2010年2月 のアーカイブ

株式会社アンビックス前川二郎社長のお話4 儲けの秘訣

2010年2月28日 日曜日

 一日間が空きましたが、一昨日の「株式会社アンビックス前川二郎社長のお話3 事業戦略の確立方法」の続きで、北海道中小企業家同友会札幌支部豊平・清田地区会の2月・オープン例会で行われた株式会社アンビックス代表取締役前川二郎さんの講演「我社の生き残り戦略」より、これが収益をあげる秘訣だと思ったことをご紹介します。

 前川社長はイニシャルコスト、ランニングコストの分析が大事だと話されてました。
アンビックスさんは地方の自治体が建てた温泉施設の建て直しもしていますが、既存の施設にはムダが多く、その無駄を省くことにより、ランニングコストを落として運営しているとのことでした。

 また、初期投資は不況の時こそチャンスだとの話で、例えば100億円で開発したゴルフ場が1億円で買えた例などを紹介されました。

 前川社長の講演の後、バズセッション形式で、小グループに分かれてグループ討論となったのですが、たまたま私の隣に前川社長が座られました。
「電気のつけっぱなしなども気になりますよね」と尋ねたところ、
「今も隣の懇親会場を覗いてきて、なんで9時から利用する部屋を今から全部の電気をつけ暖房も全開にしているんだ、と怒ってきたところです」との返事がありました。

 地元密着型で売上の最大化をはかり、費用は初期投資、ランニング含めなるべくかけない、これが収益をあげる秘訣ですね。

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客層を絞る勇気

2010年2月27日 土曜日

 昨日の「株式会社アンビックス前川二郎社長のお話3 事業戦略の確立方法」で、「誰に」買ってもらうかをはっきりさせるのがマーケティングの基本だと書きました。アンビックスの前川社長のお話の途中ですが、この件に関してひとつだけお話をはさめておきたいと思います。

 「誰に」買ってもらうかをはっきりさせるとは、顧客ターゲットを明確にするということですが、それは逆にターゲット以外のお客を捨てる勇気が必要だということです。

 先月の盛和塾札幌分科会で、回転寿司の花まるを運営する株式会社はなまるの清水鉄志社長が同じようなお話をされていました。

 回転寿司の場合、商品の価格構成でターゲットとする客層が決まります。低価格を売りにする回転寿司もあれば、わりと高級感を売りとする回転寿司もあります。

 しかし、一度そのターゲットを決めてしまえば、それ以外の層を捨てる勇気をもっていなければならず、どのお客様にも来ていただこうと思うのは無理があるとの清水社長のお話でした。

 自分達の価値が一番感じてもらえるターゲットの選定が大切です。

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株式会社アンビックス前川二郎社長のお話3 事業戦略の確立方法

2010年2月26日 金曜日

 昨日の「株式会社アンビックス前川二郎社長のお話2 地域密着型営業」の続きで、北海道中小企業家同友会札幌支部豊平・清田地区会の2月・オープン例会で行われた株式会社アンビックス代表取締役前川二郎さんの講演「我社の生き残り戦略」より、今日はアンビックスさんの事業戦略確立方法についてのお話を紹介します。

 アンビックスさんでは、下記の事業コンセプトの要素、

・TO WHOM だれに対して
・WHAT どのようなサービスを
・HOW どのような形で提供し
・COST どのくらいのコストをかけて
・PRICE どのくらいの対価を得て
・PROFIT どのくらいの利益を上げられるか

について、次のような点に留意し検討しているそうです。

・地域にあったニーズの把握
・既存の他施設との対比
・事業規模の算定
・イニシャルコスト・ランニングコストの分析
・機能性・合理性の追求

 昨日からお話している地域密着型の発想と、無駄を省きランニングコストを抑え、従来にない新しいものを作り出すことに力を注がれているのがわかりました。

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 「誰に何をどのようにいくらで買ってもらうか」、これはマーケティングの基本ですが、なかでも「誰に買ってもらうか」が一番大事で、これが決まれば、そこから「何を」「どのように」「いくらで」が決まってくることもあります。
 「誰に」を明確にすることが、儲けの秘訣の第一歩です。

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株式会社アンビックス前川二郎社長のお話2 地域密着型営業

2010年2月25日 木曜日

 昨日の「株式会社アンビックス前川二郎社長のお話1 時代の変化を捉える」の続きで、北海道中小企業家同友会札幌支部豊平・清田地区会の2月・オープン例会で行われた株式会社アンビックス代表取締役前川二郎さんの講演「我社の生き残り戦略」より、今日は地域密着型の営業につていご紹介します。

 当日会場となった北広島クラッセホテルは、以前、北広島プリンスホテルでした。
プリンス時代は道外客・海外客をターゲットに営業していたそうですが閉鎖となり、アンビックスさんが2008年に北広島クラッセホテルとして営業にのりだしました。4月で丸2年になるそうですが、売上などの数字も目標に近づいてきたとのことです。

 プリンスホテルからクラッセホテルになって変わったことは、
・日帰り温泉施設 毎日600名ほどの日帰り客が利用されてるそうです
・スポーツジム 1500名ほどの登録があり、毎日600名ほどが利用されるそうです
・レストランのバイキング 毎日300名ほどがりようされるそうです
などのように、地域密着型の営業を展開していることです。

 前川社長は他の施設でも、地元の人に利用されない施設はだめだとお話されていました。

 

 最近、新聞にでてましたが、十勝川温泉の来客数が増えているそうです。
その要因は、地元の音更町が地元利用客に料金の援助をするなど地元利用を促進しているからだとありました。
最近の広報さっぽろにも定山渓温泉の日帰り割引券がついているそうです。
やはり地元利用客を少しでも増やしたいということでしょう。

 アンビックスさんは地元密着型営業で成績を上げていますが、どのような考えでそうなったのでしょうか。

 どのようにやっているのかを知るKnow How(ノウハウ)も大事ですが、
どうしてうまくいくのかを知るKnow Why(ノウホワイ)も大事です。

 次回は、アンビックスさんの事業コンセプトの確立方法についてご紹介したいと思います。

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株式会社アンビックス前川二郎社長のお話1 時代の変化を捉える

2010年2月24日 水曜日

 平成22年2月22日という2並びの日、北海道中小企業家同友会札幌支部豊平・清田地区会の2月例会がオープン例会として北広島クラッセホテルで開かれ、「我社の生き残り戦略」というタイトルで株式会社アンビックス代表取締役前川二郎さんの講演がありました。

 アンビックスさんは、永年培った不動産事業のノウハウを生かし、1991年に設立された会社で、ホテル・スポーツ・レストラン等の観光事業へ進出、同年の小樽朝里クラッセホテル開業を皮切りに、地方自治体との共同経営となる温泉ホテルを次々と開設、一方経営不振から廃業を余儀なくされたホテル・スポーツ事業の再生にも積極的に取り組まれてます。
(アンビックスさんのサイト http://3800.biz/pc/top.asp

 前川社長のお話を聞き、一番に感じたのは、時代は変化するものだという意識で時代の変化を捉えていることです。

 グループ企業を含む事業の変遷は、次のようになっています。
 昭和52年 株式会社日動設立。マンション事業を手がける会社で現在まで100棟ほど建てたそうです。
 昭和57年 日動サービス株式会社設立。上記のマンションなど不動産管理を手がけ5000戸ほど管理されてるそうです。
 平成3年 株式会社アンビックス設立。ホテルを中心に観光事業にのりだします。
 平成17年 ゴルフ場などのスポーツ施設他、健康・癒し産業として展開をはかります。

 前川社長は、事業は変化するものだと語り、今の時代は不況というより、明治維新のような「時代の変化」の時期であるとおっしゃいます。

 日本を覆うデフレの経済も日本だけの問題ではなく世界の価格基準との兼ね合いであり、今後は一部アジア地域のインフレと日本のデフレとのバランスがとれるあたりに落ち着くのではないかとのお話でした。

 当日のお話は小一時間程度でしたが、内容豊かなお話で講演メモもびっしりになっています。
何度かにわけてアンビックスさんの時代の捉え方、それを踏まえた事業展開についてご紹介したいと思います。

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経営学にみる経営の要諦2 利益をあげるためには

2010年2月23日 火曜日

 日が開いてしまいましたが、2月19日の「経営学にみる経営の要諦1 売上をあげるためには」の続きです。

 「やさしい経営学」(日本経済新聞社編、日経ビジネス人文庫、648円+税、2002年)の中で、一橋大学の伊丹敬之教授は次のように書いていると紹介しました。

「企業の事業活動が利益という成果を生み出すかどうかは、二つの条件で決まる。
まず第一に企業が提供する製品やサービスを顧客が選択してくれること。第二に提供のコストが顧客の払ってくれる価格より小さいこと。」(太字 筆者編集)

つまり「売上をあげ利益をだす」ということが経営の最大のポイントだと言え、売上を上げる方法について説明しました。

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 では、第二の利益を出すにはどうしたら良いのでしょうか?

 同じ本の中で、東京大学大学院の藤本隆宏教授は、
 ・「組織能力」とは、企業が競争に勝ち、他に勝る収益を安定的に得る力のことである。
例えば、生産・開発現場の競争力に直結する「もの造りの組織能力」や、その競争力を収益に結び付ける本社経営陣の「戦略構想力」である。
と述べています。

 そして、日本企業の課題として、
 ・従来の強みである「もの造り能力」を収益性に結べつける戦略的仕掛けを工夫すること
 ・「もの造り能力」を地道に強化し続けること
の2点をあげています。

 最初の、収益性に結び付ける件に関しては、
 ・自社製品のアーキテクチャー(設計思想)に応じ、最適設計された特種部品を纏め上げる「統合型」であれば、その良さを顧客にわかってもらう仕掛けを工夫し、相応の価格を実現すること
と書かれています。

 「その良さを顧客にわかってもらう仕掛けを工夫し、相応の価格を実現すること」とあたりまえのことですが、そのあたりまえを実現するには、工夫が必要で、どのような工夫をするのかは経営者次第なのでしょう。

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 京セラ名誉会長であり、建て直しのため日航の会長に就任した稲盛和夫さんは、利益に関して次のように言っています。

売上を最大限に、経費は最小限に、利益は後からついてくる

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「スターバックス成功物語」より3 起業家の最大の課題

2010年2月22日 月曜日

 「スターバックス成功物語」の中で一番感心したのは、この本に書かれている起業家の最大の課題についてです。
次のようなことが書かれています。

 ・会社が成長していくある段階で、起業家は経営の専門家に成長しなければならない
そのためには意思決定の権限を委譲する必要がある。

 ・多くの分野で自分より優秀な適任者を雇い、意思決定権を大幅に譲渡するのは辛いものだ
しかし、自分の価値観を周囲の人々に植え付けておけば、正しい判断をしてくれるはずである

 ・企業家精神が旺盛な人は、官僚的な機構を導入する時、心を痛めることもあるだろう
それが自分の価値観と対立しているように思えるからだ。

 ・だが、適切な業務手順を制定せず、調整や計画立案を怠ると、これまでの成功が無になりかねない。
多くの起業家がそれで失敗している

 ・起業家は、最終的には経営者という役割すら乗り越えて、指導者にならなければならない

 ・指導者の役目は、道を切り開くことだ。はるか遠くを見渡し、自社の将来像を描く。
どんな競争が起こるかを予測し、その競争を乗り切るために考察される戦略上の変更を想定するのである。

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 会社を起こし、企業に育て上げていくには、起業家一人ではできず、組織が必要です。そして組織がうまく機能するためには、経営の専門家として意思決定権を委譲していかねばなりません。そのさいに大事なことは経営理念の共有であり、理念の共有なくしてはそれぞれの意思決定にブレがでます。理念を説き、将来を見据える指導者に起業家はならねばならないのです。

 「中小企業と吹き出物は大きくなったら潰れる」とよく言われます。小さなうちに仕組みを作っておくことが必要であり、その仕組みが機能するためには考え方の共有が必要なのです。

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「スターバックス成功物語」より2 価値感にこだわる 

2010年2月21日 日曜日

 スターバックスでは一見矛盾する二つの信条を掲げています。

「顧客が求めている以上に素晴らしい、まがい物ではない製品を提供すること」
「顧客の要求には「イエスと言う」こと」

 これを守るため、スターバックスはフランチャイズ制を拒否しているとのことです。コーヒーの品質をフランチャイジーに任せられないためです。

 他のコーヒーショップがスーパーでコーヒー豆の販売をしても、スターバックスにとって重要なことは食料雑貨品店のコーヒーと明確に一線を画すことなので、販売は行わなかったとのことです。


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「スターバックス成功物語」より1 スターバックスの魅力 

2010年2月20日 土曜日

 昨日、今日は粗利の上げ方を取り上げると書きましたが、予定を変更して、昨日も名がでてきたスターバックスについて触れたいと思います。

 「スターバックス成功物語」(ハワード・シュルツ、ドリー・ジョーンズ・ヤング共著、小幡照雄、大川修二共訳、日経BP社、1890円、1998年)によると、スターバックスの価値は「第3の場所」を提供することだそうです。

 スターバックスが支援されているのは、
・「ロマンチックな味わい」 スターバックスで5分10分過ごすと日常から離れ、ケニアやコスタリカの香りが漂う。
・「手の届く贅沢」 労働者も医者と一緒のベンツを買うことはできないが、医者と一緒のカプチーノは注文できる。
・「ふだん着の交流」 ドイツのビアガーデン、英国のパブ、フランスのカフェなど日常にふだん着の交流の場を提供する
などのことによる、
・職場や家庭とは違う「第3の場所」を提供する
ことにあるということです。

 インターネットが発達し在宅勤務などが増えると、機械に向かっている過ごす時間が長いほど定期的な人との触れ合いを求めてコーヒースタンドに足を運ぶとも書かれてます。

 スターバックスジャパンのサイトが興味深いです。
・岩田CEOのメッセージ http://www.starbucks.co.jp/company/message.html
 スターバックスではコーヒーではなく、スターバックスのお店での体験(スターバックス エクスペリエンス)を提供しているとのことです。
・ミッション宣言 http://www.starbucks.co.jp/company/mission.html
 スターバックスの社訓です。さらに一つ一つの事柄にもその詳細が紹介されています。
 our coffee コーヒーについて http://www.starbucks.co.jp/company/coffee.html
 our partners パートナー(従業員)について http://www.starbucks.co.jp/company/partners.html
 our customers お客様について http://www.starbucks.co.jp/company/customers.html
 our stores お店について http://www.starbucks.co.jp/company/stores.html
 our neighboehood 地域活動について http://www.starbucks.co.jp/company/neighborhood.html
 our shareholders 株主について http://www.starbucks.co.jp/company/shareholders.html

?この後、
 ・他のコーヒーショップとスターバックスとの違い
 ・スターバックスCEOのハワード・シュルツが説く起業家の課題
について紹介したいと思います。

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経営学にみる経営の要諦1 売上をあげるためには

2010年2月19日 金曜日

 何度かこのブログで紹介している、「やさしい経営学」(日本経済新聞社編、日経ビジネス人文庫、648円+税、2002年)をようやく読み終えました。

 この本の中で、一橋大学の伊丹敬之教授は次のように書いています。

「企業の事業活動が利益という成果を生み出すかどうかは、二つの条件で決まる。
まず第一に企業が提供する製品やサービスを顧客が選択してくれること。第二に提供のコストが顧客の払ってくれる価格より小さいこと。」(太字 筆者編集)

これこそ、経営の要諦でしょう。

 つまり、「売上をあげ利益をだす」ということが経営の最大のポイントだと言えます。
では、どのようにしたら「製品やサービスを顧客が選択し」「提供のコストが顧客の払ってくれる価格より小さいこと」ができるのでしょう。

 売上をあげるためには次の二つのことを同時に勝ち取るこ必要だと、伊丹教授は述べています。
一つは、競争相手との間の比較優位性での勝利。
第二に、顧客の心を引き寄せるという勝利。

 第一の勝利、「競争相手に対して優位性を確立する」ことを中心に考えるのが「競争戦略」であり、その主な武器は「武器の差別化」です。
武器の差別化には、
1.製品差別化 製品やサービスの昨日や品質そのもので差を作る
2.価格差別化 製品は似ていても蚊かに違いを出す。同等の機能・品質を安い価格で提供する
3.サービス差別化 製品や価格は似たようなものでも、補助的なサービスで差をつける
4.ブランド差別化 顧客の心にブランドを確立すれば、価格が高くても製品は似たようなものでも買ってくれる
という4つのタイプがあると、伊丹教授は述べています。

? 第二の勝利について伊丹教授は、企業としての個性を主張することによって顧客の心を勝ち取ろうとする戦略「個性主張戦略」として、他のコーヒーショップとは明らかに個性が違うスターバックスの例をあげています。

 コーヒーショップと言えば、札幌でユニークさが目立つのは宮越屋珈琲でしょうか。スターバックスより高価な価格設定ですが、札幌駅のお店などは結構混雑しています。

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 「売上をあげる」という事業戦略の最大の鍵は、「明らかな違い」をつくることだと、伊丹教授は述べています。

 

 売上をあげることについては、経営学というより商学の範疇ある「マーケティング」の分野だと思いますが、いずれ「マーケティング」についても、このブログでとりあげていこうと思います。

 いかに利益をあげていくかについては、明日、紹介します。

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