Archive for the ‘経営指針’ Category

深慮

火曜日, 10月 13th, 2020

以前、弊社の行動指針の中から「深慮」を紹介しました。そこでは、 「相手の考え・思い、物事の仕組みを深く考え抜き、真のニーズを導き出し、最も効率のよい方法で、相手の期待以上の効果をだす」と紹介しました。

昨日の「事実と表現」では、一つの事実も解釈によって伝え方が違うということを書きました。

大事なことは、相手の話を聞いたときに、相手の事情を察して、そこを考慮してその奥にある事実を推測するということです。それが弊社の「深慮」につながります。

 

 

 

 

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業績は何によって決まるのか4

火曜日, 10月 6th, 2020

昨日のブログ記事「業績は何によって決まるのか3」で「 ともかく最初は経営者自身が経営者としてなすべきことをするという自覚を持つことから始まるということです 」と書きました。

経営者が経営の目的である経営理念を打ち立て、将来のあるべき姿であるビジョンに向かい、外部環境、内部環境を検討のうえどう経営資源を活用していくかという経営方針を定め、それを具体的な経営計画に落としていく、これは同友会の経営指針の枠組みですが、まずは経営者がこれをできるようにすることが最初です。

『経営指針成文化と実践の手引き』(中同協)

そして次はその経営者の思いを従業員と共有する仕組みをつくり、共有を図ることです。例えば経営理念を社内に掲示する、定期的な意思伝達の場を作るなどです。こうすることにより経営指針が共有されていきます。

従業員にも経営指針が浸透していくことによって、業績の向上が期待できます。経営者一人でできることは限られていますが、少ない従業員であっても同じゴールを目指すことで力が集中し何倍もの効果が表れるはずだからです。

 

 

 

 

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業績は何によって決まるのか3

月曜日, 10月 5th, 2020

先週9月30日の「業績は何によって決まるのか」、10月1日の「業績は何によって決まるのか2」の続きです。


下図の経営指針のフレームワークをもとに、外部環境 (経営環境) に合わせて「時流」に乗ることは急成長をもたらしますが急降下にもつながる一方、自らの力を上げていく内部環境(自社の経営力)の改善には時間がかかりますというのが、今までの話です。

『経営指針成文化と実践の手引き』(中同協)

自社の経営力については、中同協の「企業変革支援プログラム」が参考になります。これには5分野22項目の経営力に関する診断項目があり、これをひとつずつ改善することにより自社の経営力が向上します。

その5分野とは、1.経営者の責任(経営者としての自覚をもち、すべきことに取り組むこと)、2.経営理念を実践する過程(経営指針に取り組むこと)、3.人を生かす経営の実践(社員とともに経営にあたること)、4.市場・顧客及び自社の理解と対応状況(外部環境、内部環境を把握すること)、5.付加価値を高める(利益をあげる仕組みを作る)です。なおカッコ内は私の解釈です。

業績に直結するのは5.付加価値を高めるですが、そのためには4が必要で、そしてそれには3が、そして3のためには2が、2のためには1が必要ということで、ともかく最初は経営者自身が経営者としてなすべきことをするという自覚を持つことから始まるということです。

 

 

 

 

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9年前の経営指針のこと

金曜日, 10月 2nd, 2020

業績は何によって決まるのかの話が続いてますが、この続きは週明けにすることにして、9年前の今日、フェイスブックに投稿した「第8期経営指針研究会報告書」のサポート感想に書いた文章を紹介します。

 鴨長明は方丈記で、「ゆく河の流れは絶えずして、しかももとの水にあらず。」と書いていますが、会社をとりまく環境もまさに川の流れのように常に変化しています。その川の中で自社の立ち位置に居続けるためには、会社も環境の変化に合わせて変わるしかありません。どの位置に居るべきかを示すのが経営理念で、どのように変化するのかを示すのが経営方針であり戦略です。つまり経営指針がなければ目隠しで川に流されているようなものです。

 今回第8期Bグループのサポータを努めさせていただき、前回と同様に一番勉強になったのは自分自身だろうと思います。メンバーの皆さんの役にたつサポートができたのかは不安ですが、とにもかくにも「変わらない会社でいるためには、変わらなければならない」ことを重ねてお伝えしておきたいと思います。

 1年続いた研究会は終わりますが、経営はこれからも続いていきます。研究会の成果が変化のきっかけになれば幸いです。

 

 

 

 

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業績は何によって決まるのか2

木曜日, 10月 1st, 2020

昨日の「業績は何によって決まるのか」で書いたように、業績に関係する要因は無数にあります。ですが、それらは自社の「外部要因」なのか、「内部要因」なのか、この二つに分けることができます。

外部要因に合わせていくことが「時流に乗る」ということなのでしょう。時流に乗れば急成長も可能です。しかし、時流が変ってしまえば急降下です。今回、菅さんが自民党総裁選挙の際に、7年半前の第2次安倍政権発足時、インバウンドは年間800万人だったが、それを増やすための政策を実施し、昨年3000万人をこえ、計画ではオリンピックが開かれる今年は4000万人代を狙っていたという話がありました。インバウンドは政府の政策として意図的にそして急速に増やしていたわけです。多くの会社がそれに合わせ時流に乗っていきました。

一方、「外部環境」の変わらぬ本質に合わせて「内部環境」を変えていくという方法もあります。しかし、こちらは急激とは反対のコツコツとしかやっていけません。昨日紹介した「企業変革支援プログラムStep2」にある22の変革項目の一つをレベルアップさせるにも時間が必要で、長期的に取り組んでいく必要があります。

この話、さらに明日に続きます。

 

 

 

 

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業績は何によって決まるのか

水曜日, 9月 30th, 2020

経営学の研究は一杯ありますが、何が業績を決めるのか、何が要因で業績が良くなるのか悪くなるのか、このような研究はほとんどされていません。なぜかといえば、業績に関係する要因は無数にあり、どれかに絞ってその影響の因果関係を証明することがほぼ不可能だからです。

しかし、無数の要因が関係するとしても、例えば、その会社にとって遠い国の通貨相場の変動と自社の従業員の仕事に対する態度では、自社業績への影響度は大きく違うはずです。自社を分析していけば、自社に大きく影響する要因というものが浮かんでくるはずで、それを拡げれば中小企業において業績に大きく影響する要因というものも浮かんでくると思います。

『経営指針成文化と実践の手引き』(中同協)

この図の向かって右側にある「自社の経営力評価」ですが、この図の出典と同じ中同協から出ている『企業変革支援プログラムStep2』に、経営力をあげていくポイントとして5分野22項目が取り上げられています。こういうことが企業業績に効いてくるのだと思いますが、この話の続きはまた明日にさせていただきます。

 

 

 

 

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会計講座行脚での進化

火曜日, 9月 29th, 2020

昨夜、北海道中小企業家同友会苫小牧支部の経営指針研究会に呼ばれて経営指針での計画作成に必要な会計のてほどき的な話をしてきました。先週の水曜日は伊達市で行われた西胆振支部例会で同様の話をしてきていますし、今日からは札幌支部で4週続けての「経営計画見直し講座」がありますので、会計講座行脚状態です。

今回、前回の受講後のアンケートを見ますと、おかげさまでわかりやすかったという評価が多いのですが、それは話の内容、話のしかた、使う道具、この3つそれぞれに工夫があるからです。

特に今回から使い始めた道具として、ペンタブレットがあります。パワーポイントやワードの資料を映しているパソコンにペンタブをつなげ、スクリーンに映し出されている映像に直接手書きで文字を書く感じで重要なところに線を引いたり、式に具体的な値を書き込んでみたりすることが、わかりやすさにつながっているようです。

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環境変化のときこそ理念への強い思いが必要

月曜日, 9月 28th, 2020

昨日のブログ記事「外部環境と内部環境」や一昨日のブログ記事「反省に必要な理想の姿」から、次のことが言えると思います。

まず、経営指針のフレームワークの図を再掲します。

新型コロナなどの外部環境(経営環境)変化があれば、それ以前の想定の経営方針を状況に合わせて再検討しなければ経営理念、ビジョンの実現が図れません。

そして、外部環境を自力で変更することはかなり困難ですから、変化に対応するためには内部環境(自社の経営力)を変化させることが先決となります。ということは、そういう経営方針の再検討が必要で、それに応じて経営計画も再検討が必要です。

経営理念、ビジョンの実現への強い思いが、環境変化に流されるのではなく、経営方針・計画の再検討の道へ導くのだと思います。

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外部環境と内部環境

日曜日, 9月 27th, 2020

中小企業家同友会の経営指針は、経営理念、10年ビジョン、経営方針、経営計画の4つから成り立ちます。経営の目的は何か、なぜ経営を行うのか、これを言葉にする経営理念、経営理念に向かって進んでいったときの将来の自社の理想の姿である10年ビジョン、経営理念のもと10年ビジョンの実現を目指し、外部環境(経営環境分析)と内部環境(自社の経営力評価)を検討し、自社の経営資源をどのように使い舵をとっていくかという経営方針、経営方針の具体的なプログラム(実行計画)であるところの経営計画、これらの4つです。

『経営指針成文化と実践の手引き』(中同協)より

自社のファンを作るなど長期的には外部環境を変えていく努力も必要ですが、外部環境の突然の変化は読めませんし、変えていくことも簡単にはできません。半面、内部環境である自社の経営力、こちらも簡単だとはいえませんが、外部環境よりは計画的に変えていくことが可能です。技術力を磨いたり、販売の仕組みを整えたりすることができます。

自社の舵取りとなる経営方針を検討する際には外部環境と内部環境の検討が必要です。そして、今回の新型コロナウイルスの感染拡大のように外部環境に突然の変化があったときには、それを踏まえた経営方針の見直しや内部環境の検討が必要となってきます。

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ちょっと過密なここ1ヶ月の同友会活動

水曜日, 9月 16th, 2020

私は北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会の副委員長として全道の経営指針の実態調査や経営指針実践ゼミの運営、管理会計の勉強会などを担当しています。

実践ゼミは現在1期から3期の3グループが活動しておりそれぞれの月一度の勉強会にサポーターとして参加しています。また、毎月経営指針委員会が開かれますので毎月4回は経営指針と関わります。

そして、今月下旬からの1ヶ月が大変です。

まず9月23日に西胆振支部の例会で管理会計講座を、週明けの28日には苫小牧の経営指針研究会でやはり会計講座を担当します。また29日から4回にわたって企画されている「経営計画見直し講座」にも2回は会計講座の担当として、残りの2回は実践報告を受けてのコメントをする役割で出席します。

日が近づくにつれて、他の予定との調整で苦労するようになってきました。
しかし、以前には、ほぼ毎日昼と夜は同友会で弁当を食べているという方のお話を伺ったこともあります。それに比べればまだまだです。

 

 

 

 

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