儲けの秘訣を伝授します

昨日は「余裕のある経営をしよう」とまずは思うことが大事であり、理想の貸借対照表を目標にしましょうということを書きました。

しかしながら、「貸借対照表なんて見たことがない」という人もいますし、「見てもわからない」という人は少なくありません。

会社の将来を考えるにあたって、少なくとも貸借対照表や損益計算書は何をどんなふうに表しているのかを理解し、会社の将来を数字で語れるようになる必要があります。

そのためには、会計の基本的なことを理解する必要があります。

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第15期経営指針研究会一泊研修会は今月24日、25日にわたって開催されますが、25日の午前中は私が管理会計の手ほどき、会計の基本から利益計画策定までという内容で話をします。来月20日の夜は苫小牧支部にて同様の話をします。自分のできるところから、少しずつでも世の中が良い方向へ向かうように尽力していこうと思っています。

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昨日、
「アルバイトする自分たちの働きとは別に、また、アルバイト先の人たちの働きとは別にということで、自分たちの仕事と会社のお金は無関係、会社のお金は経営者の管轄という感じです」
と書きましたが、日本の会社の70％以上が赤字という状況で、会社のお金の状況は芳しいものとは思えません。

その原因の第一は、たぶん、「余裕のある経営をしよう」と思っている経営者が少ないことではないかと思います。

もっと言えば、今、我が社の財政状況はこれこれこのような状況だから、将来に向けこんな貸借対照表の会社にしたい、そう思ってそうするための計画を練ってそれを実践しようとしている経営者が少ないからではないかと思います。

そしてこの気持ちを経営者だけではなく会社全体に広めていくには、「何のために経営するのか、我が社の目的は何か」という理念の浸透が不可欠です。

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また、改めてドラッカーの『マネジメント』を読んでいます。
そこにある、ドラッカーによる「小企業」に関する考察が非常に示唆に富んでます。
これを読むと、同友会の経営指針で学ぶことや、稲盛和夫さんの「経営の原点12ヶ条」の実践が必要なことがわかります。

ということで、そこから主要部分の紹介をします。
最初の今日は、まず「1.小企業とは」です。

「“小”企業は、トップ・マネジメントの仕事だけをやり、必要欠くべからざる職能部門の仕事のどれにも従事しない人物、そういう人物を“せいぜいのところ”一人しか必要としていない企業である。」

企業規模の測り方はいろいろありますが、どれか一つの尺度で測れるものではなく、総合的なものですが、敢えて一つの測り方として、「経営陣と管理構造」があげられるとドラッカーはいっています。

そして、その尺度で小企業を説明したのが上の引用です。

現実には小企業のトップは実務もあれこれこなしています。
そういうこと分かったうえで、ドラッカーはだからこそ、小企業のトップは実務から離れられる仕組みをつくれといっているのです。

『マネジメント（下）』（P.F.ドラッカー著、野田一夫、村上恒夫監訳、ダイヤモンド社、1974年）より

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昨日は北海道中小企業家同友会札幌支部白石厚別地区会の例会があり、昨年度経営指針研究会を終了したお二人の報告をもとに「経営指針を学んで」というテーマでグループ討議をするという内容でした。

お二人のお話やグループ討議の内容を聞いていて改めて思ったことは、経営指針には2つの効果あるということです。

そのひとつは、まず経営者がすべきこと、従業員の将来を考えそれに備えること、この意識が明確になり、そのために必要なことを知ることができるということです。

二つ目は経営者と従業員の価値観・判断基準の共有が必要であり、そのためにはまず経営者がより正しい価値観・判断基準を持たねばならないということです。

これについてはまた明日解説します。

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2013年7月28日のブログに、「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )という本をもとに、次のように書いていました。

組織変革とは、結局はその組織に属する個人の発想と行動パターンが変わらないと実現しません。
では、どういう状況がそれを変えるのでしょうか。

レヴィンは「未達の課題」という考え方を示しましたが、それはこういうものです。
レヴィンは、人が動くのはその固体のなかにある緊張感ゆえだと考え、その緊張感は「未達の課題」、
つまりまだできていないしなければならないこと、そこから生まれると。

と、考えると、何が未達なのかを分かるためには、するべきことがリストアップされていなければなりません。
これは計画があるということです。
８月１日に博士論文執筆計画の発表があります。
私の博士論文のテーマは、「中小企業の企業業績における組織変革の影響に関する研究」というものですが、
その中で「組織変革」を起こす経営の実態を「経営理念」、「経営方針」、「経営計画」の有無や取り組み方で測ろうとしています。
これは、中小企業家同友会の「経営指針」の仕組みであり、また「企業変革支援プログラム」の診断項目でもあります。

やはり、「組織変革」には「経営指針」であり、「経営指針」が「企業変革」を支援し、「組織変革」につながるのだと思います。

さて、これから5年経った今、まさにこの「未達の課題」である博士論文のとりまとめにヒーヒーいっています。

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上場企業のほとんどは成文化された経営理念が掲げられ、年間の経営計画が策定され月次単位でPDCAが回されています。

一方、中小企業、なかでも小規模企業においては、経営理念や経営計画を策定していない（策定できない？）会社が少なくないという事実があります。

会社が成長していくためには、経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画という一連の仕組みが必要なのです。

中小企業家同友会ではこの一連を「経営指針」と呼んでいますが、経営指針に関するアンケートをとったところ、勉強してみたいが仕事が忙しく時間が取れないという声が散見されます。

目先の仕事に追われ、大事なことに手をつけずにいるから、いつまでたっても成長せず、経営に余裕ができないのです。

目先のことは目先のことでこなしていかなければなりませんが、だからといって大事なことを手つかずにして良いわけではありません。大事なことに無理して時間を確保してでも着手することが必要なのです。

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同友会の経営指針研究会で学んだあと多くの経営理念を従業員に示します。しかし、経営計画までを示す経営者は半数くらいであることが調査から明らかになっています。

会社の目的である経営理念、その実現のためのビジョン、経営方針、経営計画ですが、これらは従業員とともにPDCAを回すことによって大きな成果につながっていきます。

そのためにも従業員に経営者の想いを理解、納得してもらわなければなりません。
また、理解をしてもらう前にはそれを従業員に示すことが当然ですが必要です。
さらにいえば、理解と納得はレベルが違います。

「自分の想いを相手に納得してもらい、そして自分の想いに沿った方向に動いてもらう」、このような力をリーダーシップと呼ぶように私は思います。

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　昨日、
「経営者にとって大事なことは自社の将来を考えそれに備えることです。
多くの小さな会社の経営者は目先のことに追われ、将来のことを考えるゆとりがないといいますが、それでは運否天賦の経営となってしまいます」
と書きました。

　目先のことをやらずにいたら会社が回りません。
だからといって会社の将来を考えるということなしでは、たとえば業績が悪くなれば景気がわるくなったからしかたないと弁面するような、運否天賦、ギャンブルのような経営になってしまいます。

　目先のことなら他人に任せにできることもあるでしょうが、会社の将来を他人任せにしてしまって良いのでしょうか？

　どんな会社にしたいのか、何のために経営しているのかという経営の目的と、その目的を達成するための計画は、経営者が中心となって考えるべきことで、これは経営するうえで最も重要なことだといえます。その最も重要なことは最優先で行われるべきです。

　その計画を考えるさいには会計の知識が必要です。
なぜ会計の知識が必要なのか、この話はまた明日。

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会社を経営するにあたっては特に資格試験があるわけではなく、会計を良く、いえあまり理解していない経営者も多数いらっしゃいます。

そのような現状においても、私は小さな会社であっても管理会計の実践が必要だと考えているのですが、今週はそれについて思うことをいくつか書いていこうと思います。

経営者にとって大事なことは自社の将来を考えそれに備えることです。
多くの小さな会社の経営者は目先のことに追われ、将来のことを考えるゆとりがないといいますが、それでは運否天賦の経営となってしまいます。

この自社の将来を考えるときに管理会計は役に立ちます。

明日以降、計画のための管理会計、PDCAのための管理会計、計画共有のための管理会計などのトピックで進めていこうと思います。

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