2013年7月 のアーカイブ

H.A.サイモンの「不満足→探索仮説」理論

2013年7月31日 水曜日

 引き続き、「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )からのご紹介です。

 ノーベル賞をとった唯一の経営学者(ただし受賞は経済学の成果)、H.A.サイモンは組織を一種の情報処理システムとしてとらえる組織観を提唱した人で、以前紹介したK.レヴィンの「要求水準」の概念を引き継いでいます。
サイモンには、「現状への不満解消こそが探索をはじめさせる」という説があり、「不満足→探索仮説」と呼ばれています。

 目標が達成できなければ不満となり、その不満を解消するためにあれこれ手を打つということです。

 著者は、不満をあげるだけでは探索が始まらず、不満を解消しようとして初めて探索(未来に向けた変革の旅)が始まるといっています。

 考えてみれば、不満があがるのは要求水準がありそこに現状が達しないためであり、そういう意味では会社に(目標とその達成のための)計画がなければ不満も生まれないのでしょう。
まあまあ、こんなもんだという思いで。ただ、現状があまりにひどい場合は目標以前の問題で組織存続の危機を感じるでしょうからその限りではありませんが。
不満をあげるだけで、不満を解消しようという思いが出てこないというのは、まだ余裕がある証拠ですが、余裕のあるうちに「未来に向けた変革の旅」が始まるようにしたいものです。




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株式会社シンクシステムズからのお知らせ。
弊社では20年かけて育てた「労賃・給与計算システム」を今年パッケージ商品としてリニューアルしました。
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危機感とビジョン

2013年7月30日 火曜日

 昨日、「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )より、「未達の課題」が「緊張下のシステム」で緊張感を生み出し、人を動かすという話を紹介しました。

 その緊張を最大に促すのは、「このままでは会社が潰れる」という危機感であると著者はいっています。
そして、その危機感だけでは長続きしないので、ぜひビジョンを追及して欲しいと、著者はいいます。
滅亡の危機を超えた後も、組織の中に未達部分のあることを検知する業績評価の仕組みをつくったり、未達の課題を想起する強度と目指すべき要求水準うぃあげたりすることに配慮すべきといっています。

 昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部白石厚別地区会にて「企業変革支援プログラム実践道場」の例会がありました。
毎月行っている定例の例会ですが、現在は企業変革支援プログラムStep2をテキストに、それこそできていない部分を見つけ(緊張感を高め)、それをワンランクアップするにはどうしたらよいのか(要求水準を高め)を、それぞれが自社のことを語りながら、他社の事例を参考にしています。
この例会、非常にためになるということで、札幌支部全体に広げようという話があります。




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「未達の課題」と「緊張下のシステム」と「要求水準」、そして学者の感覚

2013年7月29日 月曜日

 引き続き、「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )からの紹介です。

 まだ達成していない「未達の課題」があるから、緊張が生まれそれが個の行動を変えるということを昨日紹介しました。
では、達成できてしまったらどうなるのか?もう動機づけられないのか?
そうではなく、あるレベルが達成されれば、より高いレベルが目標となると本書では述べてます。
つまり「要求水準」が上がるということです。

 これを本書では次のような例で示しています。
利益目標を1000億にしたいと思っている経営者がいて、しかし、現在は800億しかない。
なんとか1000億にしたらライバル企業は1200億になっている。
そうなれば800億を1000億にできたのだから、次は1200億を目指そうと、要求水準はあがる。

 この部分を読んで、正直がっかりしました。
1000億の利益を生み出す経営者は日本に何人いるでしょう?
こちらの日経新聞のランキングをみると http://www.nikkei.com/markets/ranking/keiei/keijo.aspx
60位のクボタまでが経常利益1000億以上。
日本の企業数は400万社とよくいわれていますが、そのうちの60社。

 この「組織変革のビジョン」という本は大企業、それもトップクラスの収益を誇る会社に勤める人達向けなのでしょうか。
けっしてそうではないと思うのですが、ふと書き綴った例が1000億の利益というのが残念です。




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変革の動機となる「未達の課題」

2013年7月28日 日曜日

 引き続き、「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )からの紹介です。

 組織変革とは、結局はその組織に属する個人の発想と行動パターンが変わらないと実現しません。
では、どういう状況がそれを変えるのでしょうか。

 レヴィンは「未達の課題」という考え方を示しましたが、それはこういうものです。
レヴィンは、人が動くのはその固体のなかにある緊張感ゆえだと考え、その緊張感は「未達の課題」、
つまりまだできていないしなければならないこと、そこから生まれると。

 と、考えると、何が未達なのかを分かるためには、するべきことがリストアップされていなければなりません。
これは計画があるということです。
8月1日に博士論文執筆計画の発表があります。
私の博士論文のテーマは、「中小企業の企業業績における組織変革の影響に関する研究」というものですが、
その中で「組織変革」を起こす経営の実態を「経営理念」、「経営方針」、「経営計画」の有無や取り組み方で測ろうとしています。
これは、中小企業家同友会の「経営指針」の仕組みであり、また「企業変革支援プログラム」の診断項目でもあります。

 やはり、「組織変革」には「経営指針」であり、「経営指針」が「企業変革」を支援し、「組織変革」につながるのだと思います。

*「組織変革」も「企業変革」もここでは同じ意味です。「企業」より「組織」のほうがより範囲が広いという違いだけです。




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「適応」と「自己実現」

2013年7月27日 土曜日

 昨日は「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )より、
「適応」と「適応力」は違うこと、「適応」は必要だが「適応力」を阻害するまでの「適応」には気をつけること、
ということを紹介しました。

 欲求5段階説で有名なマズローも、その著書「完全なる経営」で「適応」というのにネガティブな意見を示したと本書で紹介されています。
「適応」というのは周りにあわせるということで、これがすぎると自己実現にはマイナスだということです。

 目先の環境には適応しなければなりませんが、目先の適応だけを見ていると大きな環境変化のときに滅びると金井さんは指摘しています。
適応力というのは変化する力、組織変革ということなのでしょう。




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「適応」と「適応力」の違い

2013年7月26日 金曜日

 昨日は「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )より、
カール・E・ワイクの「適応は適応力を疎外する」という言葉を紹介しました。

 適応と適応力は違います。

 本書に紹介されている、営業のスーパースターが営業所長に昇進した例では、
営業に優れていることは営業に適応していることであって、
自分が売るのではなく営業マンをマネジメントする営業所長として脱皮していくのは適応力だとあります。

 ヤマト運輸の場合、最初のころは百貨店と家電メーカーの仕事だけをしてましたが、
それを合理化でうまくやることが適応。
しかし、それだけでは埒があかなくなったときに、まったっく違う事業でもやれるかというのが適応力。

 適応は必要ですが、適応力を阻害するまでの適応には気をつけなければなりません。




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適応は適応力を阻害する

2013年7月25日 木曜日

 2日ほど別の話題となりましたが、引き続き「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )からご紹介します。

 前回は、「無能レベルまで昇進する」という言葉を紹介しました。
これは、今、行っている仕事も、一段上へのレベルアップを要求され、
それをこなしたとしたら、さらにもう一段というようにレベルアップを要求され、
今の仕事のやり方では対応できないレベルまで行きますよ、という意味です。

 今の環境にぴったり適合していたら、、環境の変化があったときに危ないですよ、
そんな意味の言葉が、今日の表題の「適応は適応力を阻害する」です。
カール・E・ワイクという学者の言葉ですが、具体的な話は明日紹介します。




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正しいことを正しい方法で行い正しい成果をだす

2013年7月24日 水曜日

 昨日、「正しい成果をだすために、正しいことを正しい方法で行うというマネジメントそのものでもあります。」と書きました。
この言葉は、今月開いた研究報告会で、ドラッカーのマネジメントという考え方を説明した時に使った言葉です。

 その研究報告会のアンケートに、こんな感想がありました。
(平成25年7月の研究報告会案内 http://www.thinkweb.co.jp/misc/13071319seminar.php

 「結果は考えては出てこない、行動によって結果がでると伝えています。
正しいこと=誰が考えてもあたりまえと思われること と伝え、
正しく売る=正売 と伝えています。」

 研究報告会では参加者の皆さんに教えていただくことも多いのです。




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計画の大切さ

2013年7月23日 火曜日

 私の在籍する小樽商科大学大学院で、8月1日に博士論文執筆計画審査会というのがあり、発表をし質疑応答を受けねばなりません。
現在、その準備を進めていますが、それは博士論文のテーマを決め、どのような研究対象を、どのように研究するのかについての計画を立て、現在どこまで進捗しており、これからの予定はどうなるかを示し、また研究の意義を明確にします。

 あれ、どこかなにかに似た話・・・と思った方も私だけではないでしょう。
そうです、経営理念、経営方針、経営計画を立てること、つまり経営指針をたてるのと一緒であり、また、正しい成果をだすために、正しいことを正しい方法で行うというマネジメントそのものでもあります。

 執筆計画を作成していると、現在の自分の弱いところがわかります。それがわかるから修正する必要性に気づき、そのための対応がとれるようになります。




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「無能レベルまで昇進する」ということ

2013年7月22日 月曜日

 引き続き「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )からのご紹介です。

 本書ではローレンス・J・ピーターの「ピーターの法則」より、「組織に所属するものは、インコンピテエンス(無能)レベルまで昇進する」という言葉が紹介されています。
無能という言葉はきつすぎる響きがあるので、「やがてうまくいかなくなりますよ。皆そういうものですよ」程度に考えればよいとあります。

 今の仕事は有能にこなせていても、一段レベルアップしたらどうか?さらにもう数段レベルアップしたらどうか?
それでも上手く有能にこなせるなら、さらにレベルアップされたステージが用意されている、今、有能にこなせる仕事が永遠に続くものではない、そういうことなんでしょう。

 そして、壁にぶつかるステージになったとき、そこから一皮むけることが必要になり、それが組織変革のために必要なことになるのでしょう。




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