Archive for the ‘経営指針研究会’ Category

他人の経験を自分のものにする

火曜日, 3月 9th, 2021

「学術は永く、人生は短い」、これは母校の大学の図書館の壁に書かれていたラテン語の意味です。学術の部分は、社会とも、世の中とも言い換えることが出来るかと思います。この世の時間は永続だが人生という時間には限りがあります。

ではその限りのある人生を有効に過ごすにはどうしたら良いでしょう。
私が思うのは、他人の人生、経験を自分のことのように疑似体験することではないかと思います。

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第17期経営指針総括報告会が開かれ1年間経営指針に取り組んだ十数人の方々がそれぞれ自身の学びと成果を報告しました。それぞれの報告にはその背景にある会社の姿が浮かんできて、重みとともに伝わってきました。

しかし、1年の研究会は、いわば自動車学校のようなもので、卒業してからが本番です。そして、その本番は、「経営指針の効果はすぐにはでない」、「従業員との共有には時間がかかる」と同友会の先輩たちが自身の経験から教えてくれています。

同友会では、会員一人ひとりが辞書の1ページだという言い方をよく耳にします。確かにその通りだと思いますが、そうであればしっかり他のページを読み込んで、自分のページを他と同じ内容のページにしないことが大事かと思います。他人の経験を参考にし、辞書に新たな1ページを追加することが自分の、そして後に続く人たちのためになることだと思います。

 

 

 

 

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経営指針実践ゼミのご紹介

月曜日, 3月 8th, 2021

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会では「経営指針実践ゼミ」という勉強会を開催しています。これは、経営指針研究会を修了した人たちを対象とし、『企業変革支援プログラム ステップ2』をテキストとして、そこにある22項目について、毎月1項目ずつ2年半かけて実践状況を共有し、さらなるレベルアップを目指すという勉強会です。

経営指針研究会では1年かけて、経営理念、10年ビジョン、経営方針、経営計画という経営指針を成文化します。入会当初は「何のために経営ししているのか」と問われても、経営の意味もわからないという研究生も少なくない中、なんとか自分の体の中から思いを引き出して成文化していきますが、1年という期間ではやはりやっとなんとか形にしたという人が多いのではないでしょうか。

研究会での学びを実践に変えるには、やはりそのための練習が必要であり、そのための場が経営指針実践ゼミです。

本日、第17期の経営指針研究会の最終回となる総括報告会が開かれます。その席で、上記のような経営指針実践ゼミの紹介を行う予定です。

 

 

 

 

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経営者の自覚 3

土曜日, 3月 6th, 2021

昨日は、同友会札幌支部経営指針員会が行った2017年のアンケートより、経営指針の従業員との共有には時間がかかるようだという話をしました。

実際に32件の回答のうち、経営指針研究会参加後の経営指針共有状態に関する質問で、「共有できていない」を選択している回答が8件ありました。

そして、その中で「経営者の自覚が高まった」と回答している22件のなかでも、5件が「共有できていない」を選択しています。

これまでに紹介してきたアンケート結果より、
【仮説】経営者の自覚の高まりは、経営指針の従業員との共有を前提とするものではなく、経営理念の公開により生まれる
このような仮説を立てることができそうです。

 

 

 

 

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経営者の自覚 2

金曜日, 3月 5th, 2021

昨日に引き続き、2017年に行われた同友会札幌支部経営指針委員会が行ったアンケートの話です。32件の回答うち、経営指針実践の結果として1番多く選ばれたのは「経営者の自覚が高まった」という項目で22件ありました。

どんな場合に「経営者の自覚が高まった」と感じているのでしょうか?

まず、「経営者の自覚が高まった」と回答している22件のうち、経営指針研究会参加後には21件が経営理念を社外公開または社内公開していました。残りの1件は、経営指針が白紙の状態で経営指針研究会に参加し、参加後には経営理念は作成したが未公開、経営方針、経営計画については作成中であり、経営指針実践の結果としては「経営者の自覚が高まった」と「人材の育成につながった」の2つが選択されていました。

実はこの22件の中の8件は、研究会参加前後で経営理念の公開度合いは変化していません。参加前から経営理念が社外公開だった会社は6社あり、これらはこれ以上の公開度合いがありません(経営理念については、社外公開、社内公開、作成したが未公開、作成中、なし、以上の5つからの選択となっています)。また、参加前に経営理念が社内公開だったのは5件あり、参加後には3件は社外公開になっていますが、2件は社内公開のままでした。

研究会参加前から経営理念が社外公開であった会社6社のうち3社は経営方針、経営計画も社外公開でした。このような会社はすでにできあがっているように思いますが、それでも「経営者の自覚が高まった」と回答しています。この3社のうちの2社が自由記述欄にコメントを記入しています。

その内容は、経営指針は長期にわっての実践が必要ですぐには効果がでないというものと、知っていると共有しているのとは全く違うもので、従業員との共有はまだまだ不十分だというものでした。この話、明日に続きます。

 

 

 

 

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付加価値について

木曜日, 12月 17th, 2020

同友会の経営指針研究会で経営指針の成文化に励む研究生の多くが「付加価値」という言葉に悩まされます。よく聞く言葉で、なんとなくわかったような気がしますが、きちんと付加価値とは何かということを説明できる人は多くはありません。また、よくわかっておらず、付加価値は決算書のどこに書いてあるかと疑問に思う人も毎年一定数はいる感じです。

単純に例えると、1個50円で仕入れたリンゴを150円で販売したならば売上の150円から仕入れの50円を引いた100円が付加価値です。もともと50円のものを150円で販売するという行為によって100円の付加価値が生み出されたのです。そして、付加価値の100円から給与など費用を払い残ったも分が会社の利益となります。

付加価値を言葉で表すなら、「(その会社が)創造した価値」というのが適切ではないかと思います。世の中が成長していくためには、世の中の会社が付加価値を生み出していかねばならず、逆に表現すると世の中の会社が生み出す付加価値が社会を発展させているといえるでしょう。

ここで話が終わると、なんとなくわかったような状態で終わるので、続きを明日書きます。

 

 

 

 

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何のために 2

木曜日, 12月 10th, 2020

昨日、同友会の経営指針研究会では経営理念作成時に「何のために経営しているのか」という問いがあり、それは経営姿勢確立のための問いだといえるでしょうと書きました。

また、 最近、同友会の全国組織である中同協の勉強会では
1.自己姿勢の確立→2.経営姿勢の確立→3.経営理念の確立
ということがいわれているそうです、ということも書きました。

では、なぜ1.自己姿勢の確立というのが2.経営姿勢の確立の前に設けられたのでしょう。

同友会の経営指針はベースに「人を生かす経営(労使見解)」という考え方があり、それは従業員がいることが前提となります。しかし、最近は自分一人で個人事業主となったり法人を運営している人が同友会会員に増えており、経営指針研究会にも参加しています。そのような背景から2.経営姿勢の確立の前に1.自己姿勢の確立が明記されたのではないかと推測します。

また、従業員の有無に関係なく、経営姿勢確立の前提として経営者自身の自己姿勢の確立があり、経営理念作成時の質問にも「大切にしている価値観、人生観」というのがあります。

会社という組織で働く場合、人生の目的と仕事の目的をどれだけ重ね合わせることができるのかが重要なことと思います。そのためには、経営者に限らず働く人それぞれの自己姿勢の確立と会社の目的である経営理念の確立が必要です。

 

 

 

 

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何のために

水曜日, 12月 9th, 2020

同友会の経営指針研究会(経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画を成文化し従業員と共有しようという勉強会)のテキスト「経営指針成文化と実践の手引き」には、経営理念作成のための経営理念検討シートというものがあり、そこには「何のために経営しているのか」という質問が最初にあります。

多くの研究生はこの質問に戸惑います。「何のために」と聞かれてもそんなことを考えたことはないし、そもそも「経営」というのがどういう意味なのか漠然としか認識していなかったからです。

最近、同友会の全国組織である中同協の勉強会では
1.自己姿勢の確立→2.経営姿勢の確立→3.経営理念の確立
ということがいわれているそうです。
これでいうと、先ほどの「何のために経営しているのか」という問いは、2.経営姿勢の確立のための問いだといえます。

では、1.自己姿勢の確立とは?
という話は明日に続きます。

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経営指針による経営の変化 1.経営者の自覚 総括

木曜日, 11月 5th, 2020

昨日は別テーマでしたが、それ以前の5回にわたってこのテーマで書きましたが、そこから見えたことは、経営者の自覚の高まりが経営指針による経営の変化の第一歩ではないだろうかということです。

アンケートデータを整理すると、経営理念の「ない」状態から経営指針研究会に参加した会社は12ケースあり、そこから経営理念を作り上げた(社外公開、社内公開、作成したが未公開)会社10のケースのうち、経営者の自覚にいたらなかったのは3ケースあり、それは、経営指針実践の結果として「作成したが使っていない」を選択しているケース、「効果なし」を選択しているケース、実践の結果として何も選択していないケース、以上の3ケースでした。

アンケート全体を見ても、経営指針実践の結果が何もなかったのは上記の3ケースの他、作り上げることができなかった(作成途中)であった1ケースだけででした。

以上のことを踏まえて、「 経営者の自覚の高まりが経営指針による経営の変化の第一歩ではないだろうか 」と思うのですが、あくまで限られたアンケートからの推測であり、これを確かめるには複数の経営指針研究会参加者を調査(観察、インタビューなど) する しかありません。

また、経営者の自覚が第一歩であるならば、第二歩以降の変化はどうなのか、次からはこれをテーマにしたいと思います。

 

 

 

 

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経営指針による経営の変化 1.経営者の自覚 その5

火曜日, 11月 3rd, 2020

経営指針研究会で経営指針に取り組んだ結果として、「経営者の自覚が高まった」を選ばなかった10件はどういう10件だったのかという話の続きです。

私としては、研究会で経営理念の作成に悩めば、そこで経営者のとしての自覚が高まるのではないだろうかという感触があったので、10件の研究会前後の経営理念の変化を調べたところ、状況は以下のようでした。
1.社外公開から社外公開へ 2件
2.社内公開から社外公開へ 1件
3.ないから社外公開へ 1件
4.ないから社内公開へ 4件
5.ないから作成途中へ 1件
6.ないからないへ 1件

最初にケースの1と2の3件は、すでに経営理念が出来上がっている状態であり、そうであれば経営者の意識の高まりがみられないのも納得できると理解しましたが、改めてその3件の個別にアンケート回答内容を確認しました。

1のケースの2件のうちの1件は、経営理念だけではなくビジョン、経営方針、経営計画も研究会参加前から社外公開しており、また実践の結果としては取引先や金融機関との評価や関係が高まったなど複数項目が選択されていた反面、経営者だけではなく幹部の自覚、社員の士気の高まりも選択されていなかった。研究会参加前から経営指針への取り組みがなされ、経営者、幹部、社員の意識レベルもすでに上がっていたように思われます(これをケースfとします)。
1のケースのもう1件は、研究会参加前から経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画とも社内公開の状態であり、経営指針実践の結果としては、「社員の士気が高まった」だけが選択されていました。経営者と幹部の意識レベルは研究会参加前から高かったと思われます(ケースg)。
2のケースの1件では、研究会参加前後の変化の問いに対する自由記述欄から参加したのが専務であり、研究会や経営指針員会の活動に対する意見欄では「社長が参加することが重要だと思います」と記述されていた。参加者が社長ではなかったため「経営者の自覚」については選ばれなかったものと思われます (ケースh) 。

改めて、ケース1と2を調べた結果、やはり「経営者の自覚が高まった」を選んでいない場合は、それを説明する背景があると感じます。また、研究会には経営者以外の会社の幹部や次世代の経営者候補も参加しており、そのような場合には「経営者の自覚が高まった」という回答は得にくいものと考えることができます。

明日は、「経営者の自覚が高まった」ことを「経営理念」を軸に分析したことに関する総括をする予定です。

 

 

 

 

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経営指針による経営の変化 1.経営者の自覚 その4

月曜日, 11月 2nd, 2020

昨日の話の続きです。経営者の自覚が高まらなかった10件の経営理念の変化は以下のようでした。
1.社外公開から社外公開へ 2件
2.社内公開から社外公開へ 1件
3.ないから社外公開へ 1件
4.ないから社内公開へ 4件
5.ないから作成途中へ 1件
6.ないからないへ 1件
このうちの3と4の5件は、経営理念がない状態から社外公開や社内公開に至ったのになぜ経営者の自覚が高まることがなかったのでしょう。

まず、3の1件ですが、経営指針実践の結果の問いにたいして「作成したが使っていない」と回答していました(これをケースaとします)。
また、4の4件は次のようでした。
(ケースb)経営指針実践の結果の問いに対して18項目ある選択肢のどれも選んでいません。経営指針実践の結果がなにもないということです。
(ケースc)経営指針実践の結果の問いに対しては「効果なし」だけを選択し、備考欄に「弊社ではまだ結果が出ていません」と回答していました。
(ケースd) 経営指針実践の結果の問いに対して「幹部の自覚が高まった」を選択していました。
(ケースe) 経営指針実践の結果の問いに対して「社員の士気が高まった」を選択していました。

ケースa、b、cについては、経営理念の公開には至っても、経営指針研究会後も社内の反応はそれ以前と変わらなかったということであり、これでは経営者の意識の変化が見られないのも納得できそうです。

ケースd、eについては、経営者の自覚は研究会参加前から既に高まっており、それがあっての幹部や社員の意識の変化があったのだと理解できます。
この話明日に続きます。

 

 

 

 

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