2009年5月 のアーカイブ

帯広・十勝の企業風土 六花亭と柳月 六花亭のこと

2009年5月31日 日曜日

 3月26日の「十勝の企業について」で帯広・十勝の独自性について触れました。

 昨日の北海道新聞に六花亭の記事がでてましたので、改めて十勝の風土と企業について考えてみようと思い、まずは今回のタイトルとしました。

?昨日5月30日の北海道新聞夕刊に「スイーツ王国ほっかいどう 第一部ブームの旗手たち ブランド力(上) 情報共有従業員が結束」というタイトルで六花亭製菓が紹介されてました。
・道内菓子業界最大手 売上高190億円 従業員1348人。
・売上目標はないがあうんの呼吸で業績は維持されている。
・その鍵を握るのが日刊社内紙「六輪」で、1987年から土日も含めて毎日発行されている。
・その内容は従業員が1日1情報を発信しようとするものでB4版11ページに120人ほどが顔写真付きで、日々の思いや反省、会社への提案などを述べている。
・また、20年間全従業員が年次有給休暇を100%取得しており、休暇をとる社員有志の旅行を奨励し助成金を出している
これらのことが紹介されています。

 六花亭はもともと「帯広千秋庵」という名前で「札幌千秋庵」の暖簾分けで設立され、それぞれ商圏が別であったのが、「帯広千秋庵」がホワイトチョコレートの人気で千歳空港に出店際し、「札幌千秋庵」からクレームが入り、それならということで、「千秋庵」を返上し「六花亭」と改名した。そんなふうに記憶しています。

 調べてみると「六花亭」に改名したのが1977年ということで、私が帯広で高校生のころです。一学年上に「小田」さん(当時専務さん?)の娘さんがいたのをおぼえています。

 六花亭になってからは、地元や札幌にコンサートをひらけるような立派な店舗ができたり、中札内には美術館ができたり、店舗内では無料のコーヒーが振舞われたり、いつでも100%返金しますという制度ができたり、余裕のある経営をしているんだなぁと当時学生ながら感じてました。

 六花亭の古くからの人気商品に「ひとつ鍋」という鍋の形をした最中のお菓子があります。
 帯広・十勝の開拓は依田勉三(よだべんぞう)率いる「晩成社」によって始まりましたが、その依田勉三は、
「開拓のはじめは豚とひとつ鍋」
という俳句を詠みました。
畑作はばったやねずみなどの被害でなかなか上手くいかず、食料が限られており、人間が食べるものも家畜の豚が食べるものも同じものという状況を歌ったと聞いています。(秋味(鮭)は豊富だったそうですが)
 この句から「ひとつ鍋」が生まれたそうです。

 札幌など道央圏は「屯田兵」役所・役人によって開拓されましたが、帯広・十勝は民間人組織によって開拓されます。
このあたりに十勝人気質のルーツがあるように思えます。

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脳の仕組みと肯定的錯覚

2009年5月30日 土曜日

こんちには みさなん おんげき ですか? わしたは げんき です。
この ぶんょしう は いりぎす の ケブンッリジ だがいく の けゅきんう の けっか
にんんげ は もじ を にしんき する とき その さしいょ と さいご の もさじえ あいてっれば
じばんゅん は めくちちゃゃ でも ちんゃと よめる という けゅきんう に もづいとて
わざと もじの じんばゅん を いかれえて あまりす。
どでうす? ちんゃと よゃちめう でしょ?

上記はインターネット掲示板「2チャンネル」に投稿されていて話題になったものです。

 以前、人間は錯覚をしているものであり、肯定的錯覚と否定的錯覚の二種類の人がいる、という話を「経営の原点12か条 3.強烈な願望を心に抱く」に書きました。これはイメージトレーニングのパイオニア西田文朗さんの語った言葉でしたが、西田さんは次のようにも言っています。

 『人間は脳にインプットされた「条件づけ」に従って行動しています。成功する人の脳には「成功」が条件づけられていますし「失敗」が条件つけられていれば、どんなに頑張っても成功できないのです。』

 言葉の最初と最後があっていれば理解してしまう。これは、ベルが鳴ったらよだれがでる犬と同じで、まさしく条件づけです。同じことで、「成功」が条件付けられれれば「成功」してしまう、「成功」せざるおえない、ということでしょう。

 西田さんは成功者には成功体験がたくさんインプットされており、それがさらに成功を呼ぶと言い、成功者と宋でない人の違いを次のように解説しています。

 『成功者と言われる皆様は、逆境や苦しい環境に置かれても、その苦しみを苦しみと感じず、むしろそれをワクワクと楽しんでしまいエネルギーに変える能力をお持ちなのです。』
(出典 「本調子2 プロは逆境でこそ笑う 成功への糸口が見つかる思考法」編集:清水克衛、綜合法令出版、1400円+税)

 この間、小さなころに聞いた植木等の歌が時々頭に浮かび、いい歌詞だな〜と思いました。
「♪ぜにのないやつは 俺んとこにこい 俺もないけど心配するな」
「♪そのうちなんとかなるだろう〜」

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中小企業とは 気になる記事

2009年5月29日 金曜日

 昨日の「中小企業とは 飲食店の二店舗め」で中小企業の定義を紹介しました。それに関することで、ちょっと前から気になっていることがあります。

 それは中小企業家同友会全国協議会(中同協)が発行する新聞「中小企業家しんぶん」5月5日発行のものに掲載されているコラム「時潮創流」の内容です。

 コラムの著者が学生に中小企業とは何かを講義した折、「中小企業とは何かを数字でなく定義してください」と質問したそうです。102人の回答を集計すると1.著者の話にこたえた回答が計52人、2.相も変らぬ悪いイメージの回答が計49人と拮抗したそうです。

 その「悪いイメージ」の回答例として次の例が紹介されてます。
1.大企業の下請け(12人)
2.小さく部品を作る存在(13人) (原文のまま)
3.縁の下の力持ち(11人)
4.中小企業とは株式を自らの身内で保有し会社内で特になにもしてない社長の母親などを社員にし、金を横取りしている会社である(1人)

 この4番目が気になってました。コラムの著者の気持ちが、
・今時そんな会社はほとんどない
・母親は社員ではなく役員だろう
・働いてなくても役員ならいい
・監査役など役員として働いている
・この学生にその実態を伝えたのはその会社に働く家族であろう。その家族がそのような認識を持つことが嘆かわしい
・実際にそのような会社があるのが嘆かわしい
これらのどれなんどうろう、またはもっと違う考えなのか、それが気になってます。

 このコラムでは後半、
「企業とは、この『人に必要とされるものを作ったり、サービスしたりすることで働く場所を作り、人間をつくっていく存在』であり、『そのことを継続して行うために利益が必要な事業体』といえます」
と、企業をていぎしています。こちらは、すーっと理解できます。

 このままにしていても気になるままなので、中同協にメールして聞いてみます。返事かきたら、またご紹介します。

 このブログ投稿後、中同協メールをし、そして再度、このブログを見直して今、気がつきました。
それは、『102人の回答を集計すると1.著者の話にこたえた回答が計52人、2.相も変らぬ悪いイメージの回答が計49人』とあり、52+49=101人で、最後に紹介された「社長の母親」の回答はどちらにも入らぬ例として紹介されているということです。
まあ、メールは送ってしまったので、返事を待つことにします。

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中小企業とは 飲食店の二店舗め

2009年5月28日 木曜日

 中小企業基本法という法律では、業種ごとに資本金の額と従業員数で中小企業を定義してます。
例えばサービス業では、資本の額又は出資の総額が5000万円以下の会社並びに常時使用する従業員の数が50人以下の会社及び個人となってます。

 中小企業白書によると、日本全国の会社(約470万社)の99.7%が中小企業だそうです。また、日本の労働者の約7割が中小企業で働く労働者だそうです。

 先日、盛和塾札幌の勉強会で、回転寿司の花まるを経営する株式会社はなまるの清水社長のお話を伺いました。

 清水社長がおっしゃるには、中小企業にも二通りあって、社長が中心になって営業・売上をあげる会社と、営業・売上を上げることのできる社員を部下にもててる社長の会社だとのことでした。そして、その見極め方としては(業種・業態によって違うでしょうが)年商2億円という話でした。

 はなまるさんが年商2億をこえたのは、根室で回転寿司1軒営業していた状態から、2店舗目として札幌に店を出したときだそうです。

 日本の大多数を占める中小企業の中でも、この2億の壁を越えれないでいる会社がほとんどではないかとの話でした。

 以前から、「2店舗目を出店する飲食店」ということに興味がありました。焼肉の株式会社平和園の新田社長は、「家族経営で一店舗でやっていれば絶対に繁盛し儲かります」と良く言われます。(真面目にしっかり働けばと条件はつきますが)
一店舗でうまくいっているのに二店舗目をだす。新たな二店舗めが繁盛するかどうかは未知数です。そして、社長が同時に両方の店にいることは不可能ですから、誰かに任すことが必要です。

 このようなリスクを乗り越えて二店舗めをだす。その時の心境を知りたく、何人かの飲食店経営者のトップにお話を伺ってますが、もう少し材料がそろったら、この話を続けたいと思います。

 ちなみに、はなまるさんの7店舗めの店「すすきの店」が6月1日(月)にオープンします。札幌市中央区南4条西2丁目、以前青木ビルがあったところで、今は新しいホテル、メルキュールホテル札幌が立ち、そこの2階、札幌エムスクエア内です。
こちらは回転しないお寿司で、本格お寿司を気軽に楽しめる「すし家」とのことです。

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上手に話さない、上手に聞く

2009年5月27日 水曜日

 今年になってから気にしていることに「上手に話さない」ということがあります。

 本来なら、立て板に水のようにスラスラと話をしようと考えるものですが、そうしないほうが良さそうだということに気がついたからです。2月20日の「北海道エグゼグティブセミナー 「バカ社長に見る勘違いの経営判断」」に書きましたが、講演会での質問の際にはとくに気をつけてます。

 上手に話さない、話が飛んだり逆転したりしながら話をすると、聞くほうが注意をはらわなければなりません。聞き手が「この人は何をいっているのだろう?こういうことだろうか?」と話の確認や質問をすることになります。立て板に水に上手に話をすると、話した方は満足しますが、果たしてしっかり伝わっているかどうかわかりません。得てして、立て板に水のような流れるような話は右から左にすり抜けるものです。

 逆に話を聞く場合には、上手に聞くように努めています。上手に聞くポイントは、「あいづちをうつ」ことです。講演会など人前で話をするときに、聞き手の方たちがうんうんとうなずかれると、非常に話がしやすいものです。

 相手の話していることを聞いてますよ、理解してますよ、という意思表示のためにも、うなずく行為や、「そうなんですか」「へえ」「なるほど」「それで」「おっしゃるとおりですね」などのあいづちを入れることが大切です。そして、できればそこから一歩踏み込んで質問ができればコミュニケーションは格段に高まると思います。

 今あげたあいづちのなかでも「おっしゃるとおりですね」は強力です。これを言われると本当に気分良く喋ってしまいます。

 どこで読んだか忘れましたが、あいづちのうち方で、相手の言葉の語尾に「の」をつけて繰り返すというのがありました。
・「厳しい」「厳しいの」 ・「頑張った」「頑張ったの」 ・「嬉しい」「嬉しいいの」…
なかなか温かみがありますが、これは女性向けのような感じですね。

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伊那食品工業株式会社 「年輪経営」

2009年5月26日 火曜日

 昨日の「成長と停滞、そして衰退」で、先日、「貸借対照表で経営する 5.目指すべき貸借対照表の姿」で紹介した株式会社平和園さんの新田社長と「年輪経営」の話をしました、と紹介しました。

 新田社長が日経ビジネスの記事を持ち出され、そこには伊那食品工業株式会社のことが書かれていました。
(日経ビジネスの記事 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090409/191444/
伊那食品工業は1958年創業の寒天メーカーで国内シェア約80%世界シェア約15%で、48年間増収増益を続け、自己資本比率は72%という会社です。

 伊那食品工業の凄いところは経営数字だけではなく、経営への取り組み方・考え方にあります。
経営理念には「社員の幸せを通して社会に貢献すること」とあり、社是は「いい会社をつくりましょう」です。

 48年間増収・増益を続けてきた秘訣は、無理な成長をしないことで、着実に堅実に、木が年輪を少しずつ広げるように経営してきたことで、そこから「年輪経営」という言葉がでてきました。

 伊那食品工業さんは100年企業を目指していて、平和園さんの新田社長も100年続く企業を目指しています。

 先日お話をしていたおり、私が盛和塾稲盛塾長の「利益率は最低でも10%以上を」という話を持ち出したときに、冒頭に書いた日経ビジネスの記事コピーをとりだして、「これからは”年輪経営”ですよ」とおっしゃり、上記のような話になりました。

 「年輪経営」というと、本当にちょっとずつの成長というイメージで利益率もわずかなイメージを持ちますが、実際には伊那食品工業さんの利益率は10%以上で、それを可能にしているのは日々の創意工夫で新たな価値や新商品をつくりだしていることです。

 「高収益」と「堅実」ということは相反する言葉ではなく、「高収益」を「堅実」に続けることが可能であり、それを年輪を刻むように積み重ねることが「年輪経営」なのでしょう。

 伊那食品工業さんは、弊社がお客様にプレゼントしている数冊の本の1冊、「日本でいちばん大切にしたい会社」、坂本光司著、あさ出版、1400円+税、にもとりあげられています。この本の一読をお勧めします。

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成長と停滞、そして衰退

2009年5月25日 月曜日

 企業経営は「下りのエスカレータを登るようなもの」とよく言われます。勢い良く上っていかなければ上には上がれず、黙っていると下がっていきます。

 そして、この「勢い良く」が曲者です。昨日の「企業の永続と倒産」で倒産について触れましたが、急成長したうえで倒産するという例も何件か見てきました。「急成長」というものは、いろんなことが加速度をつけて変化します。この加速度のついたスピードに対応できないと倒産します。

 たとえると、下りの坂道を自転車で下りだすとだんだんスピードが出てきて、そこで急にカーブがでてきてもちゃんと対応できるかどうか、そんな感じです。

 「急成長」には「急停止」や「急衰退」がつきまといます。企業には「急成長」ではなく「程よい成長」が良さそうです。

 「程よい成長」と言えば、先日、「貸借対照表で経営する 5.目指すべき貸借対照表の姿」で紹介した株式会社平和園さんの新田社長と「年輪経営」の話をしました。この話は次回ご紹介したいと思います。

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企業の永続と倒産

2009年5月24日 日曜日

 知っている人の会社が倒産することがあります。何社も見てきました。

 今日の新聞にこんな記事がありました。

 「緊急保証制度 道内、半年で2877億円」
中小企業の資金繰り支援として政府が昨年十月末に新設した緊急保証制度の道内の利用状況は、四月末までの半年間で1万6841件、2877億円にのぼることが北海道信用保証協会のまとめで分かった。
という記事です。

 信用保証協会が100%の保証をするので銀行がノーリスクで企業にお金を貸せるため、企業の資金繰りが楽になるというものです。 しかし、一時の資金繰りが楽になったとしても、経営の根本が変わらなければ焼け石に水です。一時の楽になっている間に経営の根本が変われるか変われないか、ここが肝心です。

 同じことが緊急保証制度を受けていない会社にも当てはまります。今のうちに、将来に備えた経営構造に変革しなければなりません。この将来に備えた変革というのが、一回限りではなく、常に行って行かなければならないのですが、ここをおろそかにすると倒産の危機が訪れるようです。

 ちなみに緊急保証制度ですが、企業が銀行に弁済できなくなったときには、保証協会が弁済します。ですが、保証協会はその回収を保証協会サービサーに依頼し、サービサーが経営者から回収することになります。
保証協会サービサーのQ&Aコーナー http://www.cgcservicer.co.jp/sub_09/sub_09.htm

 誰も倒産したくて経営する人はいません。なぜ倒産というリスクを背負ってまで経営者は経営するのでしょう。

 今日のタイトルは重く深いテーマですので、いろいろな角度から考えてみたいと思います。

 リスクと言えば、昨日の北海道新聞の「卓上四季」に劇作家の別役実さんが、喫煙にたいしての「有害なるものを摂取する自由」という表現が紹介されていました。

 いろいろなことで人間ってリスクを犯したがるものかもしれません。

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利益を得るには

2009年5月23日 土曜日

 昨日の「二律背反する考えとバランス」では、「足るを知る」ということと「10%以上の利益率」という例をだしました。

 しかし、それが本当に「二律背反」なのかというと、そうではないと思います。「足るを知る」とは感謝の心なのだと思います。利益が多い少ない(あるいはない)ではなく、今の環境で生かされいることに感謝する、それが「足るを知る」ことだと思います。「足るを知る」=「感謝の心を持つ」 その上で、さらなる向上心が必要なのだと思います。

 では、もう一つの「10%以上の利益率」という言葉に表される利益率の向上はどのように考えれば良いのでしょう。

 この話は深くなるのですが、まず利益・儲けとは何か、ということから話は始まります。

 利益 = 売上 − 経費 (原価 + 一般経費)  です。

 京セラ名誉会長の盛和塾稲盛塾長は「売上を最大に、経費は最小に、利益は後からついてくる」とおっしゃいます。

 近江商人の言葉には、「売りは番頭、仕入れは主人」というのがあるそうです。売値は世間一般の相場があるので自分勝手には決められない、「利は仕入れにあり」、そこは主人がやらなければならないというものだと理解してます。

 つまり、
 ・経費は原価と一般経費です。売物が定まれば、原価は最小、極小を狙うべきものです。
 ・一般経費はよりたくさん売るための費用です。ですから、極小ではなく最大効果を狙うべきものです。

 この話、まだまだ続きそうです。

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二律背反する考えとバランス

2009年5月22日 金曜日

 昨日の「他人の役に立つということ 「忘己利他(もうこりた)」と経営」で、
『経営者には、一見、相反するような両極端の考えを同時に持ち、そのバランスを上手くとりながら判断・行動することが求められます。』と書きました。

 京セラ名誉会長で盛和塾稲盛塾長は、人には「利他の心」が大切で、「利他」をだすには「利己」を抑えることが必要で、「利己」を抑えるには「足るを知る」ことが重要だとおっしゃいます。

 が、一方で、「経常利益率が6%や5%なんてのは利益のうちに入りません。年商が10%ダウンしたらそんな利益はすぐに吹っ飛びます。最低でも10%、二桁の利益率が必要です」とおっしゃいます。

 「足るを知る」心と「10%以上の利益率」、この二つを矛盾なく心に持ち、普段の行動に反映させていくにはどうしたら良いのでしょう。

 実は、昨夜、盛和塾札幌の勉強会があり「経営の原点12か条」の第11条と12条について議論したときに、上記の話がでてきました。その時の話を踏まえて、明日、もう少しこのことについてお話したいと思います。

 稲盛塾長は、
レイモンド・チャンドラーの「タフでなければ生きていけない、優しくなければ生きている資格はない。」
という言葉も引用されます。

 また、「悪魔のように細心に、天使のように大胆に」ということも仕事には必要かと思います。

 二律背反する考えとバランス、大事なようです。

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