Archive for the ‘経営指針’ Category

経営者の自覚 4

日曜日, 3月 7th, 2021

昨日まで3回にわたり、2017年に同友会札幌支部経営指針員会が行ったアンケートをもとに話をし、そこから「 経営者の自覚の高まりは、経営指針の共有を前提とするものではなく、経営理念の公開により生まれる」という仮説を立ててみました。

なぜアンケートの4年後のこんな話をしているのかというと、北海道中小企業家同友会全道経営指針委員会が今年行ったアンケートの回答が200件ほど集まり、これからその分析にかかるためです。

全道アンケートは、経営指針の普及度合いを定点観測するためのもので、私がその担当をしていますが、今回は、上述の仮説が全道の200件の回答からも妥当といえるのかどうか、確認してみようと思います。

日曜日である本日、それに取り組みますので、上手くいけば明日のブログで結果を紹介できるかと思います。

 

 

 

 

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経営者の自覚

木曜日, 3月 4th, 2021

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会では、2017年にそれまでに経営指針研究会に参加した200社ほどを対象に研究会参加前後の変化を問うアンケートを実施しました。32社からの回答があり、経営指針実践の成果として1番回答の多かった項目は「経営者の自覚が高まった」でした。

32件中「経営者の自覚が高まった」を選択したのが22件、選択していないのが10件です。

選択していない10件を個別に確認すると、自由記述欄の記載から参加者本人が経営者ではなかったと判断されるケースが1件、経営指針実践の結果として「効果なし」を選んでいたり何も選択していないなど経営指針実践の成果が感じられていないと判断されるケースが4件ありました。残りの5ケースに共通することは研究会参加前から経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画のすべてまはたいずれかに何らかの形で取り組んでいたことです。ただ、この5ケースの中にも参加者が経営者ではないケースがあるかもしれません。

では、どんなケースが「経営者の自覚が高まった」と回答したのでしょうか。この話、明日に続きます。

 

 

 

 

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損益分岐点 1

火曜日, 2月 23rd, 2021

昨日、同友会の例会に参加していたら、講師が「若い人には損益分岐点で良いではないかという気持ちがある 」 というお話をされていました。これ、私も感じるところです。若いというか会社の仕組みを知らない人に、 赤字にならない程度でいいじゃないか、 損益分岐点を越えて儲けるのはがめついんじゃないか、そんなことを思う人が少なからずいると感じています。

京セラ創業者稲盛和夫さんの古い記事には「会社のことがわかっている人と、その日暮らしの人」という表現があり、その日暮らしの人とは会社の仕組みを知らない人であり、自分が会社に拘束されている時間分の給与は勝手に生まれてくる、会社で必要なお金は金庫や銀行にいつもある(どこからそのお金が生まれるのかは考えていない)と思っている人なのです。

一緒の会社で働くには、まず会社の仕組みと利益の必要性について理解してもらわねばならないと思いますが、そのためにはまず経営者がそれを説明できねばなりません。同友会の南空知支部で3月2度、それをテーマに講演しますので、その内容を事前にこちらでもお話しします。

ちなみに昨日の講演では、講師が自社の安全余裕率について説明していましたがそれは損益分岐点比率の値でした。もうすぐ会社の発表会で使う資料のようですので、Zoomのチャットでプライベートに伝えておきました。

 

 

 

 

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経営指針と経営者の自覚 5

金曜日, 1月 15th, 2021

昨日、「 経営指針の実践によってなんらかの効果、結果を得られて「経営者の自覚が高まった」となるように思えます。しかし、そこへの道がそう簡単でないことをうかがわせるコメントがアンケートに複数ありました 」と書きましたが、そのなかから2件紹介します。

まずその2件は、どちらも以前から経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画全てが社外公開レベルです。このような場合、「経営者の自覚が高まった」を選択していないケースで説明したように、既に経営者の自覚は高まっていたため、経営指針実践の結果としてあえて「経営者の自覚が高まった」を選択しない場合もありそうに思えますが、アンケートの自由記述に書かれたコメントがそうではない理由を教えてくれます。

コメント1:「経営指針の実践は長期ビジョンの上に立った継続が大切と痛感。多くの場合、すぐ効果はでない。」
コメント2:「知っているのと共有しているということは全く違う。共有とは社員の中で血肉化していることで、ほとんどの会社は作った、知っているという話。少しでも社員に落とし込む共育を社内でやっているが、まだまだ不十分です。」

コメントからわかるように、経営指針の従業員との共有は簡単ではなく時間がかかるものであり、少しずつでも共有の実感が得られることが経営者の自覚の高まりにつながるのだろうと思います。逆に時間がかかることが待ち切れなずに諦めてしまうことがあると残念な結果となるのでしょう。

 

 

 

 

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経営指針と経営者の自覚 4

木曜日, 1月 14th, 2021

経営指針のアンケートで、経営指針の効果として一番回答の多いのは「経営者の自覚が高まった」というものですが、昨日までは、では自覚が高まらなかったのはどんなケースかという話をしてきました。今日は自覚が高まったケースを見てみます。

「経営者の自覚が高まった」を選択している回答の多くは、それ以外の効果もあったと回答しています。また、「経営者の自覚が高まった」だけしか選択していない回答では経営理念が無い状態、または作成したが未公開の状態から社外公開、社内公開まで共有レベルが上がっています。

やはり、経営指針の実践によってなんらかの効果、結果を得られて「経営者の自覚が高まった」となるように思えます。しかし、そこへの道がそう簡単でないことをうかがわせるコメントがアンケートに複数ありましたが、この話はまた明日。

 

 

 

 

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経営指針と経営者の自覚 3

水曜日, 1月 13th, 2021

経営指針のアンケートを見ると、経営指針の効果として一番回答の多いのは「経営者の自覚が高まった」だが、それを選ばない回答には、1.経営者以外が参加していた、2.経営指針実践の効果がなかった、3.すでに経営者の意識は高まっていた、以上の3パターンがある、という昨日のブログの続きです。

上記の2.経営指針実践の効果がなかったは、さらに二つのパターンに分けられます。一つは経営指針の成文化に至らなかったパターン、もう一つは成文化はできたが効果がなかったと回答しているパターンです。

成文化に至らなかったパターンは経営者が途中であきらめた(?)ということで、経営者の自覚の高まりに至らなくて当然でしょう。一方、成文化はできたが効果がなかったというのは、アンケートの回答を検討すると、従業員との共有ができなかったというように読めました。この場合、
成文化による経営者の自覚の高まり < 従業員と共有できなかった失望
という不等式で、経営者の自覚の高まりが消されたのかもしれません。

 

 

 

 

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経営指針と経営者の自覚 2

火曜日, 1月 12th, 2021

3連休前の1月8日金曜日の「経営指針と経営者の自覚 1」の続きです。
前回は、アンケートから経営指針実践の結果として「経営者の自覚が高まった」という回答が一番多かったという内容でした。

その中で、「経営者の自覚が高まった」という回答を選択していないケースは以下の3パターンがありました。

一つめは、経営者以外の人が参加していた場合。一応アンケートの質問には「経営者(参加者)」とはあるのですが、かっこの記述はあまり意識されていないのではと思います。

二つめは、経営指針実践の効果が無かった場合。経営指針実践の結果を問う質問には、何もえらんでいなかったり、ネガティブな項目である「効果なし」を選んでいる場合です。

最後の三つめは、経営指針参加前から経営理念や経営計画に取り組んでいるなど、経営者の自覚がすでに高まっていたと推測される場合です。

2番目に関してはもう少し深く分析する必要がありますが、それはまた明日のブログで。

 

 

 

 

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経営指針と経営者の自覚 1

金曜日, 1月 8th, 2021

中小企業家同友会では経営指針(経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画)を成文化し実践する運動を進めていて、その勉強の場が各地の同友会で提供されています。北海道中小企業家同友会では会員の経営指針の実態を把握するために年に1度のアンケートを調査を続けており、現在は私がその担当となっています。

アンケートの回答からわかる経営指針による一番の変化は、「経営者の自覚が高まった」ことです。会社を作ったばかりの経営者でも、経営指針のお手本といわれそうな会社でもそうなのです。もちろん、「経営者の自覚が高まった」を選ばない会社もあります。

なぜ、経営指針に取り組むと「経営者の自覚が高まった」となり、どんな場合にそれが選ばれないのでしょうか。
今後、このテーマで記事投稿をしていこうと思います。

 

 

 

 

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何のために 4

土曜日, 12月 12th, 2020

多くの人がドラッカーの言葉として 「何によって憶えられたいか?」 ということを発言しますが、これは『非営利組織の経営』で書いたという言葉で、原文は”What do you want to be remembered for? ”だそうです。

この言葉の出てきた話の流れとしては、13歳の時、学校で宗教の先生が発した言葉で、その先生は今誰も答えられないのはわかっているが、50歳になっても答えられないなら人生を無駄に過ごしたことになるよと言ったそうです。

翻訳とは、原文に無いものをつけ足したり、有るものを省いたりしてはいけませんが、 ”What do you want to be remembered for? ” を意訳すると、「あなたの人生の目的は何か?」ということであり、暗黙の前提として「人生の目的」は「世のため人のために役立つこと」であり、つまり、自分の人生でどんなことを成すことによって世の人々の役に立とうとしたいのかを問うているのだと思います。

これはまさしく「自己姿勢の確立」ということであり、どのような人生を送りたいのか、人生の目的は何か、ということでしょう。

 

 

 

 

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何のために 2

木曜日, 12月 10th, 2020

昨日、同友会の経営指針研究会では経営理念作成時に「何のために経営しているのか」という問いがあり、それは経営姿勢確立のための問いだといえるでしょうと書きました。

また、 最近、同友会の全国組織である中同協の勉強会では
1.自己姿勢の確立→2.経営姿勢の確立→3.経営理念の確立
ということがいわれているそうです、ということも書きました。

では、なぜ1.自己姿勢の確立というのが2.経営姿勢の確立の前に設けられたのでしょう。

同友会の経営指針はベースに「人を生かす経営(労使見解)」という考え方があり、それは従業員がいることが前提となります。しかし、最近は自分一人で個人事業主となったり法人を運営している人が同友会会員に増えており、経営指針研究会にも参加しています。そのような背景から2.経営姿勢の確立の前に1.自己姿勢の確立が明記されたのではないかと推測します。

また、従業員の有無に関係なく、経営姿勢確立の前提として経営者自身の自己姿勢の確立があり、経営理念作成時の質問にも「大切にしている価値観、人生観」というのがあります。

会社という組織で働く場合、人生の目的と仕事の目的をどれだけ重ね合わせることができるのかが重要なことと思います。そのためには、経営者に限らず働く人それぞれの自己姿勢の確立と会社の目的である経営理念の確立が必要です。

 

 

 

 

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