Archive for the ‘儲けの秘訣’ Category

在庫とリードタイム、そして最大販売数量という考え1

火曜日, 10月 20th, 2020

「必要なものを、必要な時に、必要なだけ」と説明されるトヨタの「ジャストインタイム」ですが、これは販売が想定されるものを在庫として持っておくというのではなく、提供できるまでのリードタイムを縮めるという発想だそうです。
(詳しくはこちらを参照 “トヨタ生産方式” 豊田章男の解釈

トヨタの工場で使う部品類の在庫は数時間分だそうです。以前、テレビで見た旅館の復活劇では定休日を設けることによって食材の在庫の無駄を減らした様子が放映されていました。当日分の食材しか仕入れないように変えたら利益率が向上したという飲食店の話も聞いたことがあります。『稲盛和夫の実学』にも、まとめて買ったら安くなるからといって余分に買うなとあります。

在庫がない場合、お客の注文に応えるには、提供までのリードタイムを短くする必要がありますが、この話はまた明日。

 

 

 

 

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ポイントカード

日曜日, 6月 14th, 2020

昨日、あるパン屋さんのカフェコーナーに30分ほどいました。
レジの担当がはきはきした人で、お客さんとのやりとりも聞こえてきます。

30分ほどの間に数人のお客さんが、「もうちょっとで1000円になりスタンプ2個になりますがよろしいですか?」と声をかけられ、あ、それならと追加でなにがしらのパンを購入していました。

そこのお店のポイントカードは500円購入ごとにスタンプ1個押印で、スタンプ5個たまると100円引きとなります。

買わなくとも済んだはずのパンを買うことは無駄な買い物だったのか、追加のパンを買わずにスタンプ1個が増えなかったことがもったいなかったのか、あなたはどちらの考えでしょう。

ちなみにスタンプ5個で100円引きというのは2500円以上(500円ちょうどのスタンプ押印というのはめったにないでしょうから実質3000円程度かも?)で100円割引、割引率は4%です。

 

 

 


 

 

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ニーズは尽きない

木曜日, 6月 11th, 2020

新型コロナの影響で大きなダメージを受けた会社も少なくないと思います。
また、そのような状況で将来に対して悲観的な思いを持つ人もいるでしょう。

しかし、この世に人々が生きている限りその人々はなんらかのニーズを持っているはずです。
新型コロナの影響で減少したニーズもあれば、新たなニーズも発生しているはずです。

世間にアンテナを向けて、自社の得意技を活かして応えることが出来るニーズを見つける。
昨日のブログで書いたように、大きな変化によって新たな分野、皆が同じスタートラインとなる分野も多いはずです。そこにはチャンスがあるはずです。

 

 

 


 

 

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ビリがトップに

水曜日, 6月 10th, 2020

私がシステム開発の職についた時、扱っていたコンピュータは松下製品でした。
コンピュータ業界での松下のポジションは最下位です。
しかし、当時の上司は「もし世の中に大変化が起こりスタートとゴールが逆転したら、現在最下位の松下はトップに転じる」と発言していました。

新型コロナの影響で世の中で大きな変化が起こっています。
スタートとゴールが逆転するとは言いませんが、新しい世界では皆が同じスタートラインとなります。

過去、パソコンが世の中に出てきた時、インターネットが広まった時、スマホが広まった時などなど、世の中に新たなスタートラインができ、そこからスタートしたところからマイクロソフトやヤフー、グーグル、アマゾン、楽天、フェイスブックなどなど大きくなる会社が出てきました。

新たなスタートラインが生まれている今、またチャンスが生まれるのだと思います。

 

 

 


 

 

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手持ち資金の増やし方 その2

土曜日, 6月 6th, 2020

昨日は下図を使って、手持ち資金(現預金)を増やすには、
1.負債を増やして現預金を増やす
2.純資産の資本金を増やして現預金を増やす
3.純資産の利益剰余金を増やして現預金を増やす
という3方法をあげ、そして、(付け加えるなら、現預金以外の資産を現預金化するという手もありますが、この話はまた後日・・・)と追記しました。

今日は、3の利益剰余金を増やしながら現預金、手持ち資金を増やす話を解説します。

上の図の下の四角は損益計算書を表しています。
損益計算書の基本は単純で、収益から費用を引いたものが利益となるというものです。
実際には収益にも売上や営業外収益、特別利益など種類がありますが、図では一括して収益としています。そして費用にも売上原価、販売費一般管理費、営業外費用、特別損失などありますが、一括して費用としています。
上の図の収益と費用の差である「利益」は正確にいうと「税引前当期純利益」です。
そこから法人税などを控除したものが最終的な利益である「当期純利益」です。
そして、この「当期純利益」が貸借対照表の利益剰余金に組み込まれていく仕組みとなっています。

・損益計算書は会計期間が過ぎたら、収益ゼロ、費用ゼロ、利益ゼロの状態にリセットされます。となると前期の利益(または損失)を貸借対照表のどこかに反映させなければ数字の継続性が保てません。

負債である借入をして現預金を増やしてもそれは返済しなければなりません。
資本金を増やすということはそうそうできることでありません。(とは言いながら出資者を募ることができる会社にするというのも一つの手ではありますが)
となれば、毎年利益を上げて貸借対照表の純資産の部にある利益剰余金を増やしていくことによって、資産を増やしていく、さらに、資産の中でも現預金を手厚くしていくことが、今回の新型コロナショックのような「まさか」の出来事に備える最善の方法だということになります。

多くの会社の従業員の人たちは(一部の経営者も)「会社の利益」がどうなるのか理解していません。理解していないのに売上目標!経費節減!利益目標!などと会社から尻を叩かれても自発的なモチベーションは湧いてこないでしょう。

自分たちの未来の生活の基盤である将来の会社を盤石なものにするためにも毎年毎年利益を上げることが必要なのだという共通認識を持つことが大事なのだと思います。
そのためには、経営者は従業員にこのような仕組みを理解してもらえるように説明することが必要です。

明日以降、最近話題になっている中小企業向けの資本性劣後ローンの話、そして現預金以外の資産を現預金化する話をしようと思います。
このシリーズもうしばし続きます。

 

 

 


 

 

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中小企業の体力

木曜日, 6月 4th, 2020

手元に今年3月12日の日本経済新聞の切り抜き記事があります。
「資金繰り相談3万件 中小の手元資金『1ヵ月分』」というタイトルの記事です。
そこには「中小企業の手持資金は1ヵ月分程度とされている」と書かれています。

その後4月7日に緊急事態宣言が発せられ、それは5月25日(一部は5月14日)まで続きます。
この間、商売の自粛を求められた業種はもちろんのこと、それ以外の業種でも様々な影響を受けました。

昨日のブログ「ニーズを探す」で、従来の商売がだめなら新しい需要に対応するしかないと書きましたが、そうするにも、その準備、営業活動、販売、売上回収という流れを考えると数か月はかかるでしょう。

少なくともその間ぐらいは持ちこたえることができる体力、手持資金が欲しいところです。

では、手持資金を増やすにはどうしたら良いのか?
この話は明日に続きます。

 

 

 


 

 

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コントロール範囲を拡げる 2.失敗は成功のもと

木曜日, 5月 28th, 2020

この度の新型コロナウイルス感染もそうですが、「上り坂、下り坂、まさかの坂」、世の中には「まさか」という想定外の出来事がおこります。以前紹介したように、シューマッハの「偶然の事象は計画作成の領域外である」という言葉がミンツバーグの著書で紹介されています。「まさか」は事前に計画をすることができません。しかし、計画外であっても実際に直面しているできごとには対応していかねばなりません。自分たちのコントロール範囲を広げ偶然の事象を少しずつでも自分たちの行動の結果に変えていくことが求められます。

コントロール範囲を広げるためには、自分たちを取り巻く環境との関りを増やしていかねばなりません。例えば新しい分野の営業活動を始めるということもそれに含まれます。しかし、そうし始めたら全てが上手くいくかというとやはりそうではなく、計画外、想定外のことも発生します。それに対して、どう対応するかを考え行動を修正していくことでコントロールの範囲が少しずつ広がっていくのです。

「失敗は成功のもと」とよくいわれます。エジソンは失敗を「成功にたどり着かない方法を一つ発見した」と言い、「失敗するほど成功に近づいている」と言っています。京セラでは、「1.新しいことに挑戦して成功する、2.挑戦して失敗する、3.挑戦しない」の順に評価されると聞きます。まずは、今までしていないことを試すことが重要ですし、それが失敗であっても失敗で終わらせず、そこから次の手をうつことがより重要です。

そのためにも挑戦はリカバリーの効く範囲で行うことが大事であり、グーグルの「小さく始める」という標語もそのような背景なのだと思います。

 

 

 


 

 

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コントロール範囲を拡げる 1.まずは思う

水曜日, 5月 27th, 2020

昨日、「『偶然の事象』とは自分たちのコントロールの範囲外ということですので、『偶然の事象』を少なくするためには自分たちの活動によってコントロールできる範囲を広げることです」と書きました。

コントロールできる範囲を拡げるということは、その分、社会と関わりを持つというこなのですが、その第一歩はまず自分のしたいことを思うことでしょう。

どんなことをしたいのか、どうしてしたいのか、どうしていけばいいのか、そんなことを考えていれば、チャンスを感じ取るアンテナの感度があがり、また、そのための協力者への訴える力も増してくるの後思います。

弊社の使命は小規模企業の経営力向上であり、以前からそのための方法を考えてきましたが、今回の詩型コロナ対策による大学での遠隔授業を経験し、オンライン教材を中心とした管理会計教育という姿が見えてきました。そうしていると、テストケースとなる依頼も舞い込んできて、いよいよ実現に踏み出しています。

このように少しずつコントロールの範囲が拡がってきていますが、その最初はまずは思うことからだと思うのです。

 

 

 


 

 

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小さく始める

月曜日, 5月 25th, 2020

今回の新型コロナ対策の自粛要請のように、本業一本であればどんな影響を受けるかもわからないので、3本の柱を用意し3点確保の経営を取り組むべきだという話を昨日紹介しました。

しかし、新たな柱にしようと思ったことが上手くいくとは限りません。
進出先にだってライバルがいるでしょうし、そもそもニーズがあるのかどうかもわかりません。

以前、このブログでも紹介しましたが、グーグルの標語に「小さく始める」というのがあるそうです。
京セラ、KDDIの創業者でJAL再建を果たした稲盛和夫さんも、講演のなかで同じことをおっしゃっています。

まずはリカバリ可能な範囲の中で新たな挑戦をし、それを徐々に大きく育てていくべきだという話です。先行投資ではなく、まずは成長させながら必要な分を後付けで用意するという感じです。

本業一本だってそれが本業として成り立つためにはいろいろ苦労があり、経験が必要だったはずです。
それが2本目、3本目だからすぐ上手くいく・・・、というはずはありません。
まずは小さく始める、そして、今までの経験・ノウハウなど自社の経営資源を活かせる分野に進出することなどが大事なことでしょう。

 

 


 

 

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さまざまな工夫

月曜日, 5月 18th, 2020

後になって、「あ、そういうことだったのか」と気づくことが時々あります。

最近では、回転ずしの会計時に「注文して来ていないものはありませんか?」という問いかけの意味に、やっと気がつきました。

今までは、お客さんが注文したの忘れられたり時間がかかっていたりしてまだ届かず、お客さんが気を悪くしているのではないか、そういう気遣いからの言葉かなと思っていました。

まあ、それもあるかもしれませんが、もっと重要な理由に後になって気づきました。

それは、ロスを出さないことです。お客さんはもう帰るわけですから注文したものをこれから作っては無駄になります。この無駄が1日に何個でるのか、月にどれだけになるか、それを金額換算するとどれだけなのか?

ちりも積もれば山となるといいますが、山までならずともできるところからの小さな工夫の積み重ねが大事なのだろうと思います。

 

 


 

 

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