2011年11月 のアーカイブ

外部からの経営者招聘

2011年11月20日 日曜日

 昨日の「ヒューレット・パッカードの衰退とCEO交代」で、
 さらにCEOについては、「偉大な企業の構築と外部からのCEO招聘の間には強い逆相関関係がある」と言っています。外部からのCEO招聘については以前から気になることがあるので、明日、この続きを書きます。
と、書きました。

 外資の会社では、複数の会社を渡り歩く経営者を見かけます。

 11月18日の日経新聞「交遊妙」は、グーグル日本法人代表取締役の有馬誠さんが、日本マクドナルドホールディングスの原田泳幸会長兼社長が12年前はアップルコンピュータの社長だったと書いてあります。

 有馬さん自身、元はヤフーの役員だったのですが、ビジョナリー・カンパニーに書かれている「偉大な企業の構築と外部からのCEO招聘の間には強い逆相関関係がある」と矛盾するようなことが、外資の会社では多いと感じます。

 そういえば、「経営の教科書」を書いた新将命さんも、外資6社を渡り歩き3社で社長、1社で副社長を務めています。この本の中で新さんが経営者に必要な資質について書いてあったと記憶しています。明日、それを紹介したいと思います。

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 ところで、上で紹介した11月18日の日経新聞「交遊妙」、「グーグルには「小さく生んで大きく育てる」社風がある。」と書かれています。京セラの稲盛和夫さんも同じ話をしていましたし、うちの会社でもそれを見習っています。

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ヒューレット・パッカードの衰退とCEO交代

2011年11月19日 土曜日

 11月15日の「パッカードの法則」では、

 「ビジョナリー・カンパニー3 衰退の5段階」(ジェームズ・C. コリンズ? 日経BP社 2010年 2310円)では、偉大な企業が衰退していく段階を「衰退の五段階」として、次のように説明しています。
第一段階 成功から生まれる傲慢
第二段階 規律無き拡大路線
第三段階 リスクと問題の否認
第四段階 一発逆転策の追究
第五段階 屈服と凡庸な企業への転落か消滅

と書き、

「ヒューレット・パッカードはどう衰退していったのでしょう。」

と問いを投げかけ、答えないままでいました。

 ヒューレット・パッカードは第四段階の「一発逆転策の追究」に衰退の例として取り上げられています。

 ヒューレット・パッカードで1992年から98までCEOを務めたルー・プラットは、50年かけて150億ドルの売り上げになったHPを就任後4年で300億ドルの売り上げにし、さらに3年後には450億ドルという急成長をなしとげたがそこで頭打ちとなり、その後、5四半期にわたり業績が低迷したため解任されたと記されています。

 そして、ここからが問題なのですが、

 代わりにCEOになったのは、フォーチュン誌に「実業界で特にパワフルな女性」第一位に選ばれたカーリー・フォリーナでしたが、就任翌年には7%だった利益率が赤字になったり、解任の前年には4%と、業績を回復させることはできませんでした。

 本書では、一発逆転のCEOを選んだこと、また、コンパックの買収という起死回生策を打つことが衰退現象だと書いています。

 さらにCEOについては、「偉大な企業の構築と外部からのCEO招聘の間には強い逆相関関係がある」と言っています。外部からのCEO招聘については以前から気になることがあるので、明日、この続きを書きます。
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命がけという意味

2011年11月18日 金曜日

 昨日は盛和塾札幌の分科会がありました。京セラフィロソフィをテキストに読み合わせを行い、その内容と自社の経営とを語り合い心と経営を高めようとする内容です。

 昨日は「ものごとの本質を究める」という項目を読み合わせしたのですが、いろいろな気づきがありました。

 ある会社では、このフィロソフィの読み合わせを社内で行っているがどうも浸透されていない、実弟の専務からは「何が盛和塾だ」と反発された、そんなことがあったそうです。この話をうけて、フィロソフィを道具として使うのではなく、まずはしっかり自分のものとすることが大切だという話がで、なるほどそのとおりと感じました。

 「ものごとの本質を究める」には「与えられた仕事を天職と思い、それに全身全霊を傾けることです。それに打ち込んで努力を続ければ、必ず心理が見えてきます。」という記述があります。また、その解説文のなかに、アメリカの学者や官僚相手にワシントンで「リーダーとはいかにあるべきか」というテーマで講演したことが書かれており、「神格がすばらしいからリーダーたり得るのだ」、「物事に打ち込んで打ち込んで人格をつくり上げたような人を、すべての組織のリーダーに選ぶべきです」との記述があります。

 どんなことでも時間をかけて取り組んでいけば、そのことの理解が深まります。専門学校の学生を見ていても、最初はつまらないコンピュータの勉強でも30時間くらい積み重ねれば全体がつながり理解度がアップするのに、それに飽き、続けられず放り出すと、理解はそのレベル以上にあがらず、その後の授業は無駄に時間をすごすだけになります。

 人は必ず死にますから、人生の時間は有限です。その限られた貴重な時間を何に費やすか、どれほどの時間を費やすか、これがはっきり胆がきまり、打ち込んで打ち込んでいける人が人格が高まっていき、それは人生の大部分の時間をそれに賭けるという意味で、命がけといえるのではないでしょうか。

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 昨日の車の話ですが、今後のために、担当営業とお互いの常識・考え方・価値観の違いを話し合いました。また、ディーラーの会社の経営理念とその仕事への反映についても一言(?)話をしてきました。

 ビジョナリー・カンパニーの話の途中でした。明日からまた戻ろうと思います。

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個人と組織の責任感

2011年11月17日 木曜日

 昨日の「孔子とドラッカー」では、「経営の本質は責任感」という話を紹介しました。今日はそれに関連する身近な話をします。

 9月に車検の時期をむかえた車があり、ディーラーへ相談に行った際、興味を引く新車があり値段を聞いても手ごろなので新車を購入することにしました。しかし、すぐに納車の予定が、年明け2月にのびるということで、最低限の車検整備をこちらの負担で行い、その費用分は新車購入費から値引いてもらうこと、さらに冬タイヤは程度の良い中古を用意してもらい、交換料はこちらが負担するという話になりました。

 そして、月曜日の朝に車を預け、タイヤ交換(ホイール組み換え)とワイパー交換をしてもらい夜に受けとりました。
火曜の朝、ワイパーを動かしたところ助手席側のワイパーがありません。火曜日はディーラー定休日のため、営業担当へFAXをいれておき、とりあえず夏ワイパーをつけおきました。

 昨日の水曜日、ディラーの店舗は営業日だったのですが何の連絡もありません。火曜の定休日にあわせて、そのディーラーは月・火もしくは火・水で休みをとるシフトなので、たぶん私の営業担当は火・水と休みで、担当者宛のFAXは担当者の机の上にあるのでしょう。

 大きな字で書いたFAXなので、手にした人は一目で内容がわかるはずです。また、私の名前と携帯番号を書いておいたので、連絡をとろうと思えば、担当者でなくても連絡がとれるはずです。しかし、そのディーラーではその担当者宛のFAXを誰も気にすることはなかったようです。

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 似たような話を以前聞きました。その会社では日中営業マンは外に出ているので、電話に出るのは業務の人たちだそうです。しかし、営業マンも日中会社にいることはあります。電話が鳴れば、ナンバーズディスプレイでどこからの電話かがわかります。特にお得意先からなら必ず登録されてますので名前が表示されます。その会社の社長さんがなげいたのは、日中社内にいる営業マンがナンバーズディスプレイを気にしないことでした。自分のお得意先からの電話かもしれないのにディスプレイを気にしない。そして、業務が電話にでて、自分に回ってくる、それを何とも思わない、この神経がわからないと社長さんは言ってました。

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 車の話に戻りますが、昨夜、走行中に右前輪タイヤがホイールから外れました。応急タイヤに付け替えて帰宅し、ディーラーはもう留守番電話の時間ですので、またFAXを入れておきました。さて、どうなるでしょう。

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孔子とドラッカー

2011年11月16日 水曜日

 昨日の「パッカードの法則」で、
 「不適切な人材と適切な人材の違いでとくに目立つ点のひとつは、不適切な人材が自分はこれこれの「肩書き」をもっていると考えるのに対して、適切な人材が自分はこれこれに「責任」を負っていると考えることである。」
という「ビジョナリー・カンパニー3 衰退の5段階」(ジェームズ・C. コリンズ? 日経BP社 2010年 2310円)の記述を紹介しました。

 それと今日のタイトルである「孔子とドラッカー」の関連をご説明します。

 今月6日の「論語と経営」で、日経新聞に載っていた、冠婚葬祭事業を手がけるサンレー(北九州市)社長で、「あらゆる本が面白くよめる方法」の著書がある一条真也さん(ペンネーム)の、「経営者の稲盛和夫さんの本には松下幸之助がよく登場する。松下幸之助は渋沢栄一の影響を受け、渋沢栄一は石門心学の開祖・石田梅岩の影響を、石田梅岩は儒教の影響を受けており、最後は孔子にたどりつく」という言葉を紹介しました。

 そして一条さんにもメールで簡単な感想をお送りしました。そうしたら、ご返事と一緒に「孔子とドラッカー」(一条真也 三五館 2011年 1400円+税)という本を贈っていただきました。大変ありがたいことです。そして、パラパラとページをめくっていると、次の文章が目に飛び込んできました。

 「ドラッカーは大著『マネジメント』において次のように渋沢を絶賛している。「素直に言って私は、経営の『社会的責任』について論じた歴史的人物のなかで、かの偉大な明治を築いた偉大な人物の一人である渋沢栄一の右に出るものを知らない。彼は世界の誰よりも早く、経営の本質は『責任』に他ならないということを見抜いていたのである」

 渋沢栄一とビジョナリー・カンパニーのコリンズが同じことを言っています。

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パッカードの法則

2011年11月15日 火曜日

 「ビジョナリー・カンパニー3 衰退の5段階」(ジェームズ・C. コリンズ 日経BP社 2010年 2310円)では、偉大な企業が衰退していく段階を「衰退の五段階」として、次のように説明しています。
第一段階 成功から生まれる傲慢
第二段階 規律無き拡大路線
第三段階 リスクと問題の否認
第四段階 一発逆転策の追究
第五段階 屈服と凡庸な企業への転落か消滅

 昨日紹介したメルクは、衰退の第二段階の例として紹介されていました。
そして、この第二段階では、「パッカードの法則」というのが紹介されています。

 「パッカードの法則」とは、ヒューレット・パッカードの共同創業者、デービット・パッカードに因んでつけられたものであり、偉大な企業は機会が少なすぎて飢える可能性よりも、機会が多すぎて消化不良に苦しむ可能性の方が高いという、パッカードの指摘に基づいたものです。

 そのヒューレット・パッカード自身が「ビジョナリー・カンパニー3 衰退の5段階」では衰退企業としてとりあげられています。ヒューレット・パッカードはどう衰退していったのでしょう。これについては明日とりあげようと思います。

 さて、「パッカードの法則」によれば、どの企業も、成長を担う適切な人材を集められるよりも早いペースで売上高を増やし続けながら、偉大な企業になることはできないといい、次のように記述しています。

 「警戒信号として何よりも重要な現象を一つだけ選ぶとするなら、主要なポストのうち、適切な人材が配置されているものの比率の低下を私は選ぶ。経営者は一日24時間、年365日のどの時点にも、以下の質問に答えられなければならない。会社の主要なポストはどれなのか。主要なポストのうち、適切な人材が配置されていると自信をもってだんげんできるものはどれだけの比率があるのか。」

 「不適切な人材と適切な人材の違いでとくに目立つ点のひとつは、不適切な人材が自分はこれこれの「肩書き」をもっていると考えるのに対して、適切な人材が自分はこれこれに「責任」を負っていると考えることである。」

 ビジョナリー・カンパニーのシリーズを読んでいると、場面場面で稲盛和夫さんの経営講話の内容を思い出します。稲盛さんも新しい事業は任せられる人がいるかいないかがポイントだと言っています。

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衰退の理由

2011年11月14日 月曜日

 昨日までの話で、「ビジョナリー・カンパニー」(ジェームズ・C. コリンズ , ジェリー・I. ポラス 日経BP社 1995年 2039円)でとりあげられた企業のうち、「ビジョナリー・カンパニー3 衰退の5段階」(ジェームズ・C. コリンズ? 日経BP社 2010年 2310円)では、衰退した企業としてモトローラー、ヒューレット・パッカード、メルクという名前がでてきていることを紹介しました。

 さらに言えば、「ビジョナリー・カンパニー」で良い会社の特徴として、、「エクセレント・カンパニー」(トム・ピーターズ、ロバート・ウォーターマン 講談社 1983年)に書かれている超優良企業の特徴である、

・顧客に密着する  
・基軸事業から離れない ?

の2点に反対するときにさえ、上記の会社名をあげています。

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 では、モトローラー、ヒューレット・パッカード、メルクはなぜ衰退企業となったのでしょう。ビジョナリー・カンパニー3 衰退の5段階」では、次のように書かれています。

「『ビジョナリー・カンパニー』で取り上げた企業のうち、本書で衰退企業として分析対象になったメルク、モトローラ、HPの三社はいずれも、過大な成長を追及して打撃を受けている。」

「創業者は、利益をはるかに超えた崇高な目的のためにこれら企業を築いてきた。ジョージ・メルク二世は人々の生命を維持し、生活を改善する目的を熱心に追求した。ポール・ガルビンは社員の創造力を引き出してつねに若返りをはかるという考えに執着した。ビル・ヒューレットとデービッド・パッカードはHPが技術の進歩に貢献するためにあり、利益はこの目的を達成する手段、達成度をはかる尺度になるだけだと考えた。」

「ジョージ・メルク二世、ポール・ガルビン、ビル・ヒューレット、デービッド・パッカードは規模の拡大を目標だとはみておらず、基本目的を追求した結果として残るもの、かならずついてくるものだとみていた。」

「後の世代はこの教訓を忘れている。そして、この関係を逆転しているのである。」

 基本理念の追求ではなく、基本理念を忘れ規模の拡大を追及したので衰退したと書かれています。

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エクセレント・カンパニー、ビジナリー・カンパニー どちらが正しいか

2011年11月13日 日曜日

 昨日の「良い会社とはどんな会社か」では、「エクセレント・カンパニー」(トム・ピーターズ、ロバート・ウォーターマン 講談社 1983年)に書かれている超優良企業の特徴と、「ビジョナリー・カンパニー」(ジェームズ・C. コリンズ , ジェリー・I. ポラス 日経BP社 1995年 2039円)で書かれている特徴を紹介し、ビジョナリー・カンパニーでは、エクセレント・カンパニーでとりあげた特徴のうち、

・顧客に密着する  
・基軸事業から離れない ?

については、これは違うといっていると書きました。

 「機軸事業から離れない」については、このように書かれています。
「「機軸」を基本理念と定義するなら、確かに、ビジョナリー・カンパニーは機軸から離れない。しかし、基本理念に触れないかぎりは、どんな方向に進んでもよく、たとえばモトローラーや3Mでは、出発点になった分野から大きく離れた事業を展開するようになった。」

 また、「顧客に密着する」には、昨日紹介したように、次のように書かれています。
「ビジョナリー・カンパニーのいくつかが顧客重視型というより、技術重視型であることがわかった。ソニー、ヒューレット・パッカード、メルクがそういう企業の例として、すぐに頭に浮かんでくる。」

 ここで、モトローラー、3M、ソニー、ヒューレット・パッカード、メルクという会社名がでてきました。

 さて、ビジョナリー・カンパニーのシリーズ最新作は昨年出版された「ビジョナリー・カンパニー3 衰退の5段階」(ジェームズ・C. コリンズ? 日経BP社 2010年 2310円)には、それまでのビジョナリー・カンパニーシリーズでとりあげた会社のうち、業績が衰退した会社をとりあげています。そこには、モトローラー、ヒューレット・パッカード、メルクという会社名がでてきます。

 ということは、エクセレント・カンパニーに書かれている、
・顧客に密着する  
・基軸事業から離れない
が正しく、それに反対したビジョナリー・カンパニーが間違っているのでしょうか?

 明日は、この点について書かれている内容を検討したいと思います。 ?

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良い会社とはどんな会社か

2011年11月12日 土曜日

 今から30年ほど前に出版された「エクセレント・カンパニー」(トム・ピーターズ、ロバート・ウォーターマン 講談社 1983年)には、エクセレント・カンパニーつまり超優良企業には次のような特徴があると書いてあります。

・行動の重視  
・顧客に密着する  
・自主性と企業家精神 
・ひとを通じての生産性向上
・価値観に基づく実践  
・基軸事業から離れない 
・単純な組織・小さな本社 
・厳しさと緩やかさの両面を同じに持つ

 しかし、その後に出版された「ビジョナリー・カンパニー」(ジェームズ・C. コリンズ , ジェリー・I. ポラス 日経BP社 2039円)では、上記のうちの

・行動の重視  
・自主性と企業家精神 
・価値観に基づく実践  
・厳しさと緩やかさの両面を同じに持つ

についてはその通りだといっていますが、

・顧客に密着する  
・基軸事業から離れない ?

については、このように反対しています。
「ビジョナリー・カンパニーのいくつかが顧客重視型というより、技術重視型であることがわかった。ソニー、ヒューレット・パッカード、メルクがそういう企業の例として、すぐに頭に浮かんでくる。」

 そして、ビジョナリー・カンパニー「業界で卓越した企業、同業他社の間で広く尊敬を集め、大きなインパクトを世界に与え続けてきた企業」を以下のタイトル項目で紹介しています。

・時を告げるのではなく、時計をつくる
・利益を超えて
・基本理念を維持し、進歩を促す
・社運を賭けた大胆な目標
・カルトのような文化
・大量のものを試して、うまくいったものを残す
・生え抜きの経営陣
・決して満足しない
・はじまりの終わり

 これから、いくつかの点でこれらの内容を確認しようと思います。
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商売のコツ

2011年11月11日 金曜日

 明日の研究発表会(詳細はこちら http://thinkweb.co.jp/blog/link/111112.pdf)では、良い会社とはどんな会社かということで企業文化の話が中心となります。今、そのために、「ビジョナリー・カンパニー」のシリーズ全4作を読み直し資料を作成していますが、ビジョナリー・カンパニー2に紹介されている「針鼠の概念」に、改めてそうだなとうなずいています。

針鼠の概念と3つの円

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 針鼠の概念は上記の図のように3つの円で説明されます。1つめの円は自分たちが世界一になれる部分はどこかで、2つめは経済的原動力になるのは何か、3つめは情熱をもって取り組めるもの、この3つの円の重なる部分を単純で明快な概念にすることが「針鼠の概念」です。

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 本日、函館魚まさすすきの店へ行ってきました。こちらのお店は以前、北海道中小企業家同友会の全道経営指針づくり委員会の函館研修で一緒になった高野真砂子さんが社長を務める株式会社函館フーズプランニングさんが運営するお店で、娘さんの高野信子さんが店長です。来店時にはお母さん、娘さん、そして先般の旭川の研修で一緒になった息子さん高野拓哉さんの三人が出迎えてくれました。

 函館の魚まさの最初の店がオープンするエピソードを聞くと、金銭抜きで情熱をもってお店の運営に取り組んだことがわかります。そして、函館の本物の海産物へのこだわりは、その分野での一番をめざす気持ちにつながるものだと思います。この二つの円とそれがお金を生み出す仕組みとうまくマッチングさせている、なかなか予約が取れないという評判の魚まささんを見ているとそう感じます。
(本での経済的原動力の説明とは若干趣旨が違います。)

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 同友会などの活動で、その人のその人の情熱や力を感じ、感心することが多々あります。その感心することと仕事をうまく結びつけ、アピールすることができれば、これが商売のコツではないかと思います。

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