儲けの秘訣を伝授します

昨日、
「経営計画の前提としては経営方針、ビジョンがあり、その前提として経営理念があります。なんのためにこの会社はあるのか、この会社の将来をどうしたいのか、そのために今何をしなければならないのか、このあたりのコンセンサスを得なければ上述のようなことが起きかねません」
と書きました。

何のためにを突き詰めていけば、自分たちの将来のためということに行きつくのかと思います。そして、そのためには自分たちが属する社会に貢献することが必要だろうと考えます。

例えば商売をするには相手がいなければなりません。そして、その相手が満足してくれなければ商売は続きません。相手の払う対価以上の価値を提供し、そしてそれによって自分たちも付加価値を得る、これが世の中を支えているのだと思います。

利己ではなく、他に善かれかしという利他の行動こそが、自分たちのためにもなるのでしょう。

弊社の社是は、そのような思いから「為世為人」としています。

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ある会社で次年度の経営計画を掲げたところ、今のままでいいじゃないか、何も今以上にがんばる必要はないじゃないか、そんな声が起き、いろいろ話し合った結果、4名の会社のうち2名が会社を離れることになったという話を聞きました。

昨日まで話していたように、業績は外部要因の影響も大きいものですが、そのような環境にあっても頑張ろうという気持ちと行動が業績の向上には必要でしょう。

経営計画の前提としては経営方針、ビジョンがあり、その前提として経営理念があります。なんのためにこの会社はあるのか、この会社の将来をどうしたいのか、そのために今何をしなければならないのか、このあたりのコンセンサスを得なければ上述のようなことが起きかねません。

そして、そのコンセンサスを得る仕組みが経営指針なのだといえましょう。

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今日は昨日の話をうけ、業績を向上させるために必要な、より多く、より高く買ってもらうこと、変動費率を下げ、固定費を削減すること、これらのことに経営指針はどう影響するのかという話です。

バブル景気のような全体の景気が良い時なら、黙っていてもより多く、より高く買ってもらうことができるかもしれません。
しかし、普通はそのためには今まで以上の販売の努力が必要となります。
また固定費を削減するためにはいろいろな面での節約という努力が必要です。

業績向上のためには、経営者だけではなく従業員みなが努力をしようとする気持ちと行動が必要だといえましょう。
その気持ちがどこから湧き出し、どのようにして苦労や試練を乗り越えてやり続ける気持ちが持続するのか、ここに経営指針が絡んでいると思うのです。

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経営指針で業績が向上したという声や経営指針があったから会社が存続できているという声を聞きます。

業績を何で評価するかというのはいろいろ議論のあるところですが、そのベースに利益があることは衆目の一致するところでしょう。
また会社が存続できるということは存続することのできる余裕がまだあるということであり、その余裕とは支払いを上回る資金であり、その大本はやはり利益にいきつくのではないかと考えます。

では利益はどうしたら生まれるのか？
利益は売上から費用を引いたものです。
ですから売上が上がる、費用が下がる、これらのことから利益が上がってきます。

売上は販売数量×単価と考えると、より多く、より高く買ってもらうことが必要であり、経費は変動費と固定費に分けて考えると、変動費率を下げることと固定費を削減することが必要です。

では、より多く、より高く買ってもらうこと、変動費率を下げ、固定費を削減することに経営指針はどう影響するのかですが、この話はまた明日。

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「組織文化」と「組織風土」の2つをキーワードにネット検索すると思った以上の数のサイトがピックアップされ、そらでの「組織文化」と「組織風土」の解釈は必ずしも同じ解釈とはいえませんでした。

例えば日本の文化と日本の風土といった場合には、日本の文化といえば日本を中心に考えていくことができますが、日本の風土という場合には他の国の風土と日本のそれの違いという点を考えていくことになるように感じます。

あくまで私の感覚的な解釈ですが、組織文化は組織全体が培っていくものであって、変えようとして変わるものではなく自らの必要によって変わっていくものではないかと思います。逆に組織風土は、例えばその組織の一部の部門の風土を変えることが可能なように、変えようとして変えることができるように思います。

中小企業家同友会で進めている経営指針は、自社の組織風土を変えていくものであり、その過程から自社の組織文化が育まれていくのだろうと思います。

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今日明日は駒澤大学で行われている組織学会に参加してます。
今日聞いた発表の中に組織文化と業績の関係についての研究がありました。毎年の組織文化の測定結果と業績との関係を分析するという内容ですが、大きな歴史のある会社でそうそう組織文化が変わるものだろうかと考えながら聞いていました。その質疑応答で、組織文化は変えられないが組織風土は変えられるという話がありました。

私は中小企業家同友会で行われている経営指針成文化実践運動が業績にどう影響するのかをテーマに博士論文に取り組んでいますが、なるほど経営指針は組織風土を作っていくものだともいえそうです。

組織文化と組織風土の違いについては明日解説します。

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昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会による第2期経営指針実践ゼミの1回目が開催され、私はサポートとして参加しました。

実践ゼミとは、経営指針研究会で経営指針を作成した後、それをいかに社内に浸透させ、定着させていくか、その実践をはかるための勉強会です。

参加者の皆さんの自己紹介や実践ゼミへの参加動機を伺っていて、以前からお話ししている近接性ということと、それとは別に浸透性というキーワードが頭に浮かびました。

一人で仕事をしていたのが家族に広がり、そして他人を雇いとその範囲が広がる、これが会社の成長といえますが、中小企業の特徴としてはこの逆である、より身近なものを大事にするという近接性というところが、その特徴といえます。
繰り返しになりますが、逆にそれを打破していくのが会社の成長です。

もうひとつ、家族という同じレベルを範囲とした会社であっても、その協力度合いは様々であり、その差のもとは同じ想い、想いの共有度合いではないかと思います。
それは言葉を変えると、何のために経営するのか、この会社があるのかという経営理念の浸透度合いでもあります。

経営者には創業者と後継者がいるわけですが、創業者には近接性、後継者には浸透性がキーワードになるのではと思った、昨日の実践ゼミでした。

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昨日の気を利かせてコーヒーをセットしてくれる気の利くセコマの店員さんの話ですが、ここには気が利くという以上の大事なことがあるのだと思います。

同じチェーンのコンビニでも、気持ちの良い店、悪い店があります。
同じものを同じ値段で売っていてもそうなのです。

良い気持ちの人ばかりの一般の会社が、それぞれの仕事で創意工夫していたら、どれだけ他社との差別化になるでしょう。
これが経営指針で業績が良くなる根っこの根っこではないかと思うのです。

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成功哲学の世界では「願望は必ず実現する」といいますが、思ったらすぐに実現するという人はいません。頭で思うだけではなく、心で思う、つまり潜在意識に到達するほど思いを自分に落とし込み、そこから思いが行動に表れ始め、その積み重ねが願望の実現に近づくのだという話がほとんどです。

実際、経営指針研究会で学ぶ人たちを見ていても、研究会で学ぶ1年で、参加した経営者自身の考え方は変わっても、会社まで変わりましたという事例は少数です。会社に変化が表れるには、やはり時間がかかるのです。

いろいろなアンケートでは、例えば経営理念の有無と業績など、原因と結果を論じようとする対象を同じ時間枠で問うことが多いのですが、それは上記の観点からも問題があります。

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本日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会によるサポーター学習会があり、そこで話のサイズを揃える、階層を意識するということを学びました。

例えば、乗り物ということを考えたとき、
階層1　輸送手段
階層2　陸上輸送　海上輸送　航空輸送　･･･
階層3　（陸上輸送なら）　車　鉄道　ホバークラフト　･･･
階層4　（車なら）　自動車　馬車　牛車　自転車　･･･
などと分類することができます。

また、例えば自動車を
シャーシ、ボディ、エンジンとわけ、
エンジンをシリンダー、クランク、プラグなどと全体を部分に分解していくこともできます。

物事を検討していくには分類、分解していくことが役に立ちますが、分類なのか分解なのか、そしてどのレベルの話をしているのか、ここを見極めることが大事です。

この話、明日に続きます。

なお、情報処理の勉強では上記の話はオブジェクト指向という分野で、分類はクラス、分解はオブジェクトという概念で学びます。

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