‘経営指針’ カテゴリーのアーカイブ

経営者は最初に経営を学ぶべき

2018年10月20日 土曜日

昨日の、帯広で行われた北海道中小企業家同友会の「全道経営者”共育”研修会inとかち」第1分科会の京都同友会会員の発表ですが、経営者になったからには経営の勉強をしなければならないと思い、京都同友会の経営指針を学ぶ実践道場に入ったというお話がありました。

私は以前から、自動車を運転するにも自動車学校に通い運転免許を取得する必要があるのに、会社を経営するにあたっては経営のイロハを学ぶことが必須だと思っていますが、まさに我が意を得たお話でした。

そして、その学び、実践の場で昨日紹介した「お金を物に変えてはいけない」という至言に出会っているのです。

同友会の経営指針は経営者になる人(すでに経営者である人にも)には必ず学んでもらいたいと思います。

 

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経営計画と会計

2018年8月26日 日曜日

昨日は、北海道中小企業家同友会札幌支部第15期経営指針研究会一泊研修会の二日目で、2時間ほど経営計画立案に必要な会計知識の講義で、講師をしてきました。

稲盛和夫さんは会計とは飛行機のコックピットの計器類のようなもので、「会計がわからないで経営ができるか」とおっしゃいますが、せめて自動車のダッシュボードの計器類を読みこなす程度の会計知識は欲しいものです。

車を走らせるには燃料が必要なように、会社を運営するにはお金が必要です。
車の燃料はガソリンスタンドで給油しますが、次のスタンドまで燃料が持つかどうかは考えておかねばなりません。目的地までの距離や車の燃費を頭に入れておくことが必要です。
会社の資産を増やすには、利益をあげる、借入をする、資本金を増やすなどの方法がありますが、借入をしても返済しなければなりませんし、やはり利益をあげることを一番に考える必要があります。

会社の将来を考え、どれだけの会社の余裕を望むのか、将来の貸借対照表をイメージし、そのために毎年必要となる利益を明確にし、その利益を得るにはどれだけの売上が必要になるのか計算し、どうやってその売上をし、経費を抑えるか、これらを考えるのが経営計画であって、そのためにはやはり会計の知識が必須のものなのです。

 


 

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自社の固有の役割

2018年8月25日 土曜日

北海道中小企業家同友会札幌支部第15期経営指針研究会の一泊研修会に参加のため、昨日から朝里クラッセホテルにいます。私は運営側の委員としての参加です。

昨日、15期の11名の研究生による各社の経営理念、10年ビジョンの発表がありました。
そして、正直、それぞれの発表のなかの「自社の固有の役割」にもやもやしたものを感じていました。どうも、「自社固有」、「他社になく自社独自のもの」が感じられない発表が多かったせいです。

しかし、発表を聞き続けているうちに、「ちょっと待てよ」という気持ちになり、「固有」という言葉の意味を調べてみました。そうすると、「固有」には2つの意味があり、上記のような「そのものだけにあること」という意味は2番目の意味であり、1番目に書かれている意味は「本来持っていること」ということでした。

「本来持っていること」という意味であれば、自社の業種、商売の内容によって、同じものがあってもおかしくはありません。

でも、しかし、「自社の業界の固有の役割」ではなく「自社の固有の役割」ということですから、もっと自社の自社たる所以、自社の得意技、創業からの精神など見つめてほしいなと思います。

なぜなら、その「自社の固有の役割」が見えてこないと、自社の将来も描きづらいと思うからです。

 


 

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会社に必要なこと

2018年8月23日 木曜日

会社に必要なこと、いろいろありそうですね。
ですが、一番大事なことと考えると、利益を生む仕組みではないでしょうか。
会社が存続し、成長発展していくためには利益は欠かせません。

その利益を生む源は、やはり売上ですね。
売上をあげる仕組みも利益を得るためには必要です。
またコストを下げる仕組み、これも大事でしょう。

そして、それらの仕組みもそのままでは古くなり時代に合わなくなりません。
仕組みを改善する仕組みも必要です。

このように考えると、中小企業家同友会では企業変革支援プログラムというものを発表していますが、これが、会社に必要なことをまとめたものであるといえます。

 


 

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会計の基本を知る大切さ

2018年8月9日 木曜日

昨日は「余裕のある経営をしよう」とまずは思うことが大事であり、理想の貸借対照表を目標にしましょうということを書きました。

しかしながら、「貸借対照表なんて見たことがない」という人もいますし、「見てもわからない」という人は少なくありません。

会社の将来を考えるにあたって、少なくとも貸借対照表や損益計算書は何をどんなふうに表しているのかを理解し、会社の将来を数字で語れるようになる必要があります。

そのためには、会計の基本的なことを理解する必要があります。

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第15期経営指針研究会一泊研修会は今月24日、25日にわたって開催されますが、25日の午前中は私が管理会計の手ほどき、会計の基本から利益計画策定までという内容で話をします。来月20日の夜は苫小牧支部にて同様の話をします。自分のできるところから、少しずつでも世の中が良い方向へ向かうように尽力していこうと思っています。

 


 

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余裕のある経営のためには

2018年8月8日 水曜日

昨日、
「アルバイトする自分たちの働きとは別に、また、アルバイト先の人たちの働きとは別にということで、自分たちの仕事と会社のお金は無関係、会社のお金は経営者の管轄という感じです」
と書きましたが、日本の会社の70%以上が赤字という状況で、会社のお金の状況は芳しいものとは思えません。

その原因の第一は、たぶん、「余裕のある経営をしよう」と思っている経営者が少ないことではないかと思います。

もっと言えば、今、我が社の財政状況はこれこれこのような状況だから、将来に向けこんな貸借対照表の会社にしたい、そう思ってそうするための計画を練ってそれを実践しようとしている経営者が少ないからではないかと思います。

そしてこの気持ちを経営者だけではなく会社全体に広めていくには、「何のために経営するのか、我が社の目的は何か」という理念の浸透が不可欠です。

 


 

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ドラッカーのいう小企業に必要なこと 1.小企業とは

2018年7月14日 土曜日

また、改めてドラッカーの『マネジメント』を読んでいます。
そこにある、ドラッカーによる「小企業」に関する考察が非常に示唆に富んでます。
これを読むと、同友会の経営指針で学ぶことや、稲盛和夫さんの「経営の原点12ヶ条」の実践が必要なことがわかります。

ということで、そこから主要部分の紹介をします。
最初の今日は、まず「1.小企業とは」です。

「“小”企業は、トップ・マネジメントの仕事だけをやり、必要欠くべからざる職能部門の仕事のどれにも従事しない人物、そういう人物を“せいぜいのところ”一人しか必要としていない企業である。」

企業規模の測り方はいろいろありますが、どれか一つの尺度で測れるものではなく、総合的なものですが、敢えて一つの測り方として、「経営陣と管理構造」があげられるとドラッカーはいっています。

そして、その尺度で小企業を説明したのが上の引用です。

現実には小企業のトップは実務もあれこれこなしています。
そういうこと分かったうえで、ドラッカーはだからこそ、小企業のトップは実務から離れられる仕組みをつくれといっているのです。

 

『マネジメント(下)』(P.F.ドラッカー著、野田一夫、村上恒夫監訳、ダイヤモンド社、1974年)より

 

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価値観・判断基準の共有のために必要なこと

2018年7月1日 日曜日

「経営者と従業員の価値観・判断基準の共有が必要であり、そのためにはまず経営者がより正しい価値観・判断基準を持たねばならないということです」と昨日書きました。

共有すべき価値観・判断基準は誰にとっても正しいものでなければ受け入れられません。
価値観・判断基準を共有してもらいたいと思う経営者は、まず自分自身がそのようなより正しい価値観・判断基準を身につける必要があります。

そして、常々、自身の考え方を従業員に説いていくことが必要です。
その積み重ねが、価値観・判断基準の共有につながっていくのだと思います。

 

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経営指針の2つの効果

2018年6月30日 土曜日

昨日は北海道中小企業家同友会札幌支部白石厚別地区会の例会があり、昨年度経営指針研究会を終了したお二人の報告をもとに「経営指針を学んで」というテーマでグループ討議をするという内容でした。

お二人のお話やグループ討議の内容を聞いていて改めて思ったことは、経営指針には2つの効果あるということです。

そのひとつは、まず経営者がすべきこと、従業員の将来を考えそれに備えること、この意識が明確になり、そのために必要なことを知ることができるということです。

二つ目は経営者と従業員の価値観・判断基準の共有が必要であり、そのためにはまず経営者がより正しい価値観・判断基準を持たねばならないということです。

これについてはまた明日解説します。

 

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未達の課題

2018年5月12日 土曜日

2013年7月28日のブログに、「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )という本をもとに、次のように書いていました。

組織変革とは、結局はその組織に属する個人の発想と行動パターンが変わらないと実現しません。
では、どういう状況がそれを変えるのでしょうか。

レヴィンは「未達の課題」という考え方を示しましたが、それはこういうものです。
レヴィンは、人が動くのはその固体のなかにある緊張感ゆえだと考え、その緊張感は「未達の課題」、
つまりまだできていないしなければならないこと、そこから生まれると。

と、考えると、何が未達なのかを分かるためには、するべきことがリストアップされていなければなりません。
これは計画があるということです。
8月1日に博士論文執筆計画の発表があります。
私の博士論文のテーマは、「中小企業の企業業績における組織変革の影響に関する研究」というものですが、
その中で「組織変革」を起こす経営の実態を「経営理念」、「経営方針」、「経営計画」の有無や取り組み方で測ろうとしています。
これは、中小企業家同友会の「経営指針」の仕組みであり、また「企業変革支援プログラム」の診断項目でもあります。

やはり、「組織変革」には「経営指針」であり、「経営指針」が「企業変革」を支援し、「組織変革」につながるのだと思います。

 

さて、これから5年経った今、まさにこの「未達の課題」である博士論文のとりまとめにヒーヒーいっています。

 

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