2011年1月 のアーカイブ

指標としての売上高

2011年1月31日 月曜日

(都合により、記事の一部を削除しました 平成25年7月13日)

 この年商、年間の売上高ですが、業種・業態が違うと簡単に比較はできません。粗利率が高い商売もあれば低いのもあり、また、1件の単価も高低があります。では、粗利の比較なら意味があるかというと、これも経費のかかる商売あまりかからない商売とあり、一概に比較することはできません。そうすると営業利益、さらには経常利益、税引前利益あたりの比較が企業の実力を比べる指標となります。

 「より広くより深くお客様の役に立つ。その指標である売上高、これを最大にします」、この言葉は、私が毎日祈る時の言葉の一節です。売上高はその会社の人気を表す指標です。そして、お客様の利益を自社の利益にどうつなげるか、利益が会社の実力を表す指標といえましょう。

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2000年の差

2011年1月30日 日曜日

 最近、「国姓爺合戦 英雄」という映画をレンタルして見ました。「日中混血の実在の武将・鄭成功の偉大な功績を描く史劇大作。清帝国の毛狩り隊が跋扈する明朝末期。明の皇帝に愛された“国姓爺”鄭成功は、オランダ占領下にある台湾奪取に生涯を賭ける。」というストーリーです。明から清の時代ですから西暦1600年代の初め、日本でいえば江戸時代の最初のころです。

 このブログでも紹介しましたが、その前に見ていたのが「燃ゆる呉越」、「孫子兵法」です。こちらは紀元前約500年前ですから、「国姓爺合戦 英雄」とは2000年以上の時代の隔たりがあります。

 ですが、戦争の仕方を見てたら、たしかに鉄砲や大砲を使うようにはなりましたが、「必死ということ」で紹介した城壁の攻め方はほとんど変わっていません。人々の暮らしも衣服や食べ物は多少違ってますがほとんど同じです。実際には大分違うところがあるのでしょうが、400年先の現代から見れば、2000年の差もわずかな違いだけに思えます。

 今後、数百年先の未来の人達は、現代も明の時代も、呉越の時代も同じように見えるのかもしれません。ガソリンやハイブリッド、電気自動車と車は変化してきていますが、数百年先の人達はそのような自動車も昔の牛車や馬車も車輪で動くものとひとくくりで見てしまうのかもしれません。

 昨日の「仕事をすることと経営することは違う」では、経営とは上手に組織を運営することと書きましたが、その根っこには「人生いかに生きるべきか」という哲学が必要になります。いろいろな道具は変わっても、何年経っても変わらないものがあります。「人生いかに生きるべきか」を考えるのに大事なところです。

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仕事をすることと経営することは違う

2011年1月29日 土曜日

 自分自身がひしひしとそう感じたのがわりと最近ですので、あまり他人のことは言えないのですが、結構な割合で仕事しかしていない経営者がいると思います。そして、そのような経営者の会社は大きく成長することはありません。

 経営とは上手に組織を運営することです。上手に組織を運営するにはそのやり方を身につけなければなりません。この経営のやり方を身につけることがなかなか大変です。経営の学校があるわけでもなく、(創業なら)誰が教えてくれるものでもないので、自分で意識して学ばなかったらつきません。

 自動車学校のように学校があって免許がなければ運転できない、会社を興したり継いだりするには、そんなことがあっても良いかもしれません。

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他人の経験を自分のものにする

2011年1月28日 金曜日

 ここ最近、いろいろ人の話を聞く機会がありました。1月21日に行われた北海道中小企業家同友会札幌支部の新春セミナーでは、福岡の若竹屋酒造場の14代目社長林田浩暢さんの経営指針をベースにした経営再建の話、1月25日の同友会の経営指針委員会第3回サポータ学習会では、太平洋建業株式会社の佐藤芳郎社長のISO9001や企業変革支援プログラムによる仕組みづくりのお話、1月26日の同友会の経営指針研究会では、榎本建設株式会社榎本哲史社長、有限会社樋口板金樋口健人社長、有限会社アスク・スポーツ小島康社長、三人それぞれの「わが社の略年史」と「経営理念」の話を伺いました。

 良くいわれるように時間は誰にも平等に与えられます。1日24時間を多くすることはできません。その限られた時間の中で自分の経験値を増やすには、密度濃く活動することと、他人の経験を自分のものにすることがポイントです。

 他人の話を聞く、本を読むなど、他人の経験に触れたときには、右から左に聞き流さないで、なにか一つでも自分の行動の変化のきっかけになるものはないかと真剣に検討すべきです。

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経費と経営計画、そして、売上と経営方針・経営戦略

2011年1月27日 木曜日

 昨日の「利益と経営理念」では、利益と経営理念の関連について書きました。今日は、まず、経費と経営計画についてです。

 利益を残すためには、売上を増やし、経費を縮小することになりますが、どの経費をどれだけ削減していくのか、各経費科目それぞれについての計画・予算を立て、それと実績とを比較しながら活動することが必要です。

 そして、売上についても目標を立てることが必要です。売上目標を立てていない会社は営業をしていない会社です。営業をしないで経営するということは、運任せの経営です。ただし、売上はお客様の意志で決まるものです。どのようなお客様にどのように評価していただくか、そのためにどのような商品・サービスを提供していくのか、自社の経営方針・経営戦略が問われます。

 中小企業家同友会では「経営指針」という言葉を使いますが、この「経営指針」とは、経営理念、経営方針・戦略、経営計画の三つを指します。「経営指針」を実際の仕事とリンクさせていく必要がわかります。

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利益と経営理念

2011年1月26日 水曜日

 会社は利益を出すことが目的ではありませんが、利益がでない会社であれば存続は厳しいものとなります。損益計算書は1年ごとにゼロからスタートしますが、1年間の結果である利益(赤字も)は、しっかり貸借対照表の純資産の部に残ります。何のためにどれくらいの利益を残そうと思うのか、これは経営理念に直結する話です。

 利益には税金がかかります。税金を払うくらいなら、もっと給与を上げて欲しい、賞与が欲しいなどの声があがるかもしれません。経営理念が浸透し何のための利益なのかということが伝わっていなければ、そのような声が上がってくるでしょう。また、利益を上げるためには、経費を絞る必要もでてきます。理念の浸透もなく、単に経費を絞るだけではやはり不満がでるでしょう。

 我社は何のためにどれだけの利益をあげるのか、これを決めるための経営理念を定めることが必要です。そして、そのためには何をしなければならないか、この計画を練ることになりますが、その話はまた明日。

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何が経営の要諦なのか そのヒント

2011年1月25日 火曜日

 昨日の「何が経営の要諦なのか」で、京セラオプティック(旧富岡光学)を再建させた富永正三さんのお話を書きました。
単身で乗り込んだ富永さんですが、何が変わって赤字が黒字に変わったのか。

 偶然とは不思議なもので、昨日ブログを書いたあと、盛和塾の古い機関誌が目にとまりました。書棚から取り出した記憶も無いのに、平成8年1月通巻16号がなぜか一冊だけ目に入るところにあったのです。なぜ?と思いながら手に取ると、福永正三さんの6ページにわたる手記が載っていました。

 京セラフィロソフィが載っている京セラ手帳だけを持って赴任した富永さん。京セラフィロソフィという考え方を1年かけて説いても、なかなかわかってもらえませんでしたが、組合幹部を繁盛している近所の日野自動車の工場に連れて行き、そこで働いたほうが収入も上がるから皆でこちらに移ろかと話したところ、組合委員長も自社の変革の必要性にうなずいたとのことです。まずは、考え方が変わったのです。

 経営を立て直すために始めたことは、「自分たちで確実にできること、努力することによって展開が変わってくることを、一人ひとりが書き出そう」ということからだそうで、目標を立て、それを勝ち取ることをやり始めたそうです。考えが変わったあとに、計画を立て、それを実行し始めたのです。

 「会社が利益を生まなかったら、社会の一員として成り立たない。あなた方は社会から恩恵を受けている。車に乗れば高速道路があり、きれいに舗装されている。家庭を持って子供ができたら、ちゃんと学校もある。病気をすれば病院もある。そうやって恩恵を受けているのに、我々は赤字で社会に対して何の貢献もできていない。おかしいじゃないか。恩恵をうけているだけでは駄目なんだ。我々は社会に何かを返すために何かしよう」と話し、何のために利益をだすのかという考え方が浸透し始めました。

 そして、経費を最小限にする努力をし、売上を最大限に上げる努力をした結果、赤字経営だったのが初めて利益が出てきたそうです。

 理念の共有、具体的な目標の確立、計画と実績・PDCAを廻すこと、言葉にすればどんな経営書にも書いてあるようなあたりまえのことが経営の要諦のようです。経営にウルトラCは必要なく、あたりまえのことをあたりまえのように積み重ねていくのが秘訣のようです。

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何が経営の要諦なのか

2011年1月24日 月曜日

 「何が経営の要諦なのか」、ど真ん中のストレート、根っこの根っこみたいな質問です。

 この答えをとく鍵の一つが頭に浮かんでいます。昨年10月2日の「京セラオプテックのお話」で旧富岡光学の建て直しをした福永正三さんの話を書きました。また、それ以前に、
2010年2月4日「稲盛和夫京セラ名誉会長が経営の免許皆伝を与えた唯一の男、福永正三さんのお話 その1」、
2月5日「稲盛和夫京セラ名誉会長が経営の免許皆伝を与えた唯一の男、福永正三さんのお話 その2」、
2月6日「稲盛和夫京セラ名誉会長が経営の免許皆伝を与えた唯一の男、福永正三さんのお話 その3」、
2月7日「稲盛和夫京セラ名誉会長が経営の免許皆伝を与えた唯一の男、福永正三さんのお話 その4」、
と福永さんのお話を書いています。

 赤字会社であった京セラオプティック(旧富岡光学)が黒字会社に変わったのは何が変わったからでしょうか?
人材が変わった?変わったのは京セラから派遣された福永さん一人だけでしょう。設備やシステムが変わった?京セラが買収したあと、アメーバー経営のシステムには変わったでしょう。でも、福永さんの前に京セラから派遣された方は、同じシステムでも結果をだせませんでした。

 私は情報システムの開発に携わって30年ほどになりますが、同じシステムでも経営に役立ててる会社、うまく役立てていない会社があるということを何度も目にしてきてます。システムはシステムだけで独立して機能するのではなく、組織と密接に関係して結果をだすものです。この組織の特徴とそれに資するシステムの関係を解明し、中小企業経営の指針を作り上げたいと考えていますが、上記の京セラオプティックや、2009年7月9日の「第53回塾長講話「信ずれば変わる」より その3」で紹介した、やはり同じように京セラが買収した京セラケミカル(旧東芝ケミカル)が良い検討事項になるものと思います。

 この話の続きは、また明日。

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強み・弱みと文化の違い

2011年1月23日 日曜日

 1月19日の「自分の強みを知る本、「さあ、才能(じぶん)に目覚めよう」」で紹介した本、「さあ、才能(じぶん)に目覚めよう」(マーカス・バッキンガム&ドナルド・O・クリフトン著 田口俊樹訳 日本経済新聞社 2001年 1600円+税)の183ページに次のような記述があります。

 「強みを知ることと弱点を知ること、どちらがあなたを成長させると思いますか?」という質問に対して、「弱点を知ること」と答える人は、国籍、年齢、貧富の差、学歴をとわず比率が一定していた。しかし、「強みをしること」と答えた人の比率は国によって大きく違っていた。最も多かったのは米国で41%、最も低かったのは日本と中国で24%だった。

 以前、中小企業家新聞で経営のかたわら大学院で学んだことについてふれたコラムで、「欧米では神の前の平等という意識が競争を生む」というような記述があり、なるほどと思ったことがあります。スタートラインが皆おなじであるから、競争に勝つためには強みを伸ばしていかなければならない、と考えるのでしょう。

 方や、中国で生まれた儒学は日本に強い影響をあたえ、聖徳太子は「和をもって尊しとなす」と言っています。他に勝ろうとして強みを伸ばす、という発想にはなかなか結びつかないのでしょう。

 しかしながら、「和をもって尊しとなす」ということも、お互いの強みでそれぞれの弱みを補完しあうことで実現できると思います。それぞれが自分の強みをしるということは大事なことです。身近な人達から、この強みを知ることを広めていきたいと思います。

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エバーグリーン講座 佐藤等さんのお話3

2011年1月22日 土曜日

 一昨日の「エバーグリーン講座 佐藤等さんのお話1」、昨日のエバーグリーン講座 佐藤等さんのお話2」に引き続き、1月18日に小樽商科大学で行われたOBが講師となるエバーグリーン講座での佐藤等さんのお話を紹介します。公認会計士の佐藤さんはドラッカー研究で有名で、「実践するドラッカー」(ダイヤモンド社 2010年)の思考編、実践編の2冊を出版されています。

 佐藤さんは「成長する」ということの意味を、以下のドラッカーの引用で示してくれました。

 「成長するということは、能力を修得するだけでなく、人間として大きくなることである。責任に重点を置くことによって、より大きな自分を見られるようになる。ウぬ俺やプライドではない。誇りと自身である。一度身につけてしまえば失うことのない何かである。目指すべきは、外なる成長であり、内なる成長である。」(『プロフェッショナルの条件』)

 「自らを成果をあげる存在にできるものは、自らだけである。したがってまず果たすべき責任は、自ら最高のものを引き出すことである。人は、自らがもつものでしか仕事はできない」(『プロフェッショナルの条件』)

 「自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の追求である。そこから充実と自身が生まれる。能力は、仕事の質を変えるだけでなく人間そのものを変えるがゆえに、重大な意味をもつ。能力なくしては、優れた仕事はありえず、自信もありえず、人としての成長もありえない。」(『非営利組織の経営』)

 「自らの成長につながる最も効果的な方法は、水か亜rの予期せぬ成功を見つけ、その予期せぬ成功を追及することである。ところがほとんどの人が、問題にばかり気をとられ成功の証を無視する。」(『非営利組織の経営』)

 自らの強みに気づき、自信を積み上げるクセをつけることにより、卓越性を追及すべきとのことです。

 この「強み」に関しては、また明日お話したいと思います。

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