‘経営指針’ カテゴリーのアーカイブ

理論は現実に従う

2017年10月20日 金曜日

 私は北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会に属し、今まで多くの経営指針研究会(自社の経営指針を作るための経営者の勉強会)参加者を見てきましたが、経営指針で業績が向上した会社が確かにあります。一方、あまり変化を感じない会社もあります。

 経営指針とは、経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画を成文化し社員と共有して実践していこうというものですが、これがどのようなメカニズム・プロセスで業績に影響を及ぼすのか、今までの経営学の研究において、これが明らかになっていません。

 このような経営管理制度の研究はもともと大企業中心で、中小企業を対象とした研究は限られており、その中で、業績向上のメカニズムを明らかにすることには限界があります。

 しかし、経営指針で業績が向上する会社、しない会社が偶然に振り分けられるはずもありません。現実には何らかのプロセス・メカニズムがあるはずで、それを検証する事によって理論の成立となります。

 ドラッカーの言葉に「理論は現実に従う」というのがありますが、まさにそのとおりだと思います。

 と自分に言い聞かせながら、今、博士論文をまとめているところです。

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経営指針とリーダーシップ 5.言っておきたいこと

2017年9月16日 土曜日

 北海道中小企漁家同友会札幌支部経営指針研究会では過去210社以上の経営者が学びました。その方を対象に行ったアンケートによると、回答者のほぼ全員が経営指針を学ぶことまたはそれ以前に経営者としての自覚が高まったことが読み取れます。そして、経営理念の社内共有もほぼすべての会社で行われています。

 しかし、それで安心はできません。見逃せない大事なこととして、そのような経営者でも3分の1の経営者が経営計画を社内で共有できていないという事実があります。

 経営理念の実現を目指して、経営方針として中長期の目標とその筋道を示し、単年度の経営計画を立て、毎月その進捗を確認しながらPDCAを回していく、これが経営指針の仕組みであり、この実践が業績の向上を促します。

 経営者はリーダーシップを発揮して、さらなる一歩を進めなければなりません。

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経営指針とリーダーシップ 3.理念共有の前提

2017年9月14日 木曜日

 経営理念を従業員と共有するためには、経営理念の想いを従業員に納得してもらいその実現のために動いてもらうことが必要であり、それをするのが経営者のリーダーシップだという話を前回までにしました。

 今週の月曜日9月11日に京セラ創業者の稲盛和夫さんが主宰する経営塾「盛和塾」の北海道4塾合同例会が札幌で行われ、横浜塾塾生の経営体験発表、質疑応答などがあり、最後に本部事務局の事務局長が、「質問の中で、フィロソフィが社員に受け入れられないのではないと危惧するというものがあったが、フィロソフィは皆に受け入れられるからフロソフィなのです」とコメントされました。

 そうなんです。経営理念も皆に受け入れられる必要があるのです。
それは従業員だけではなく、お客様、仕入先や協力会社の人達にもです。
そのためには、経営理念の内容が自分勝手な発想のものではだめで、理念のめざすところが世のため人のためという善き想いのものでなければなりません。

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経営指針とリーダーシップ 2.リーダーシップとは

2017年9月13日 水曜日

 リーダーシップとは何か?
検索してみると、「組織を率いる能力」などと出てきます。
自分の経験からいうと、「自分の想いを相手に納得してもらい、そして自分の想いに沿った方向に動いてもらう」、このような力をリーダーシップと呼ぶように思います。

 昨日話をしたように経営指針は組織を動かしていく仕組みですが、そこに従業員に参画してもらうためには、経営者がリーダーシップを発揮して、従業員に参画しようという意識を高め、そして実際に参画してもらう必要があります。

 このためには、この会社が何のためにあるのか、そして経営者が何のために経営しているのか、ここを従業員に納得してもらう必要がありますが、これこそが経営理念であり、経営者はまず理念を共有するということにリーダーシップを発揮する必要があります。


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経営指針とリーダーシップ 1.その違い

2017年9月12日 火曜日

 経営指針とは経営管理システム、マネジメント・コントロール・システムという経営管理のための制度です。経営、マネジメントとは組織を上手く運営することであり、経営管理制度は人を動かす仕組みとも言えます。

 まずは経営者が経営指針に取り組むのは当然として、従業員がこの経営指針という制度に参画していなければ、言葉を変えれば、経営者と従業員が一緒になって経営指針のPDCAを回していかなければ、経営指針の意味がありません。

 そして、実際に従業員を動かす、人を動かすのはリーダーシップの力です。
では、そのリーダーシップとは何で、どうすれば良いのか。
話は明日に続きます。

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会計というコックピットの計器盤の数値を読みこなすために

2017年9月8日 金曜日

 「会計の数値は、飛行機のコックピットにある計器盤の数値に例えることができ、パイロットが計器盤の数値を頼りに操縦するように、経営者は会計数字を読み取りながら会社の舵取りをしなければならない」と、稲盛和夫さんはおっしゃいます。

 しかしながら、小さな会社の多くの経営者は会計や経営の自動車免許さえ持っておらず、いきなり飛行機の操縦をすることは無理なのが現状です。

 経営者は、まず、自動車学校で学科教習や技能教習を受けるように、会計を含めた経営全般のことについて基本的な知識を学ぶ必要があります。

 北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会では経営指針研究会、企業変革支援プログラム実践道場などを運営していますが、全国の中小企業家同友会で行っている経営指針成文化・実践運動は最適な勉強の場だと思います。

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儲かったお金はどこにあるのか?

2017年9月4日 月曜日

 9月2日の土曜日の午後、4時間かけて、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の管理会計勉強会の講師をしてきました。今日はその時の内容から「儲かったお金はどこにあるのか?」についてのポイントを紹介します。

 決算書の損益計算書には当期純利益という最終的な利益の金額が記載されています。
翌期の損益計算書は売上ゼロ、費用ゼロ、利益ゼロのゼロからのスタートとなりますが、この当期純利益は貸借対照表の純資産の部に組み込まれています。

 貸借対照表の純資産の額が当期純利益のぶん増えたとすると、それに合わせて資産の部も増えています。しかし、その増分が現金預金であるとは限りません。売掛金かもしれませんし、たな卸資産、いわゆる在庫かもしれませんし、土地や建物かもしれません。

 また、利益で資産が増える以外にも、貸借対照表の中での移動、たとえば現預金で固定資産を購入する、借入をして現預金が増える、借入返済をして現預金が減るなどのこともおこります。

 現預金がどのように動いたのかを示すのがキャッシュフロー計算書ですが、中小企業経営者にはあまりなじみはないようです。
まずは、前期やそれ以前の貸借対照表を見比べ、どのように変化をしてきたか検討することが有効でしょう。

 

 

 

 

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経営指針が必要な理由(後半)

2017年8月30日 水曜日

 8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加し、26日の閉会前にまとめとして10分間のスピーチをしてきました。その時に、3つのことをお話ししたいと準備をしていましたが、昨日までに、「労使見解をいかに実現させるか」、「学びの公共性」と2つの話をこちらでお話し、昨日は最後の「経営指針が必要な理由」についての前半の話をしました。

 経営指針研究会で何を学ぶかというと、何のために経営をするのか(経営理念・ビジョン)ということを考えることと、どのように経営するのか(経営方針・経営計画)ということを考えることで、これは将来を考えそれに備えるということです。まずは、経営者がこの大切さを学び、実践することが必要ですが、経営者一人の努力ではできることに限りがあります。会社の永続を考えれば会社の維持・発展は必須であり、そのためには経営者一人ではなく従業員の経営指針の参画が不可欠です。この従業員の参画のためには、経営者の想いが従業員に伝わる必要があります。と、昨日お話ししました。

 経営者が想いを語り、「こうやっていこう!」と言い、それに対し従業員が「はい」と応えても、その「はい」には3つのレベルがあります。

 ひとつは、「理解」というレベルで、経営者の言っていることは理解した、しかし、自分はそうは思わない。思わないけれども仕事であり、言われたことだから仕方がなく「はい」と答えた、これが「理解」のレベルです。

 この上が「納得」のレベルで、経営者の言っていることを理解し、自分も確かにそう思う。だから言われたことに対しきちんとやりたいと思う、これが「納得」です。

 さらに「共感」というレベルがあります。経営者と価値観・判断基準を一つとし、経営者の考えていることは自分自身も考えていたことであり、言われなくてもそうしようと思っていた、そういうレベルが「共感」です。

 会社内に「共感」、そして少なくとも「納得」のレベルの従業員が増えてくることによって、従業員の行動も変わり、そのことが経営者だけの変化に比べ、何倍ものスピードで会社を変える要因となります。

 

 

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経営指針が必要な理由(前半)

2017年8月29日 火曜日

 8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加し、26日の閉会前にまとめとして10分間のスピーチをしてきました。その時に、3つのことをお話ししたいと準備をしていましたが、昨日までに、「労使見解をいかに実現させるか」、「学びの公共性」と2つの話をこちらでお話しましたので、今日は最後の「経営指針が必要な理由」について話をしておきます。

 「経営指針が必要な理由」ですが、端的に言えば経営指針がなければ会社が続かないからです。会社というのは粗利のとれる仕事があれば問題なく続くのですが、会社をとりまく社会が時代とともに変化し、以前あった仕事が無くなっていきます。そうして、危機感を感じて経営指針研究会に入会する経営者が多いのです。

 経営指針研究会で何を学ぶかというと、何のために経営をするのか(経営理念・ビジョン)ということを考えることと、どのように経営するのか(経営方針・経営計画)ということを考えることで、これは将来を考えそれに備えるということです。

 まずは、経営者がこの大切さを学び、実践することが必要ですが、経営者一人の努力ではできることに限りがあります。会社の永続を考えれば会社の維持・発展は必須であり、そのためには経営者一人ではなく従業員の経営指針の参画が不可欠です。

この従業員の参画のためには、経営者の想いが従業員に伝わる必要があります。
(以上前半部分、後半はまた明日)

 

 

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学びの公共性

2017年8月28日 月曜日

 8月25日、26日と北海道中小企業家同友会札幌支部第14期経営指針研究会一泊研修会に参加して、改めて思ったことが、今日のタイトル「学びの公共性」ということです。

 14期経営指針では5名ほどのメンバーが1つの班となり、全体で5班の構成となっています。このそれぞれの班で研究会を行い、自社の発表をし、また他社の発表を聞き、意見を交換し合います。この時、他社の話をどこまで自分事として真剣に考えるかで学びのレベルが変わってきますし、逆に自社の真剣な取り組み度合いが他社の学びの深さに影響します。

 また、今回のような全班が参加する行事などを通して、他の班の学びが自分たちの班の学びに影響し、またその逆もあります。さらに言えば、14期の学びが次の15期、16期に影響し、その運営をサポートしている経営指針委員会のメンバーそれぞれにも影響します。委員会メンバーが受けた影響は、それぞれのメンバーが所属する地区会など、同友会全体に影響してきますし、ひいては日本の中小企業全体のレベルに影響する可能性を秘めています。

 つまり、自分の学びは単に自分のためだけではなく、世のため、社会のためにつながる学びであり、それが「学びの公共性」ということにつながります。

 

 


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