儲けの秘訣を伝授します

　業績悪化の原因をたどると、ニッチと差別化に行き当たると昨日書きました。

　お客さんの欲する商品やサービスが自社しか提供していない、競争相手の無い狭い市場であるニッチ、
そして、競争相手のある場合は、他ではなく自分たちの商品・サービスを選んでもらえる差別化、
売上をあげていくにはこれらの両方またはどちらかが必要だということです。

　ニッチがニッチでなくなるケースとしては、直接の競合品の出現以外にも、時代による代替品の出現ということがあります。
私どもソフトウェア業界を例にとれば、1990年代前半まで事務処理系の処理を行うにはプログラムを組むことが必要でした。
そのためお客さんのニーズに応じてプログラム開発をするソフトウェア開発業者が必要であり、
お客さんのニーズに応じて、業種、業務ごとにニッチが生まれやすい環境でした。

　ですが、ウィンドウズが登場し、従来の表計算ソフトより大幅に機能アップしたエクセルが登場すると、
お客さん自身がエクセルを使って事務処理を行うことが広がりました。
（これが決して効率的でないことも多いのですが･･･）

　つまり、ニッチだったところが、エクセルという競争相手が現れ、ニッチが消滅したのです。

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《株式会社シンクシステムズからのお知らせ》
弊社では20年かけて育てた「労賃・給与計算システム」を今年パッケージ商品としてリニューアルしました。
旧バージョンをお使いのお客さま10件ほどの入替もめどがつきましたので、
8月よりパッケージ商品として後志管内にて先行営業を開始しています。
「労賃・給与計算システム」の特長
・作業日報の入力により給与計算はもちろん、出面表などの現場管理資料も作成できます。
・作業日報つき給与明細は、従業員の方も一目で自分の給与内訳がわかり安心・信頼が生まれます。
・出面表や工事別賃金一覧表は、元請への請求資料の作成に便利です。
・作業員を多く抱える建設・土木業、または現場仕事が多い電気・設備などの工事関連、清掃、警備業などの会社にお勧めです。
・本体価格60万円（税別）。　他にデータセット・初期指導、年間保守（初年度無料）が必要です。

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　何をもって業績が悪化したというのか、この定義を考えるとそれだけでもいろいろ論議のあるところですが、その会社の存続が危うくなる状態ということで考えれば、やはり資金繰りが続かなくなることでしょう。

　資金繰りが続かなくなる理由は、収入より支出よりが多いことにつきます。
収入、お金を手に入れるには借入れや、資産の取り崩しという手もありますが、なんといっても売上でしょう。
つまり、業績悪化の理由は、支出以上の売上がないことが最大の理由となるでしょう。

　では、自社の売上というのは、何を理由に成り立っているのでしょう？
買ってくれる顧客がいて、買ってもらえる商品やサービスがあることが必要です。
では、お客さんはなぜ自社の商品を買ってくれるのでしょう？
1.お客さんの欲しい商品が他では売っていない。
2.他社の商品に比べ、自社商品がお客さんにメリットがある。
考えてみると、こんな理由でしょう。

1は競争相手のいないブルーオーシャンであり、限られた市場というニッチ市場でもあります。
2は他社商品と自社商品が差別化されているということができます。

　と考えていたら、差別化は必ずしも商品だけではなく、自社の存在自体にもいえるのではないかと気がつきました。
例えば、同じ商品であっても、あなたの会社から買いたい、ということもあります。

　「お客さんに選んでもらえる会社」になれなくなるのが、業績悪化の理由として考えられます。

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　昨日、平成25年8月28日から一泊二日で、中小企業研究会国際協議会日本委員会（JICSB）と日本学術振興会産業構造・中小企業第118委員会が主催する「中小企業研究ワークショップ」が熱海の温泉ホテル「ハートピア熱海」で開かれており、参加しています。

　全国各地から中小企業の研究をする研究者20名ほどが集まり、報告者の報告に対しディスカッションを行い、また昨夜は懇親ということで一人一人の自己紹介・近況報告有の有意義な勉強会です。

　学会や勉強会の集まりがあり、他の人たちのお話を聞くと、いつも「朋あり遠方より来る、また楽しからずや」という論語の一節を思い出します。

　同学の志を持つ人たちが距離を越えて会し、お互いの情報を交換する。交わしている情報量は、現在のインターネットでやりとりする情報量に比べれば微々たるものに思えますが、表情や息遣い、文章のやりとりで感ずることができない会話のやりとりなど、やはり距離を越えてくる甲斐があると思います。

　懇親会の席で私の研究テーマ「中小企業の企業業績における組織変革の影響に関する研究」も話題となり、まずは特に小規模零細企業における経営計画の有無とそれと企業業績の関係を実証分析したいとお話ししたところ、いろいろ示唆に富むアドバイスを伺うことができました。

　やはり小規模になればなるほど、経営者自身の力が要求されます。経営計画を立案する能力、またそれを実施する力が必要です。
経営に求められる経営者の力については、京セラ創業者の稲盛和夫さんは「経営の原点12ヶ条」をまとめられていますが、経営学の先行研究ではどのようにとらえられているのか調査が必要です。

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　経営計画、特に売上の計画を立てられない話を昨日書き、最後に、「このような会社では当然、計画的な営業活動はしていません。お客さまからのお声かけを待つだけです。」と書きました。

　営業活動をしていない会社と言うのは少なくありません。新しいお客さんは、今のお客さんや知り合いの紹介で自然と増えていくと、営業活動をしていない経営者は考えています。
今、やっている仕事をきっちり仕上げることが次の仕事につながる、そう言います。
この言い分でいくと、営業活動をしている会社は「粗製乱造」しているので営業でカバーしているということになりますが、当然、それには無理があります。

　既存のお客さんはいろいろな理由により減っていくものです。毎年だまっていれば2割くらいお客さんが減るからそれ以上の営業が必要という話をする経営者もいます。
営業専属の人がいなくても、売上計画に沿った営業活動は必要です。

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　昨日、「経営理念に裏打ちされた経営計画」が中小企業の業績向上に寄与すると書きましたが、ある調査では中小企業で単年度の予算を立てている会社は約4割ほどとあります。
北海道中小企業家同友会でいろいろな会社の人の話を聞いていますが、小さな会社ほど予算をたてているところは少なく、感覚的には2〜3割程度ではないかと思います。

　経営計画、単年度の予算を考えた場合、費用に関しては前年度までの実績をもとに割りと容易に月別に予算を立てることができるでしょう。
問題は売上の計画です。前年度並みとか前年度の1割増しは欲しいなどの思いはあっても、いつ、誰に、何を、どれだけ買ってもらえるのか、これを計画する材料を持っていないため、計画がたてられないのです。売れるか売れないかはお客が決めることであり、自分たちの力の外だと考えている経営者が少なくありません。

　このような会社では当然、計画的な営業活動はしていません。お客さまからのお声かけを待つだけです。

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　私の博士論文のテーマは、「中小企業の企業業績における組織変革の影響に関する研究」というもので、簡単にいうと、中小企業の場合どういう仕組みがあれば業績が良くなるかというものです。

　そして、今見えていることは、「経営理念に裏打ちされた経営計画」が中小企業の業績向上に寄与するということです。
経営計画とは一年の売上と経費を月別に立てていくものですが、当然、売上―経費＝利益を考えることになります。
利益は企業経営に必須ですが、利益獲得が企業活動の目標になった場合はほとんどが上手くいきません。
経営理念を突き詰めて考えれば、どうしても「世のため人のため」ということになり、その目的達成の為に利益が必要なのです。
言い換えると、「利益は社会的貢献のための原資」なのです。

　では、実際にどれほどの中小企業が経営理念に裏打ちされた経営計画を立てているのでしょうか？
これは幾つかの調査がすでにおこなわれていますが、経営理念の有無と経営計画の有無が別々に発表されており、経営理念の共有している会社で経営計画がある会社の数というのは明らかになっていません。

　また、中小企業のうちその3/4ほどが小規模事業所（商業・サービス業で5名以下、製造・その他で20名以下）ですが、企業規模が小さいほど経営計画を立てている割合が小さいのが実情です。
なぜ、経営計画を立てない、立てられないのでしょうか？

　中小企業の経営実態を明らかにし、業績向上のための指針を提言する、それによって世の中の中小企業の業績が向上することが私の研究の目的です。

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　8月22日に行った研究報告会では、「もし中小企業のマネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」というテーマで、「もしドラ」の主人公、川島みなみの考えた順番で自社のことを考えてみました。

　具体的には、自社の定義を行うために、「顧客は誰か？」、「その顧客が財やサービスを購入することにより満足させようとするものは何か？」を考えてみました。

　弊社、株式会社シンクシステムズの顧客は、システムやサービスを直接購入してくれるお客さんばかりではなく、私の講演会に参加してくれる人なども含め、株式会社シンクシステムズを知ってくれている人たち全てと考えました。

　また、その顧客の求めていることは、システム利用を通じて便利さを実感してもらう喜びだけではなく、例えば、弊社の成長を見て喜ぶなど、ひろく「喜び」を求めていると考えました。

　そうであれば、弊社の定義は、「知ってくれている人たち皆に喜びを与える」ことが目的の、「知ってくれている人たち皆に喜びを与える組織」ということになります。

　弊社では今年に入ってから、「労賃給与計算システム」を商品として直接販売することにし、最近、そのパンフレットなども用意して、今回の研究報告会でも配布しました。
これは参加した人に直接買ってもらうということではなく、参加者が参加者の知り合いで、その「労賃給与計算システム」が役立ちそうなところに紹介してもらえればという目的です。

　一般の人に、弊社の営業の一部ででも、分かりやすく伝えることができるようにと考えた結果です。
これにより、システム利用者の喜び、紹介者の喜びにつながれば幸いです。

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　日本の企業の99％は中小企業で、そのうちの3/4は小規模企業だと昨日お話しました。
では、その中小企業の業績はどうなんでしょうか？

　国税庁の発表した平成23年度の統計によると、赤字で申告した欠損申告の会社が72.3％、黒字で申告した利益計上法人が残りの27.7％となっています。
バブル時ではほぼ半々だったものが年々赤字の会社率が高まってきています。

　でも、本当にそれほど赤字なのでしょうか？
毎年毎年7割以上の会社が赤字だとすると、存続できる会社の数はごくごく少数なのではないかという疑問もわきます。
実際、北海道中小企業家同友会札幌支部で実施した経営指針と業績に関するアンケートでは、赤字であると回答した会社は全体のおよそ1/4ほどです。
国税庁の統計ではおよそ3/4、同友会では1/4、この違いの原因はどこにあるのでしょう？

　今、この差の原因として頭に浮かぶのは、
税金対策のため、青色申告（赤字を7年繰り越せる）を利用するなど、わざと赤字にすることをいとわない経営者が少なくない、
ということです。

　上場企業であれば決算を公開していますから、実情を調べることが可能ですが、中小企業の場合、公開されている資料で調べるには限界があります。

　日本の論文を検索できるサイト、CiNii（サイニイ）で「企業業績」というキーワードで検索すると943件ヒットしますが、それに「中小企業」というキーワードを加えると、10件しかヒットしませんし、それらも上記の3/4が赤字であることを説明しているものではありません。

実態に即した調査をしていくしか、原因を解明する方法がありません。

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　北海道中小企業家同友会では、1年かけて経営理念・経営方針・経営計画を作る経営指針研究会というものを毎年行っています。

　ある調査では、上場企業と非上場企業を調査した結果、理念、方針、計画の作成割合が上場企業ではどれもほぼ100％に近いのに対し、非上場企業では理念7割、方針6割、計画4割程度であったとあります。
また、同友会の景況調査であるDOR（ドール）では、理念を社外公開している会社、単年度計画を立て毎月到達点を確認している会社の景況感（前年同期に比較して景気が上向き）が高いという結果がでいます。
中小企業にも、経営理念・方針・計画の仕組みが業績向上のために有効と考えます。

　一方、世の中の99％を占める中小企業ですが、その3/4は小規模事業です。
小規模事業とは小売業、サービス業で従業員5人以下、製造やその他の業種で20人以下の組織です。
上の図の下には実行計画として、販売、生産、開発、人事、財務が挙げられていますが、小さな会社ではどれもが社長が先頭に立って行うのが普通で、わざわざ計画がいるだろうか？という声もあがります。

　しかし、例え社長一人の会社であっても、上記の経営指針の枠組みが業績向上の鍵となると考えます。
また、立案した計画の進捗状況を第三者に報告・確認するようにすることが、易きに流れがちな経営者の気持ちを引き締めるものになると考えます。

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　昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部の若手経営者の勉強会「未知の会」を卒業した人たちの集まりである「未来（みく）の会」で、1時間の講演をしてきました。
そのタイトルが、このブログタイトルと同じ「儲けの秘訣を伝授します」です。

　上場企業と非上場企業の比較、同友会での調査結果などを示しながら、「儲けの秘訣」は、
「経営理念に裏打ちされた経営計画を立て実行すること」
と結論づけました。

　また、稲盛和夫さんが提唱する「経営の原点12ヶ条」や京セラの経営を紹介して、「儲けの秘訣」は、
「利益のでる計画を立て、それを完遂すること」
だとお話しました。

　人前でそのような話をするあなたの会社はどうなの？と聞かれそうなので、あの手この手で「儲けの秘訣」を実現させます。

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