のコントロール・システムです。
双方向方のコントロールシステムとは、戦略面での不確実性に対応するために、マネジャーが部下の意思決定行動に規則的に介入するための活用する公式的な情報システムだと書かれています。トップの考えた戦略が考えた通りにいくことは限りません。組織の各レベルでの活動状況を双方向のコミュニケーションにより共有し、行動から戦術を学習し、戦略につなげていくということを可能にするための仕組みが求められます。

　この4つのレバーが業績にどう効くのかという研究がありますが、その紹介は明日にします。

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