‘経営指針研究会’ カテゴリーのアーカイブ

計画におけるグレシャムの法則

2019年9月15日 日曜日

「悪貨は良貨を駆逐する」というのグレシャムの法則ですが、「ルーチンワークは創造性を駆逐する」というのがハーバート・A・サイモンが提唱した計画におけるグレシャムの法則であり、目の前に大量のルーチンワークがあると、その処理に追われて創造的な仕事を後回しにしてしまうというものです。

中小企業家同友会では経営指針研究会という経営の勉強会がありますが、これは自社の経営のために最低でも月に1度は集まって考えようという勉強会ですが、このように半ば強制的に時間を確保しなければついつい目先に追われてしまいそうです。

大事なことを考える時間をルーチンに組み入れる、これがポイントかと思います。

 

 

 


 

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会計知識の必要性2

2019年9月8日 日曜日

ここ数か月、会計の解説講義をする機会が続いています。
6月、7月、8月と3ヶ月に渡り月に一度ずつ合計3回で、これ以上やさしく解説できない会計講座として、北海道中小企業家同友会札幌支部中央北地区主催の経営講座の講師をし、8月には、やはり同友会の経営指針研究会の一泊研修時に経営計画立案に必要な会計講座を行いました。
そして、昨日、北海道科学大学の社会人向け講座である「ビジネスキャリアアップ育成プログラム」の「財務分析」講座の1回目の授業をしてきました。これは9月に2回、10月に2回の計4回の講義となります。

なぜ、このように会計の話をする機会が増えたのか?
それはやはり組織に属する人間には会計の知識が役に立つからです。
会計とは会社の実態を表すための共通の言語です。
ですから、稲盛和夫さんは、「会計がわからんで経営ができるか!」とおっしゃるのです。
会計がわからないということは会社の実態がわからないということだからです。

一方、小規模企業の多くの経営者は会計に馴染みがありません。
いえ、大企業の経営者でもわかっていらっしゃらない方もいるようです。
ましてや、そこで働く人たちで会計を理解しているのは、仕事で経理業務に携わっているかたぐらいかもしれません。

会社の経営と会計とを結びつけて理解する、そういうことが求められているのだと思います。

 


 

 

 

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何のために経営をしているのか

2019年8月3日 土曜日

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第16期気家指針研究会一泊研修会参加のために朝里クラッセホテルに宿泊しています。
私は経営指針委員として研究生の方々の経営理念・10年ビジョンの発表を聞く立場です。

昨日、13名の研究生それぞれから理念とビジョン、そして研究会の参加動機を聞きました。
聞いて感じたことは、これは私が10年ほど前に研究会に参加した時もそうだったのですが、仕事はしていても経営をしていなかった、そういう人が少なくないのではということです。

経営理念作成シートにある最初の問いは「何のために経営をしているのか」です。
多くの人がこの問いに「うーん」とうなったのではないかと想像します。

自社の将来に対してじっくり想いを浮かべることなく、目先の仕事に振り回されてきた、そんな人が多いのだと思います。研究会に入って、自社の略年史づくりで改めて自社の来た道が見えたとの声もあ
目先のことに追われて結果だけが残る。これはバックミラーを見ながら運転しているようなものです。
行き先とルートを決め、現在どこにいるのか、いつどこにつくのか、こういうことがわかっているのが経営なのではないかと思います。

さて、2日目の本日は午前中2時間ほど、経営計画作成のために必要な会計の勉強会の講師役です。
 


 

 

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中小企業、小規模企業を考える視座としての「近接性」という概念 3

2019年4月14日 日曜日

昨日、4月13日の土曜日は、朝9時から同友会札幌支部第16期経営指針研究会の第1講が開かれ、それに出席しました。

このブログでは一昨日より「近接性」をテーマに書いていますが、昨日の研究会の席でも、その「近接性」を肌で感じてきました。

昨日もそうでしたが、同友会を見渡せばご夫婦や兄弟、親子で経営にあたっている会社が少なくありません。

そして、多くの場合、夫婦間、兄弟間、親子間での経営に関するコミュニケーションが不足していると感じているのではないでしょうか?
身近な関係になるほど、定期的な鍵などの公式的なコミュニケーション方法をとらず、究極には顔色などで気持ちを判断するようなことがあるのだと思います。

それはやはり改善すべきことで、弊社では、定期的なコミュニケーションの場を設けそれを進めるお手伝いをさせていただいています。

 

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中小企業、小規模企業を考える視座としての「近接性」という概念 2

2019年4月13日 土曜日

フランスの学者Torresは、規模が小さい会社ほど、中小企業の特徴である「近接性」が顕著であるといってますが、それは次のようなことでしょう。

一番規模の小さい会社とは自分一人でやっている会社です。
がんこ職人みたいなイメージで考えると、自分の経験を頼りに人の意見は聞かず自分中心というような仕事の仕方が想像できます。

1人での限界がくると、頼るのは配偶者や兄弟・姉妹、息子・娘など家族を頼りにします。自分という近接性から家族という近接性に若干広がった訳です。

家族だから、わざわざ言葉で伝えなくても、表情や声色など雰囲気で察してくれという暗黙の思いもあるのか、定期的な会議など明確なコミュニケーションの仕組みはできていません。

会社の資金繰りに困れば、いきなり外部である金融機関に頼るのではなく、まず自分、家計の財布、そして家族の財布をあてにします。

家族でも足りなくなれば、他人に働いてもらうようになります。
こうして近接性が広がっていけば、どうしてもきちんとした仕組みが求められるようになってきます。

本日、朝9時から夜の懇親会まで続く、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会第16期経営指針研究会の1講目の講義に出席したのですが、参加者の皆さんのお話を聞いて、改めてこの近接性に納得したのですが、その話はまた明日。

 

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業績が良い会社とは

2019年3月20日 水曜日

本日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会による第16期経営指針研究会オリエンテーションが行われます。
私はそこで「企業変革支援プログラム」について若干の説明をする予定なのですが、その席で、どうして経営指針によって業績が向上するのかということを話したいと思うのですが、では、業績が向上するの業績とはどういうことなのか?業績が良い会社とはどのような会社なのか?そんなことを今朝考えています。

業績が悪い会社とは潰れる会社で、業績が良い会社とはその反対ですから潰れる心配のない余裕のある会社です。経営に余裕がある会社、それは支払いを賄いきれる現預金を保有している会社ということです。そしてその余裕は現在だけではなく将来にわたっても持ち続けることができる、それが真の余裕かと思います。

その余裕ある現預金をもたらす最大の源はお客さんからの売上であり粗利です。
そして、それは自社の提供する商品やサービスに対して支払われるものです。

そう考えると業績のよい会社とは、
お客さんが喜ぶ商品やサービスを提供し続けることができる内部留保が潤沢な会社であり、従業員(経営者も)が成長し続ける会社、
そういえるのではないかと考えます。

  

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希望という力

2019年3月14日 木曜日

今月に入って同友会の経営指針がらみの行事が立て続けにありました。
1日・2日は全道経営指針委員会で登別での一泊勉強会。
3日・4日にかけては札幌支部経営指針実践ゼミの一泊勉強会。
5日は札幌支部第15期経営指針研究会総括報告会。
そして、12日は札幌支部経営指針委員会と東地区会の経営指針例会。

合計何人の話を聞いたのかわからないくらい多くの人の話を聞きました。
そして、感じたことは、
わからないこと、見えないことは従業員に話しづらい
ということです。

別の表現をすると、
明るい未来は話しやすいが、それが見えないと話しづらい
ということです。

経営者自身が先が見えない場合、
明るい将来が描けない時、
そんな時は、経営理念やビジョンの共有は難しい、
そんな印象を受けました。

では、経営者自身が先が見えない場合、明るい将来が描けない時、
そんな時はどうすれば良いのでしょう?

ともかく、理屈抜きで、明るい夢、希望を持つ
それしかないのではと思います。

  

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社内のベクトルが合うためには

2019年3月13日 水曜日

「ベクトルが合う」、ここでは会社の目的と働く人の目的が重なっているという意味で使っていますが、そのために必要なことは何か。

まず、会社の目的を定めること。
これには経営者が覚悟を決めることが必要です。

そして、その会社の目的が、従業員の働く目的を考え、反映していること。
これにもやはり経営者の力量が求められます。

最後に、会社の目的を従業員に話し、理解を求めること。

世の中小企業には会社の目的である経営理念が無い会社が多くあります。
規模が小さくなればなるほど無い会社の割合が増えます。

経営理念などを作る同友会の経営指針研究会を見ていると、
従業員の意見を聞かず経営者一人だけで作り上げる割合が半数以上だと感じます。

こう考えると、ベクトルがあっている会社の割合が少ないこともうなずけます。

  

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経営指針で会社が変化するステップ

2019年3月6日 水曜日

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第15期経営指針研究会総括報告会があり、15期修了11名(うち1名は欠席)の報告がありました。また、今期から始まった経営指針実践ゼミ生6名の1年間の成果報告も聞けました。

それらを聞いて経営指針で会社が良くなっていく変化として、次のような段階、ステップがあるだろうと考えました。

1.経営者の自覚
経営とは、目先の仕事をこなすことではなく、会社の将来を考えそれに備えることだと自覚する。
経営理念作成シートで問われる「何のために経営するのか」これが経営を考えるスタートです。そして、経営者としてすべきことを研究会の1年を通して学びます。

2.従業員との思いの共有
1の経営者の思いを従業員と共有するのが次のステップです。
まずは経営理念やビジョン、さらには経営方針、経営計画の作成時に従業員の意見を取り入れる、少なくともそれらを従業員に公開、説明し理解を求めることで共有を図ります。
これにより経営理念の目指すところと重なる「会社で働く目的」が従業員に芽生えてくるのが共有という意味だと思います。

3.業績向上要因の変化
商品や製造技術、サービスの質が上がる、これらは従業員の働きによってもたらされるものですが、これらの向上のための仕組み、PDCAがまわる仕組みができ、思いを共有する従業員によって実際にまわっていく、これが会社の業績向上の大きな要因になるのだと思います。

説明がまだこなれていませんが、経営指針による業績向上のステップは上記のようなものだと思うのです。
この話題についてはもう少し整理してあと、またお話ししたいと思います。

  

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10年の変化 自分の場合 その2

2019年2月18日 月曜日

一昨日、「10年変化 自分の場合」というタイトルで、10年前に経営指針研究会を修了したが、現在はだいぶ変化したということを書きました。

どう変化したのか?

結論からいうと、商品・サービスの構成、その売上の構成が変わってきました。

10年前は経営計画で売上目標を決めても、どうやってそれを実現するのか具体策が見えていませんでした。もっというと、買う買わないはお客さんがきめることなので、計画なんて立てられない、そう思ったりもしてました。

それが徐々に見えるようになってきた、計画できるようになってきた。
簡単に書きましたが、これは大きな変化です。

  

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