‘経営指針研究会’ カテゴリーのアーカイブ

10年の変化 自分の場合 その2

2019年2月18日 月曜日

一昨日、「10年変化 自分の場合」というタイトルで、10年前に経営指針研究会を修了したが、現在はだいぶ変化したということを書きました。

どう変化したのか?

結論からいうと、商品・サービスの構成、その売上の構成が変わってきました。

10年前は経営計画で売上目標を決めても、どうやってそれを実現するのか具体策が見えていませんでした。もっというと、買う買わないはお客さんがきめることなので、計画なんて立てられない、そう思ったりもしてました。

それが徐々に見えるようになってきた、計画できるようになってきた。
簡単に書きましたが、これは大きな変化です。

  

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10年の変化 自分の場合

2019年2月16日 土曜日

一昨日、「10年変化」というタイトルで、何もしないでいたら10年たったら会社は潰れるという話を書きました。

今日は自分、弊社の10年間の変化について書きます。

今、手元にちょうど10年前となる2009年2月24日発刊の「第5期経営指針研究会報告集」があります。
これは北海道中小企業家同友会札幌支部で行っている経営指針研究会の修了時に発刊する冊子です。

そこに私は修了生として経営理念などを発表していますが、この直前は経営どん底の状況でした。
経営指針研究会に参加し、「何のために経営しているのか」「どういう会社にしたいのか」を真剣に考えるようになり、なんとか今後の方向性が見えてきた、と感想に書いてあります。

それから10年たった現在、当時とは大きく変わっています。
どう変わっていったのか?
この変化のプロセスが、経営指針が経営に有効な理由となるのだと思います。

では、どう変わったのか?
すみません、この話はまた明日。

  

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同友会経営指針研究会の効用

2019年1月9日 水曜日

北海道中小企業家同友会の経営指針に関わってから、そろそろ15年ほど経とうとしています。その間に多くの人を見てきましたが、感じるのは「人の思い」のパワーです。

目先の商売のことしか考えていなかった人が、経営指針に触れ、会社の将来を考えてみる、そうすると将来に備えてどんなことが必要かが見えてくる、それを実現しようと思う、その思いが会社を良くしていく原動力になるのだとつくづく思います。

会社の将来を考えることは、やろうと思えば自分一人でもできますが、今までそれを行っていない人にとっては、仲間と一緒にやることで逃げられない環境を作るという意味でも、同友会の経営指針研究会は利用価値が高いとおもいます。また、仲間と一緒ということで一人では思いつかなかったヒントも得られます。

同友会札幌支部の経営指針研究会は4月から新しい期が始まり、もう少ししたら参加者の募集も始まります。会社の将来を考える良い機会だと思います。

  

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予測不能の事態は避けられない、だから余裕を持つ

2018年12月4日 火曜日

本日は北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の月に1度の経営指針実践道場の開催日でした。経営指針実践道場とは今年の春から始まった「企業変革支援プログラム」をテキストとした経営指針実践のための勉強会で、私はサポーター役として参加しています。

今日は経営方針の策定に関しての実情や改善点を検討する内容でしたが、各社の字状況を聞きながら、以前このブログで紹介したミンツバーグの「誰も将来を予測することはできない」という指摘を思い出しました。

今年の9月には台風と地震、そして地震後の停電という予測不能のことが起きました。農作物は被害を受け、インバウンドは減少しました。

予測不能のことが起きることは避けられません。
そして、それをも乗り越えなければ会社は存続しません。
となれば、予測不能のことが起きても耐えられる余裕を持つことが求められます。

会社は支払いができなくなったときに潰れます。
予測不能の事態が起きても支払いを続けられる余裕を持つには、高収益体質とし内部留保を厚くし、以前、京都同友会の経営指針勉強会のアドバイザーの話として紹介した「利益は物にかえずお金のままで残す」という考えが大事です。
 

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同友会経営指針研究会のメリット

2018年9月21日 金曜日

昨日のブログで、経営戦略に関して、
「いかに顧客を増やし付加価値を高めるかということは、今までの延長ではなく、違う観点からの発想が有効です。仕事の現場を離れての見聞がヒントになったり、逆に現場に密着することにより見える顧客動向がヒントになったりします」
と書きました。

昨日は、北海道中小企業家同友会苫小牧支第10期経営指針研究会第6講(苫小牧支部オープン例会)の講師として経営計画立案に必要な管理会計の話をしてきましたが、この経営指針研究会というのは、異業種の経営者でグループを作り、経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画という経営指針に取り組みます。

この研究会でのお互いの情報交換が、普段の仕事では出てこない視点、発想につながることも少なくありません。異業種の経営者と腹を割って話し合えるのが、経営指針研究会のメリットのひとつといえましょう。

 

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経営計画と会計

2018年8月26日 日曜日

昨日は、北海道中小企業家同友会札幌支部第15期経営指針研究会一泊研修会の二日目で、2時間ほど経営計画立案に必要な会計知識の講義で、講師をしてきました。

稲盛和夫さんは会計とは飛行機のコックピットの計器類のようなもので、「会計がわからないで経営ができるか」とおっしゃいますが、せめて自動車のダッシュボードの計器類を読みこなす程度の会計知識は欲しいものです。

車を走らせるには燃料が必要なように、会社を運営するにはお金が必要です。
車の燃料はガソリンスタンドで給油しますが、次のスタンドまで燃料が持つかどうかは考えておかねばなりません。目的地までの距離や車の燃費を頭に入れておくことが必要です。
会社の資産を増やすには、利益をあげる、借入をする、資本金を増やすなどの方法がありますが、借入をしても返済しなければなりませんし、やはり利益をあげることを一番に考える必要があります。

会社の将来を考え、どれだけの会社の余裕を望むのか、将来の貸借対照表をイメージし、そのために毎年必要となる利益を明確にし、その利益を得るにはどれだけの売上が必要になるのか計算し、どうやってその売上をし、経費を抑えるか、これらを考えるのが経営計画であって、そのためにはやはり会計の知識が必須のものなのです。

 


 

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自社の固有の役割

2018年8月25日 土曜日

北海道中小企業家同友会札幌支部第15期経営指針研究会の一泊研修会に参加のため、昨日から朝里クラッセホテルにいます。私は運営側の委員としての参加です。

昨日、15期の11名の研究生による各社の経営理念、10年ビジョンの発表がありました。
そして、正直、それぞれの発表のなかの「自社の固有の役割」にもやもやしたものを感じていました。どうも、「自社固有」、「他社になく自社独自のもの」が感じられない発表が多かったせいです。

しかし、発表を聞き続けているうちに、「ちょっと待てよ」という気持ちになり、「固有」という言葉の意味を調べてみました。そうすると、「固有」には2つの意味があり、上記のような「そのものだけにあること」という意味は2番目の意味であり、1番目に書かれている意味は「本来持っていること」ということでした。

「本来持っていること」という意味であれば、自社の業種、商売の内容によって、同じものがあってもおかしくはありません。

でも、しかし、「自社の業界の固有の役割」ではなく「自社の固有の役割」ということですから、もっと自社の自社たる所以、自社の得意技、創業からの精神など見つめてほしいなと思います。

なぜなら、その「自社の固有の役割」が見えてこないと、自社の将来も描きづらいと思うからです。

 


 

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会計の基本を知る大切さ

2018年8月9日 木曜日

昨日は「余裕のある経営をしよう」とまずは思うことが大事であり、理想の貸借対照表を目標にしましょうということを書きました。

しかしながら、「貸借対照表なんて見たことがない」という人もいますし、「見てもわからない」という人は少なくありません。

会社の将来を考えるにあたって、少なくとも貸借対照表や損益計算書は何をどんなふうに表しているのかを理解し、会社の将来を数字で語れるようになる必要があります。

そのためには、会計の基本的なことを理解する必要があります。

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第15期経営指針研究会一泊研修会は今月24日、25日にわたって開催されますが、25日の午前中は私が管理会計の手ほどき、会計の基本から利益計画策定までという内容で話をします。来月20日の夜は苫小牧支部にて同様の話をします。自分のできるところから、少しずつでも世の中が良い方向へ向かうように尽力していこうと思っています。

 


 

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経営指針の2つの効果

2018年6月30日 土曜日

昨日は北海道中小企業家同友会札幌支部白石厚別地区会の例会があり、昨年度経営指針研究会を終了したお二人の報告をもとに「経営指針を学んで」というテーマでグループ討議をするという内容でした。

お二人のお話やグループ討議の内容を聞いていて改めて思ったことは、経営指針には2つの効果あるということです。

そのひとつは、まず経営者がすべきこと、従業員の将来を考えそれに備えること、この意識が明確になり、そのために必要なことを知ることができるということです。

二つ目は経営者と従業員の価値観・判断基準の共有が必要であり、そのためにはまず経営者がより正しい価値観・判断基準を持たねばならないということです。

これについてはまた明日解説します。

 

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経営指針におけるリーダーシップ

2018年3月6日 火曜日

同友会の経営指針研究会で学んだあと多くの経営理念を従業員に示します。しかし、経営計画までを示す経営者は半数くらいであることが調査から明らかになっています。

会社の目的である経営理念、その実現のためのビジョン、経営方針、経営計画ですが、これらは従業員とともにPDCAを回すことによって大きな成果につながっていきます。

そのためにも従業員に経営者の想いを理解、納得してもらわなければなりません。
また、理解をしてもらう前にはそれを従業員に示すことが当然ですが必要です。
さらにいえば、理解と納得はレベルが違います。

「自分の想いを相手に納得してもらい、そして自分の想いに沿った方向に動いてもらう」、このような力をリーダーシップと呼ぶように私は思います。

 

 

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