儲けの秘訣を伝授します

　例えば、北海道中小企業家同友会札幌支部で行っている経営指針研究会、こちらは経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画を成文化しPDCAを回しながら理念の実現に向かって経営しよういう1年かけた勉強会ですが、今年で14期となり、のべ250名ほどの経営者が受講しています。

　どこかの会社が必要としていることが、他所の会社でも必要としている例のひとつです。

　今年、14期の研究性は25名集まり、5名ずつの5班に分かれましたが、自分の勉強だけではなく同じ班の他の4人の勉強過程もやはり自分の勉強になり、また自分の勉強過程が他の4人の勉強になる、これが「学びの公共性」の一端です。

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　中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか？
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

　昨日までに、経営者の危機感が経営指針研究会への参加を促し、その経営者の想いを従業員に伝えるということで社内コミュニケーションに変化が生まれると書きました。

　経営者からこんな会社にしていきたい、将来はこうしていきたいなどの想い、それもベースには従業員の生活を保証するという想いのある話をうけた従業員はどういう変化がおこるでしょう。

　世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか。

　経営理念という共通の価値観が浸透することにより、社内での判断基準がそろい、それが社風のベースとなってきます。

　これが「労使見解」でいうところの「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態」というものだと思います。

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　話を
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
の4つの変化に戻します。

　昨日まで書いた、世のため他人のためとなる大義名分の高い公明正大な経営理念を考えるというのが、経営指針研究会に参加した経営者がまず行うことであり、上記の１に該当します。

　そして、その経営理念は、従業員に伝え、浸透させなければなりません。
ここに2.社内コミュニケーションの変化が必要となります。
経営理念が経営者の頭の中にだけあっては浸透にならないからです。

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　昨日の話で、会社の将来のことを考えるうえで大事なことがあります。

　それは、同友会のテキストともいえる「労使見解」に書かれている、
「経営者としてやらねばならぬことは山ほどありますが、なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」
ということです。

　会社の将来を考えるうえで、「労働者の生活の保障」と「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する」ことが求められるのです。

　そして、生活を保障するためには永続的に企業を維持発展させなければなりませんし、志気を高め、自発性を発揮させるためには、公明正大な大義名分の高い目標を掲げなければなりません。

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　昨日、
「どうして、中小企業家同友会の経営指針を実践している会社は業績が良いのでしょうか？
それについて、1.経営者の変化、2.社内コミュニケーションの変化、3.従業員の変化、4.社内の仕組み・制度の変化、という4点から考えてみます。」
と書きました。

　今日は、まず、「1.経営者の変化」について考えます。

　同友会札幌支部の行っている経営指針研究会は1年16講で経営理念、ビジョン、方針、計画の立案と実践の方法を学ぶ勉強会です。

　ここに参加しようという人は、経営に対して危機感を持っている人、もしくはより良い経営を目指そうと勉強熱心な人、もしくは断れない他の人から勧められた人というところです。

　圧倒的に多いのは、経営に対して危機感を持っている人です。今のままじゃ経営が続かない、藁にでもすがりたい気持ちで入会してきます。

　同友会の勉強会に参加してくるくらいですから、もともと怠け者の経営者ではありません。ただ目先の仕事をこなすことと経営の違いに気付かず、経営せずに仕事だけしてきた、そんな人が多いように感じます。

　研究会で学ぶことは、会社の将来を考える大事さです。
経営指針とは会社の将来の設計図をつくるようなものです。

　ここに経営者の意識の大きな変化の一つがあります。

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　中小企業家同友会では経営指針の成文化・実践運動というものを進めていますが、それは、経営理念にもとづいた経営方針を立て、経営計画のPDCAを毎年回していくというものです。

　この経営指針ベースの経営を行っている会社はそうでない会社に比べ業績が良いことが明らかになっていますが、それはなぜでしょう？

　どうして、中小企業家同友会の経営指針を実践している会社は業績が良いのでしょうか？

　それについて、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4点から考えてみます。

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　昨日、愛知同友会会長であるエイベックス株式会社代表取締役会長の加藤明彦さんの講演から、「経営指針は最高のコミュニケーションツール」という言葉を紹介しました。

　会社の成長は社員（当然経営者を含む）の成長によるものであり、会社運営は経営者だけではなりたたず、経営計画は社員が主体で考えられるべきで、それが経営理念、経営方針と合致するか、この過程における協議がコミュニケーションということだと理解します。

　経営者が一人で考え、ああしようこうしようと伝えるだけでは、いつまでたってもどこまで伝わっているのかを心配しなければなりません。

　どうしようか？ここを一緒に考える、これが想いの共有の近道なのだと思います。

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北海道中小企業家同友会経営指針委員会、高原全道委員長によるわかりやすい経営指針実践談です。

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　昨日、以下のように書きました。
「経営者と従業員のそのような行動の変化をもたらすためには、それぞれの意識の変化が必要です。それに経営指針がどう影響しているのか。ここが『なぜ経営指針で業績が向上するのか』の答えとなりそうです。」

　昨夜、北海道中小企業家同友会第65期同友会大学公開講座が開催され、愛知同友会会長であるエイベックス株式会社代表取締役会長の加藤明彦さんによる講演があり、ここに上記のヒントがいくつかありました。

　従業員の意識の変化のために経営者の想いをどう浸透を図るかという話をしてきましたが、加藤さんの話の中に、「社員と一緒に考える」という言葉がありました。

　なるほど、一緒に考えれば、いかに浸透させるかという問題は発生しません。

　「経営指針は最高のコミュニケーションツール」とも加藤さんはおっしゃていました。

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　業績が向上している会社はどんな会社か？
もちろん利益が出ているということがありますが、これは結果として利益がでているということであり、それに加え、利益がでる要因には様々なことがあります。

　業績が良いといわれている会社を外から、そして中に入って見ていると、会社全体、つまり経営者と従業員が常に着実に進化している、成長している会社が多いと感じます。

　経営者と従業員のそのような行動の変化をもたらすためには、それぞれの意識の変化が必要です。それに経営指針がどう影響しているのか。ここが「なぜ経営指針で業績が向上するのか」の答えとなりそうです。

　明日以降、今までの話を整理しながら、この点についてまとめます。

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