‘経営指針’ カテゴリーのアーカイブ

計画におけるグレシャムの法則

2019年9月15日 日曜日

「悪貨は良貨を駆逐する」というのグレシャムの法則ですが、「ルーチンワークは創造性を駆逐する」というのがハーバート・A・サイモンが提唱した計画におけるグレシャムの法則であり、目の前に大量のルーチンワークがあると、その処理に追われて創造的な仕事を後回しにしてしまうというものです。

中小企業家同友会では経営指針研究会という経営の勉強会がありますが、これは自社の経営のために最低でも月に1度は集まって考えようという勉強会ですが、このように半ば強制的に時間を確保しなければついつい目先に追われてしまいそうです。

大事なことを考える時間をルーチンに組み入れる、これがポイントかと思います。

 

 

 


 

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進化・発展

2019年8月4日 日曜日

金曜土曜と北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第16期経営指針研究会一泊研修会がありました。自社の経営指針に取り組む第16期研究生が各社の経営理念・ビジョンを語る金曜日と、今後の経営方針・計画作りに必要な会計知識を勉強する土曜日の2日にわたる勉強会です。

昨日、土曜日の会計の勉強会では、今年も私が講師を務めました。
14期にテキストとカリキュラムが変更されてこの会計勉強会が始まり、今年で3年目となります。

その内容ですが、貸借対照表と損益計算書の意味と見方、それと計画作成に必要となる変動損益計算という考え方とその使い方です。

内容は同じでも、その教材・進め方は少しずつ進化・発展しています。
研究生は毎年入れ替わりますが、サポーターは毎年同じような顔ぶれですので、サポーターからは昨年に比べてどうったのかという意見をもらえます。
進化発展のためにいろいろ工夫していることが上手く伝わったようです。

 

 


 

 

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何のために経営をしているのか

2019年8月3日 土曜日

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第16期気家指針研究会一泊研修会参加のために朝里クラッセホテルに宿泊しています。
私は経営指針委員として研究生の方々の経営理念・10年ビジョンの発表を聞く立場です。

昨日、13名の研究生それぞれから理念とビジョン、そして研究会の参加動機を聞きました。
聞いて感じたことは、これは私が10年ほど前に研究会に参加した時もそうだったのですが、仕事はしていても経営をしていなかった、そういう人が少なくないのではということです。

経営理念作成シートにある最初の問いは「何のために経営をしているのか」です。
多くの人がこの問いに「うーん」とうなったのではないかと想像します。

自社の将来に対してじっくり想いを浮かべることなく、目先の仕事に振り回されてきた、そんな人が多いのだと思います。研究会に入って、自社の略年史づくりで改めて自社の来た道が見えたとの声もあ
目先のことに追われて結果だけが残る。これはバックミラーを見ながら運転しているようなものです。
行き先とルートを決め、現在どこにいるのか、いつどこにつくのか、こういうことがわかっているのが経営なのではないかと思います。

さて、2日目の本日は午前中2時間ほど、経営計画作成のために必要な会計の勉強会の講師役です。
 


 

 

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業績と経営指針 2.世のため人のため

2019年6月6日 木曜日

昨日、
「経営計画の前提としては経営方針、ビジョンがあり、その前提として経営理念があります。なんのためにこの会社はあるのか、この会社の将来をどうしたいのか、そのために今何をしなければならないのか、このあたりのコンセンサスを得なければ上述のようなことが起きかねません」
と書きました。

何のためにを突き詰めていけば、自分たちの将来のためということに行きつくのかと思います。そして、そのためには自分たちが属する社会に貢献することが必要だろうと考えます。

例えば商売をするには相手がいなければなりません。そして、その相手が満足してくれなければ商売は続きません。相手の払う対価以上の価値を提供し、そしてそれによって自分たちも付加価値を得る、これが世の中を支えているのだと思います。

利己ではなく、他に善かれかしという利他の行動こそが、自分たちのためにもなるのでしょう。

弊社の社是は、そのような思いから「為世為人」としています。

 

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業績と経営指針 1.とある事例

2019年6月5日 水曜日

ある会社で次年度の経営計画を掲げたところ、今のままでいいじゃないか、何も今以上にがんばる必要はないじゃないか、そんな声が起き、いろいろ話し合った結果、4名の会社のうち2名が会社を離れることになったという話を聞きました。

昨日まで話していたように、業績は外部要因の影響も大きいものですが、そのような環境にあっても頑張ろうという気持ちと行動が業績の向上には必要でしょう。

経営計画の前提としては経営方針、ビジョンがあり、その前提として経営理念があります。なんのためにこの会社はあるのか、この会社の将来をどうしたいのか、そのために今何をしなければならないのか、このあたりのコンセンサスを得なければ上述のようなことが起きかねません。

そして、そのコンセンサスを得る仕組みが経営指針なのだといえましょう。

 

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業績の決定要因 2

2019年6月4日 火曜日

今日は昨日の話をうけ、業績を向上させるために必要な、より多く、より高く買ってもらうこと、変動費率を下げ、固定費を削減すること、これらのことに経営指針はどう影響するのかという話です。

バブル景気のような全体の景気が良い時なら、黙っていてもより多く、より高く買ってもらうことができるかもしれません。
しかし、普通はそのためには今まで以上の販売の努力が必要となります。
また固定費を削減するためにはいろいろな面での節約という努力が必要です。

業績向上のためには、経営者だけではなく従業員みなが努力をしようとする気持ちと行動が必要だといえましょう。
その気持ちがどこから湧き出し、どのようにして苦労や試練を乗り越えてやり続ける気持ちが持続するのか、ここに経営指針が絡んでいると思うのです。

 

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業績の決定要因

2019年6月3日 月曜日

経営指針で業績が向上したという声や経営指針があったから会社が存続できているという声を聞きます。

業績を何で評価するかというのはいろいろ議論のあるところですが、そのベースに利益があることは衆目の一致するところでしょう。
また会社が存続できるということは存続することのできる余裕がまだあるということであり、その余裕とは支払いを上回る資金であり、その大本はやはり利益にいきつくのではないかと考えます。

では利益はどうしたら生まれるのか?
利益は売上から費用を引いたものです。
ですから売上が上がる、費用が下がる、これらのことから利益が上がってきます。

売上は販売数量×単価と考えると、より多く、より高く買ってもらうことが必要であり、経費は変動費と固定費に分けて考えると、変動費率を下げることと固定費を削減することが必要です。

では、より多く、より高く買ってもらうこと、変動費率を下げ、固定費を削減することに経営指針はどう影響するのかですが、この話はまた明日。

 

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組織文化と組織風土 2

2019年6月2日 日曜日

「組織文化」と「組織風土」の2つをキーワードにネット検索すると思った以上の数のサイトがピックアップされ、そらでの「組織文化」と「組織風土」の解釈は必ずしも同じ解釈とはいえませんでした。

例えば日本の文化と日本の風土といった場合には、日本の文化といえば日本を中心に考えていくことができますが、日本の風土という場合には他の国の風土と日本のそれの違いという点を考えていくことになるように感じます。

あくまで私の感覚的な解釈ですが、組織文化は組織全体が培っていくものであって、変えようとして変わるものではなく自らの必要によって変わっていくものではないかと思います。逆に組織風土は、例えばその組織の一部の部門の風土を変えることが可能なように、変えようとして変えることができるように思います。

中小企業家同友会で進めている経営指針は、自社の組織風土を変えていくものであり、その過程から自社の組織文化が育まれていくのだろうと思います。

 

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組織文化と組織風土

2019年6月1日 土曜日

今日明日は駒澤大学で行われている組織学会に参加してます。
今日聞いた発表の中に組織文化と業績の関係についての研究がありました。毎年の組織文化の測定結果と業績との関係を分析するという内容ですが、大きな歴史のある会社でそうそう組織文化が変わるものだろうかと考えながら聞いていました。その質疑応答で、組織文化は変えられないが組織風土は変えられるという話がありました。

私は中小企業家同友会で行われている経営指針成文化実践運動が業績にどう影響するのかをテーマに博士論文に取り組んでいますが、なるほど経営指針は組織風土を作っていくものだともいえそうです。

組織文化と組織風土の違いについては明日解説します。

 

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近接性と浸透性

2019年4月23日 火曜日

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会による第2期経営指針実践ゼミの1回目が開催され、私はサポートとして参加しました。

実践ゼミとは、経営指針研究会で経営指針を作成した後、それをいかに社内に浸透させ、定着させていくか、その実践をはかるための勉強会です。

参加者の皆さんの自己紹介や実践ゼミへの参加動機を伺っていて、以前からお話ししている近接性ということと、それとは別に浸透性というキーワードが頭に浮かびました。

一人で仕事をしていたのが家族に広がり、そして他人を雇いとその範囲が広がる、これが会社の成長といえますが、中小企業の特徴としてはこの逆である、より身近なものを大事にするという近接性というところが、その特徴といえます。
繰り返しになりますが、逆にそれを打破していくのが会社の成長です。

もうひとつ、家族という同じレベルを範囲とした会社であっても、その協力度合いは様々であり、その差のもとは同じ想い、想いの共有度合いではないかと思います。
それは言葉を変えると、何のために経営するのか、この会社があるのかという経営理念の浸透度合いでもあります。

経営者には創業者と後継者がいるわけですが、創業者には近接性、後継者には浸透性がキーワードになるのではと思った、昨日の実践ゼミでした。

 

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