2011年7月 のアーカイブ

経営理念こそ会社の根幹

2011年7月31日 日曜日

 AさんがBさんの心臓を移植されたときは、Aさんが心臓移植を受けたと言い、Bさんが心臓以外を移植されたとは言いません。医療技術が発達し、体のどの部位も移植可能になったとして、Aさんの体にBさんの頭を移植した場合はどうでしょう。Aさんが頭の移植を受けたというのか、Bさんが体の移植を受けたというのか。

 「最も強い者が生き残るのではなく、 最も賢い者が生き延びるでもない。 唯一生き残るのは、変化できる者である。」とは進化論のダーウィンの言葉です。世の中は常に変化していますから、世の中に対応していくためには企業も常なる変革が要求されます。昨日の「動的平衡する企業(変わりゆく企業)とそのアイデンティティ」に書いたように、「存続している企業も、一定ではなくつねに新しいものが増え、古いものが消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある会社というのはその平衡(バランス)のうえでなりたっているといえるのではないでしょうか。常に入れ替わっているものは、従業員であり、商品であり、お客様であり、企業をとりまくものやその中身全てです。」という状況です。

 経営陣を含め従業員は時が来れば変わります。扱う商品が変われば業種が変わることもあるでしょう。社名だって時には変わります。そのような変化はなんのためでしょうか。やはり、企業存続のための変化でしょう。ではなぜ存続しようとするのか、それは、なぜその企業があるのか、企業の目的、経営理念達成のためでしょう。

 このような話をすると「そんな建前だけで生きていけるのか」という声がでてきそうですが、それには「建前(大義名分)なく生きていて何になる」と問い返されるでしょう。

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動的平衡する企業(変わりゆく企業)とそのアイデンティティ

2011年7月30日 土曜日

 昨日の「企業のサステナビリティと経営理念」の続きになります。企業が持続可能であるための取り組みという意味で「サステナビリティ」という言葉を使いましたが、なぜ、企業は持続可能である必要があるのでしょう。

 当然つぶれたら従業員やお客様、取引先など関係者に迷惑がかかるからという理由が一般的でしょう。企業はそれに関わる人たちの幸せのためにあるのだから、企業はゴーイングコンサーン(永続組織)である必要があるといわれます。

 私の座右の書の一冊に、「生物と無生物のあいだ」(福岡伸一、講談社、2007年、740円+税)があります。この本には次の記述があります。
「私たちは、自分の表層、すなわち皮膚や爪や毛髪が絶えず新生しつつ古いものと置き換わっていることを実感できる。しかし、置き換わっているのは何も表層だけではないのである。身体のありとあらゆる部位、それは臓器や組織だけでなく、一見、固定的な構造に見える骨や歯ですらもその内部では絶え間のない分解と合成が繰り返されている。」

 人間は食物などから体内に取り入れ、そして老廃物を体外に排出しています。福岡さんは、身体は一定ではなくつねに新しいものが増え、古いものが消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある体というのはその平衡(バランス)のうえでなりたっているといいます。人間の体を分子レベルで考えると数ヶ月から半年でまったくの別人に変わるそうです。そして、このことを動的平衡と呼んでます。

 存続している企業も、一定ではなくつねに新しいものが増え、古いものが消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある会社というのはその平衡(バランス)のうえでなりたっているといえるのではないでしょうか。常に入れ替わっているものは、従業員であり、商品であり、お客様であり、企業をとりまくものやその中身全てです。

 では、その動的平衡である企業、過去と現在で長い目で見れば全く中身が入れ変わってる企業、これが同じ企業だといえる根拠はなんでしょう?
やはり考え方、一貫した「経営理念」がそのアイデンティティを担保しているのではないかと考えます。

 この話、また明日に続きます。




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企業のサステナビリティと経営理念

2011年7月29日 金曜日

 サステナビリティとは、本来、環境とのかかわりで、今だけ良ければいいというのではなく、持続可能な良い社会と良い環境のための取り組みを指した言葉ですが、企業のサステナビリティというと、企業と環境の関係に関する意味の他に、企業が持続可能であるための取り組みを指す場合があります。

 先日、ある経営者と話をしていました。私が「良い経営をするには、考え方が一番大事だ」と話したところ、「確かにそうだが、でも、良い考え方があっても、今回の大震災のような場合にはどうしようもない。」と返答がありました。

 昨日、北海道中小企業家同友会南空知支部の7月オープン例会があり、「創業90年、老舗の挑戦 経営指針を力に顧客ニーズを引き出す店作り」というテーマで小樽のメガネのタカダ代表取締役社長、高田嗣久さんの講演がありました。

 そのお話の中で、「この理念があれば、たとえ震災にあったとしても、どういう形であれ事業を継続することができると思う」という意味の発言がありました。
高田さん自身が、丸井今井小樽店の撤退という大変な状況を乗り切ってきた経験がありますので、重みのある言葉です。

 この話、明日に続きます。




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学問と実社会 私が仕事をしながら大学院で研究する理由

2011年7月28日 木曜日

 以前にも書いたことですが、明治大学のホームページに経済学と経営学と商学のちがいについて、こう書かれています。
「経済学が、経済現象を理論的に解明することを目的とするのに対し、経営学や商学は、経済活動、社会的・制度的現象の学際的な分析を目的としています。また、経営学と商学の相違点は、経営学が企業、行政組織、NPO・NGOなどさまざまな組織の運営や管理について学ぶことを目的とするのに対し、商学は流通、交通、貿易、金融、保険、会計など、経済的事業体による商業行為の実際とその理論について学ぶことを目的としています。」

 経済学はお金の流れを理論的に解明することが目的で、そこで人間は利のあることを選択するものと扱われます。お金を預けるときには高金利なほうへ、同じものを買うのであれば安いほうから買う、そういう利のある行動をとるものだと扱われ、個々人の気持ちについては考慮されません。経営学は組織全般の運営についての学問ですから当然人の気持ちは考慮の対象です。その組織のなかでも経済的事業体の商業行為が学問の対象である商学ほど、会社経営に密接な学問はありません。

 しかし、体の調子が悪いから医大の先生に相談しよう、という人は多いのに、会社の調子が悪いから商大の先生に相談しようと言っている経営者には会ったことがありません。また、32年前に私が商学部の授業で最初に聞いた言葉が「いかにうまく経営するかは経営術であって経営学ではない。この授業は経営学の授業であるからうんぬん」というものでした。さすがに、今の先生達はそんなことを言わず、逆に、積極的に現場に通うことを勧めています。

 野中郁次郎さんは、「やさしい経営学」(日本経済新聞社、2002年、648円+税)で、次のように書いています。
「経営学を志す者には、基礎学問に裏付けられた幅広い知識の習得と、足しげく現場に通い概念を作り上げることとの間の往復運動が求められる。」
文章のニュアンスからは、学問の世界の人が現場に通う必要があるという意味に取れますが、この言葉は逆に、現場にいるものが、基礎的学問に裏付けられた幅広い知識を習得し学問の世界へ入り込むことの可能性も示唆していると思います。

 私はこの言葉に勇気付けられ、中小企業の経営者たちが積極的に頼りにしてくれる真に経営に役に立つ商学のために、赤字の中小企業を業績をよくするためにはどうした良いか、「中小企業の企業業績における組織変革の影響に関する研究」をするために、小樽商科大学大学院商学研究科現代商学専攻博士課程後期に社会人入学しました。

 ちなみに商学部がある国立大学は日本にたった2校、一橋大学と小樽商科大学だけであり、商学博士の学位がとれる国立大学もこの2校だけです。

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悪い会社の研究2

2011年7月27日 水曜日

 昨日の「悪い会社の研究」では、業績の悪い会社の研究は少ないと書き、その中で、三品和弘さんの著作を紹介しました。そして、「経営戦略を問いなおす」(三品和広、筑摩書房、2006年、740円+税)という本のあとがきにある、
「従来の戦略論は、経営の営為が結果につながるという暗黙の仮定を置いてました。ところが、経営の営為に焦点を会わせた教科書をいくら勉強しても、戦略のできない人が、急に戦略の名人になるとことはなかったように思います。それは、経営の営為が、原因と結果の真ん中に横たわる中間変数に過ぎなかったからだと私は考えるようになりました。そこであらためて見つめてみると、結果につながる本当の原因は営為の背後に控える「事業観」にあるのではないかという見方が浮かんできたのです。だったら、戦略を直接説くよりも、事業観を鍛えるに限ります。」
という記述を紹介しました。

 経営の結果は、経営の営為(どのように経営したか)にあるのではなく、どのような「事業観」を持っているのかによるのではないかといっています。
「事業観」とは、なんのためにこの事業を行うのかということであり、なぜこの会社を経営しているのかということです。その考えとは、それは経営理念そのものです。

 大学院博士課程での私の研究テーマは「中小企業の企業業績における組織変革の影響に関する研究」です。組織変革とは組織がどのように変わっていくかです。

 今、世の企業の80%近くが赤字といわれています。そして、日本の企業の99%は中小企業です。どうしたら赤字経営の中小企業の業績が良くなるのか、そのような研究にはなかなかおめにかかれないのが現実です。ハウツー物ではなく、真理の追求を目的とした学問として、その解明をし、それが実際に役に立ち、世の中が少しでも豊かで平和になることを願っています。

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悪い会社の研究

2011年7月26日 火曜日

 昨日、一昨日と国内や国外の優良会社の研究を紹介しましたが、優良会社の反対、業績の悪い会社に関しての研究はなかなかありません。
しかし、昨日紹介した、「日本の持続的成長企業:「優良+長寿」の企業研究」(野中郁次郎監修、リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所著、東洋経済新報社、2010年、1800円+税)に、「戦略不全の論理:慢性的な低収益の病からどう抜け出すか」(三品和弘、東洋経済新報社、2004年、2730円)と「戦略不全の因果:1013社の明暗はどこで分かれたのか」(三品和弘、東洋経済新報社、2007年、3360円)の2冊が紹介されていました。

 アマゾンの紹介によると「戦略不全の論理」は「戦略とは何か。なぜ戦略は機能しないのか。戦略のできる経営者をどう育成するのか。日本企業が抱える問題の本質とその解決策を明快に示す。」という内容であり、「経営判断の重要性に着目した議論を展開し、エコノミスト賞、組織学会高宮賞、日経BP・BizTech賞を受賞したロングセラー」という本です。「戦略不全の因果」は、「持続的な利益成長を遂げる企業とそうでない企業は、どこが違うのか。「事業立地」という新たな概念を提示して、その違いは経営者の能力によって決まることを明らかにする。利益成長の持続力、利益成長の跳躍力、経営戦略のリスクという3つの基準で評価した上場企業1013社のリストつき。」と紹介されています。

 著者の三品和弘さんは、一橋大学卒業後、ハーバード大学の大学院に進み、その後ハーバードで助教授、北陸先端科学技術大学院大学を経て、現在、神戸大学大学院経営学研究科教授をされており、神戸大学のホームページには、研究テーマとして「企業および事業の長期収益を決める主因は何なのか。戦略のできる経営者はどのように育つのか。これらの問いに答えるべく、2008年から日本企業1013社を対象とする究極のケーススタディに取り組んできましたが、いよいよ2010年に179ケースを網羅した『戦略暴走』という本を出すことができました。2011年度は、この続編として『戦略独走』に取り組みます。これが完成すると、ケース教材のペアが出揃います。」と書かれています。

 なかなか良い値段の本なので、小樽商科大学付属図書館で上記の本の内容を確認しようとしたら、蔵書にありませんでした。組織学会高宮賞を受賞した本が蔵書に無いとは残念です。さっそく購入希望のリストを出しておきました。

 とりあえず本屋の店頭に並んでいた「経営戦略を問いなおす」(三品和広、筑摩書房、2006年、740円+税)を購入しました。そのあとがきにはこんなことが書かれています。

 「経営戦略を問いなおそうと思い立ったのも、教室からでした。世には経営戦略の教科書が出回っているのですが、戦略をほんとうに必要とする立場の人たちの前に出ると、教科書では歯が立たないと言わざるを得ませんでした。」
 「じゃあケーススタディはどうかといえば、これも駄目です。ケースになるのは、やったことに特長のある会社や、やり方に特長のある会社だけと相場がきまっています。」
 「本にでている程度のことなら、その道一筋30年という人たちが、既に何度も試みているのが普通と来ています。一晩唸る程度でなんとかなるものではありません。」

 まさしくその通りで、私も常々、世にある戦略論は、自分の会社についてじっくり考えるには良い材料にはなるが、業績向上のためにどのような戦略をとるべきかを示すものではないと考えていました。では、企業の業績、結果を決めるものはなにか。あとがきにはこう書かれています。ちょっと長くなりますが紹介します。 

 「従来の戦略論は、経営の営為が結果につながるという暗黙の仮定を置いてました。ところが、経営の営為に焦点を会わせた教科書をいくら勉強しても、戦略のできない人が、急に戦略の名人になるとことはなかったように思います。それは、経営の営為が、原因と結果の真ん中に横たわる中間変数に過ぎなかったからだと私は考えるようになりました。そこであらためて見つめてみると、結果につながる本当の原因は営為の背後に控える「事業観」にあるのではないかという見方が浮かんできたのです。だったら、戦略を直接説くよりも、事業観を鍛えるに限ります。」

 長くなりましたので、続きは明日にします。

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日本の優秀企業研究

2011年7月25日 月曜日

 昨日の「ビジョナリーカンパニー」で紹介したエクセレントカンパニーやビジョナリカンパニーには日本の企業は取り上げられていません。
日本の優秀企業についての本としては、本ブログで何度か取り上げている「日本の優秀企業研究:企業経営の原点―6つの条件」(新原浩明、日本経済新聞社、2006年、762円+税)が有名です。

 「日本の優秀企業研究」では、優秀企業の条件として過去15年の「総資本経常利益率」、「自己資本比率」、「経常利益額の推移」を指標とし、100社程度に絞り、さらに外部要因によるものを除き30社程度に絞り、その結果、優秀企業として選ばれた企業は、花王、キャノン、シマノ、信越化学工業、セブンイレブンジャパン、トヨタ自動車、任天堂、本田技研工業、マブチモーター、ヤマト運輸などです。そして、それらの会社にみられる共通点をあげています。

 また、「日本の持続的成長企業:「優良+長寿」の企業研究」(野中郁次郎監修、リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所著、東洋経済新報社、2010年、1800円+税)という本があります。こちらは、50年以上の歴史があり、30年以上にわたって持続的に株価が概ね上昇トレンドにある日本企業が対象で、アルパック、エーザイ、オリックス、花王、キャノン、小林製薬、資生堂、武田薬品工業、デンソー、トヨタ自動車、パナソニック、本田技研工業、三井物産、ヤマトホールディングス、良品計画などが取り上げられています。

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 学問の目的は真理の追求です。真理とはいつの時代でも誰が考えても正しいことです。優秀企業研究とは単に良い会社を紹介するというものではなく、そこに共通する良い会社であるための普遍的条件を見出すことが目的となります。

 昨日も書きましたが、私が大学院博士課程で研究する目的は、赤字の中小企業が良い会社になるためにはどうあらねばならないかを学術的に解明するためにです。安心して皆が働け、豊かで平和な世の中であるために、この研究が少しでも役立つのであれば幸いです。

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ビジョナリーカンパニー

2011年7月24日 日曜日

 今、企業の80%近くが赤字で、企業全体の99%は中小企業です。私が大学院博士課程で研究する目的は、赤字の中小企業が良い会社になるためにはどうあらねばならないかを学術的に解明するためにです。

 今までに業績アップのハウツー本はいろいろ出版されていますが、上記のテーマに正面から取り組んだ論文にはまだおめにかかっていません。

 しかし、良い会社を取り上げた研究や本はあります。一番ポピュラーなのが、「エクセレントカンパニー」(トム・ピーターズ、ロバート・ウォーターマン著 大前研一訳、講談社、1983年)と「ビジョナリーカンパニー」でしょう。「ビジョナリーカンパニー」は続編を含めて3冊書かれています。

 「ビジョナリーカンパニー:時代を超える生存の原則」(ジェームズ・C・コリンズ、ジェリー・I・ポラス著、山岡洋一訳、日経BP社、1995年、2039円)
 「ビジョナリーカンパニー2:飛躍の法則」(ジェームズ・C・コリンズ著、山岡洋一訳、日経BP社、2001年、2310円)
 「ビジョナリーカンパニー3:衰退の5段階」(ジェームズ・C・コリンズ著、山岡洋一訳、日経BP社、2010年、2310円)

 2番目の本の序を読むと、2番目の飛躍の法則を出版した理由がこう書かれています。「ビジョナリーカンパニー」で紹介されている会社は確かに偉大な会社ではあるが、それはもともと偉大な要素があった会社であり、一般の企業には参考にならない、と。それではということで、好い会社(グッド)が偉大な会社(グレート)になった例を取り上げたのが、2の飛躍の法則です。そして、その2冊でとりあげた会社が潰れたり吸収されてしまったりした事例を取り上げたのが3の衰退の5段階です。

 3番目の衰退の5段階の目次をみると、衰退の課程がわかります。
1.成功から生まれる傲慢
2.規律なき拡大路線
3.リスクと問題の否認
4.一発逆転の追及
5.屈服と凡庸な企業への転落か消滅

 この3冊、まだ読みこなしてはいませんが、今月中にはこの3冊の内容を1時間程度でお話できるようにしたいと考えています。

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 大学院博士課程で学んでいることを広く経営に役立てていただくため、テーマ別に1時間程度でお話できる準備を進めています。
現在、お話できるテーマは、
1.「経営に役立つ経営学 経営学の変遷からあなたの会社のチェックポイントを確認しましょう」
2.「なにがどう変わったのか 赤字だった東芝ケミカルが買収され京セラケミカルに変わったら黒字になった」
のまだ二つです。月に1つずつ増やしていければと考えています。
話を聞きたいという方はご連絡ください。(株式会社シンクシステムズのお問い合わせのページをご利用ください。 http://thinkweb.co.jp/mailform/ )
 

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習慣、積み重ねが考え方を作り、人をつくる

2011年7月23日 土曜日

 昨日の「考え方を作るもの」の続きです。

 両親や兄弟など一緒に暮らす人の考え方に日々接しているうちに、同じような価値観を持ち、親と同じ職業に就く例も多い、そう感じます。

 古今東西を問わず、多くの人が「習慣が人をつくる」といっています。真理とはいつの時代でも誰が考えても同じ結果となることだといいますから、「習慣が人をつくる」ということは真理なのでしょう。

 「誰にも負けない努力」や「真面目に一生懸命に仕事に打ち込む」ことで、働く仲間のために最大限の努力を尽くすのが美徳だ、そんな考えを子供に伝える親や学校の先生はどれだけいるでしょう。残念ながら、社会に出て働きはじめ、その大切さに気づいたごく少数の人だけが持っている考え方のようです。新卒定着率ランキングというのがあります。新卒採用の定着率が良い会社のベスト100がリストアップされているのですが、京セラやトヨタ自動車、パナソニックなどはランキングされていません。難関な就職戦線を勝ち抜き超一流企業に入社しても、考え方があわずに少なからずの人が辞めています。

 人生いかに生きるべきなのかを説く人が、世に少ないように感じます。

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考え方を作るもの

2011年7月22日 金曜日

 女子サッカーのワールドカップでなでしこジャパンが優勝しました。彼女たちがメダルをめざし、一致団結してあきらめずに戦った姿に多くの人は感動が感動を覚えたでしょう。また、一昨日5月16日の「世界の一流になるには」ではイチロー選手やゴルフの石川遼選手が幼い頃から世界のトップを目指し毎日練習している話を紹介しましたが、感心こそすれ、そんなに練習して馬鹿じゃないの?と思う人はいないでしょう。

 昨日の「コンパの効用」で紹介した京セラですが、「誰にも負けない努力」や「真面目に一生懸命に仕事に打ち込む」ことが求めれ、それは、仲間のために最大限の努力を尽くすことにつながります。

 このような考え方や、昨日のブログに引用した京セラコンパの紹介、「アメーバ経営を実践していく上では、従業員同士が家族のような信頼関係を日頃から構築していくことが大切であり、そのために全員参加の「コンパ」を開催しています。「コンパ」は、酒を酌み交わしながら、アメーバが掲げた目標達成に向けた決起の場として、また、達成感を全員で分かち合い、将来の夢を語り、次の目標に向かってさらなる結束とめざす方向(ベクトル)を合わせる場にもなっています。」に、違和感を感じる人もいるでしょう。

 給料は労働力提供の対価であり、契約時間内の作業以上のことはする必要がないし、ましてや個人の考え方は個人の自由であって、それを考え方はこうあるべきだなどと強制するのはカルトな新興宗教ではないか、そんな声が聞こえてきそうです。

 スポーツ選手だと、「誰にも負けない努力」や「真面目に一生懸命に仕事に打ち込む」が美徳とされるのに、なぜ自分たちが働くさいにはそれを悪いことに考えてしまうのでしょうか。

 自分の会社やお客様の会社、そして20年ほど続けている専門学校で接したたくさんの学生達をみていると、人の考え方は家庭環境に大きく影響していることがわかります。両親や家族の職業観が強くその本人に影響しています。自営業に限らず、先生の子が先生になったり、公務員の子が公務員になる、そんな例も含めて世襲とよべば、世襲の率はかなり高いものとなりそうです。

 長くなりそうなので、この話の続きは、また明日したいと思います。

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