‘管理会計’ カテゴリーのアーカイブ

会計の基本を知る大切さ

2018年8月9日 木曜日

昨日は「余裕のある経営をしよう」とまずは思うことが大事であり、理想の貸借対照表を目標にしましょうということを書きました。

しかしながら、「貸借対照表なんて見たことがない」という人もいますし、「見てもわからない」という人は少なくありません。

会社の将来を考えるにあたって、少なくとも貸借対照表や損益計算書は何をどんなふうに表しているのかを理解し、会社の将来を数字で語れるようになる必要があります。

そのためには、会計の基本的なことを理解する必要があります。

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第15期経営指針研究会一泊研修会は今月24日、25日にわたって開催されますが、25日の午前中は私が管理会計の手ほどき、会計の基本から利益計画策定までという内容で話をします。来月20日の夜は苫小牧支部にて同様の話をします。自分のできるところから、少しずつでも世の中が良い方向へ向かうように尽力していこうと思っています。

 


 

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稲盛経営哲学の根源と京セラ会計学の二つの目的

2018年6月1日 金曜日

「稲盛和夫の実学」の紐解きはちょっと置いておき、昨日紹介した3枚のスライドを使いながら、「稲盛和夫の実学」理解を深める、稲盛経営哲学の根っこを解説します。

まずは、このスライドです。

京セラの経営理念は「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」です。
これは世のため人のためということであり、この目的のためにも会社は永続していかねばなりませんし、そのためにはどんな経済環境となろうとも潰れないために余裕のある経営が必要で、そのためには普段から高収益であることが求められます。

そして、高収益は、一人の経営者によってもたらされるのではなく、全従業員の働きによって可能となります。その際、全従業員が同じ判断基準であることが仕事の連携・質を高めますが、京セラにおける判断基準の根底が「人間として何が正しいのか」であり、「人間として正しいことを正しいままに貫く」という価値観が共有されています。

この目的と判断基準を理解するのに役立つのが次のスライドです。

人間には二つの心があります。それは動物としての心と人間としての心です。

動物としての心は本能にもとづく心であり、生命・肉体の保持が第一の目的であり、食べたい、寝たい、楽をしたいというような利己的な心です。
ついつい楽な方向に人が流されるのはこの本能の力であり、だまっていればこの力に引っ張られてしまいます。しかし、それでは人間として生まれてきた意味がありません。

人間として生まれてきたからには、本能を理性でおさえ社会的に意義のある生き方、つまり世のため人のために生きるということが求められます。このためには利己的な本能を理性で抑え世のため、人のためとなる利他的な行動をとる努力を続ける、精進することが求められるのです。

これは本能へ向かう下りのエスカレータを理性の力で人間の世界へ向かって逆走するようなイメージです。

そして、最後のスライド、「稲盛和夫の実学」の構成です。

第1部は7章構成ですが、
本能の世界である利己を抑えるため、人の弱い心を抑え間違いを起こさせないための章が、
第2章一対一の対応を貫く
第5章ダブルチェックによって会社と人を守る
第7章透明な経営を行う
であり、世のため人のために永続していくため、高収益を目指すための章が、
第1章キャッシュベースで経営する
第3章筋肉質の経営に徹する
第6章採算の向上を支える
です。
第4章の完璧主義を貫くは上記の二つどちらにも要求されることです。

このように「稲盛和夫の実学」には、人が本能に負け不正を侵さないようにということと、世のため人のために尽くすために高収益をめざすとういうことの二つの目的があります。

 

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実学 2.1対1の対応を貫く【1対1対応の原則】 売掛金・買掛金の消込

2018年5月30日 水曜日

5月3日の「実学 1.キャッシュベース経営の原則」から始めた『稲盛和夫の実学』の紐解きですが、昨日からは第2章「1対1の対応を貫く:1対1対応の原則」の紐解きです。

第2章では、京セラが得意先より「5千万円の支払いのうち都合により2千万だけ支払いたい」という申し出があったときに、どの品物の分がはっきりしないと売掛金の消込ができないので受け取れないと回答するエピソードがあります。

しかし多くの会社では請求書の合計金額で売掛金を管理し、販売した品物ごとに管理しているところはまれではないでしょうか?
なぜ京セラでは一品一品管理しているのでしょう?

一品一品管理しないと不都合な例を考えてみました。
例えばプロジェクトごとに損益管理をしている場合、グロスでの未入金があれば、プロジェクトの売上合計と入金額があいません。本来個々のプロジェクトの合計が会社全体と一致していなければならず、そのためにはプロジェクトごとにも入金管理をし、未入金分がどのプロジェクトの分かを明確にしなければなりません。

個々の積み上げが全体となる、これが京セラ会計学の基本だと思います。

 

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実学 2.1対1の対応を貫く【1対1対応の原則】

2018年5月29日 火曜日

5月3日の「実学 1.キャッシュベース経営の原則」から始めた『稲盛和夫の実学』の紐解きですが、今日からは第2章「1対1の対応を貫く:1対1対応の原則」の紐解きです。

第2章の冒頭には、1章の「キャッシュベースの経営」と本章の「1対1対応」が稲盛会計学を貫く基本原則であると書かれています。

全従業員の物心両面の幸福を追求するのであれば会社は永続しなければならず、どんな環境変化にあっても倒産しないためにはキャッシュの余裕が必要であり、そのための「キャッシュベースの経営」だと以前紐解きました。

本章の「1対1対応」は、会計が会社の事実を事実のまま表すものとして機能するために必要なことですが、「『1対1の対応』の原則は、会計処理の方法として厳しくまもられなければならないだけではなく、企業とその中で働く人間の行動を律し、うちから見ても外から見ても不正のないガラス張りの経営を実現するために重要な役割を担うものである」と書かれています。

「1対1対応」は、第5章の「ダブルチェックによって会社と人を守る」、第7章の「透明な経営を行う」とも密接に関係します。

 

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目標一致と行動一致

2018年5月17日 木曜日

管理会計の教科書を読んでいると、「目標の一致」は期待できないので、「行動の一致」を得るようにしなければならないという記述が目に入ります。

例えば、トップが部下に意思決定を任せた時、「目標の一致」があれば問題はないが、一般的には本来目標の一致というのは存在しないので、業績評価などで「行動の一致」を得るように働きかけなければならないとあります。

これに大いに疑問があります。
「目標の一致」、さらにいえば、「判断基準の一致」こそが、意思決定を任せるときの必要条件であると思うのです。

昨日紹介したスルガ銀行の場合、トップの思いに反して利益向上という「行動の一致」があって、あのようなことが起きたのか、トップとの「目標の一致」ができていて「行動の一致」があったのかはわかりませんが・・・

 

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組織を動かす4つのコントロール・レバー

2018年5月16日 水曜日

少年探偵金田正太郎は2つのレバーのリモコンで鉄人28号を操りました。

ロバート・サイモンズは「ハーバード流 「21世紀経営」4つのコントロール・レバー」(産能大学出版部 1998 年)という本をだし、そこで経営管理システム(マネジメント・コントロール・システム)には4つのレバーが必要だと発表しました。

4つのレバーとは、
・信条のシステム
・事業倫理境界のシステム
・双方向型のコントロール・システム
・診断型のコントロール・システム
です。

信条のシステムとは組織の目標に向かって進む仕組みのことであり、事業倫理境界のシステムとは、目標に向かうからといって何をしても良いというものではないということです。
診断型のコントロールシステムとは従来型のコントロール・システムです。
双方向方のコントロールシステムとは、戦略面での不確実性に対応するために、マネジャーが部下の意思決定行動に規則的に介入するための活用する公式的な情報システムだと書かれています。

シェアハウスの融資にからむ問題でスルガ銀行がニュースに取り上げられていました。そこでは「営業成績を重視し、目先の成績追求に走り、コンプライアンス意識が低下した」との発言がありました。
レバーが一本折れていたようです。

 

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手間を惜しまない

2018年5月14日 月曜日

「アメーバ経営の真価:理論と実践」(アメーバ経営学術研究会、中央経済社、2017年)に収録されている「アメーバ経営は企業に成果をもたらすのか:導入企業97社へのアンケートに基づく実態調査」(窪田、三矢、谷)というタイトルの研究に、アメーバ経営を導入した会社の3割は運用を中止しており、中止した会社と継続している会社の違いは、中止した会社では継続している会社に比べ、利己的な振る舞いが見られること、また帳票記入の手間を負担と感じているとのことでした。

ちょうど今日、このような話をしようと思っていたので、グッドタイミングの情報入手でした。

 

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実学番外編 キャッシュフロー計算書の目的

2018年5月9日 水曜日

「稲盛和夫の実学」で紹介されている「キャッシュフロー計算書」ですが、まだ馴染みのない方が多いのではないかと思います。

例えば、貸借対照表を2期見比べた場合、現預金(キャッシュ)の増減はわかりますが、その増減の元となるどれだけのキャッシュが入ってきて、どれだけのキャッシュが出ていったのかはわかりません。

稲盛さんの言う「キャッシュベースの経営」を実践するためには、どれだけのキャッシュを手に入れ、どれだけのキャッシュを使ったのか、その結果手元のキャッシュはどれだけ増えたのか(減ったのか)、これを意識しながら手元のキャッシュを増やしていくような経営をしていかねばなりません。

そのためにも「キャッシュフロー計算書」が必要なわけですが、そのキャッシュフロー計算書は「営業活動によるキャッシュフロー」、「投資活動によるキャッシュフロー」、「財務活動によるキャッシュフロー」の3つにより構成されます。

「営業活動によるキャッシュフロー」は簡単にいうと損益計算書の項目によるキャッシュフローであり(売掛金や買掛金などによるキャッシュ以外の収支は調整します)、営業活動で得たキャッシュ+営業外(受取利息や支払利息など)でのキャッシュの増減-支払った法人税という形で計算されます。
「売上最大に、経費最小に」に努めれば、この営業活動によるキャッシュフローは増えていくはずです。

「投資活動によるキャッシュフロー」は固定資産の増減によるキャッシュフローであり、成長過程にある会社であれば将来の投資としてマイナス基調でも問題ないと一般の教科書にはありますが、稲盛さんはなるべく固定資産は増やさない、「投資は後追い」とおっしゃいますし、増えた固定資産はなるべく早く経費として落とすのが「筋肉質経営」だとおっしゃっています。

「営業活動によるキャッシュフロー」と「投資活動によるキャッシュフロー」の合計がマイナスであればお金が足らないということですから、借入が必要となり「財務活動によるキャッシュフロー」が必要となります。また借りたお金は返済しなければなりませんので、やはり「財務活動によるキャッシュフロー」で管理することが必要です。
稲盛さんは銀行借入に頼るような経営ではなく、自己資金で経営する、「土俵の真ん中」で経営をしなさいとおっしゃいます。

稲盛さんは「利益はどこにあるのか」と問いかけますが、稼いだお金がどのように使われているのかをキャッシュフロー計算書で把握する必要があります。

 

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実学 1.4.勘定合って銭足らず

2018年5月8日 火曜日

『稲盛和夫の実学』より今日は第1章の最終節である第4節「勘定合って銭足らず」の紐解きです。

近代会計が発生主義(例えば商品を納品や請求した時点で売上を計上すること、相手の支払いの時期とずれが出る)にもとづいて発展したため、そこから計算される利益が、実際に手元にあるお金の動き、「キャッシュフロー」とすぐには結びつかなくなった。

ただこの「キャッシュフロー」は会計学の世界でも重視されるようになったとして、稲盛さんは米国では「キャッシュフロー・ステートメント」が決算報告書に含まれれるようになっていると述べています。そして、海外展開している京セラでは当然作成しているし、進出以前から資金運用表として作成しています。

なお、「稲盛和夫の実学」の初版は1998年発行ですが、1999年度より日本においても上場企業においてはキャッシュフロー計算書の提出が義務付けられるようになりました。

このような「キャッシュフロー」に関する動きを稲盛さんは歓迎しながらも、これらは発生主義によって計算した利益に減価償却費などの現金の動きをともなわない項目を調整したものであるとし、自身の言う「キャッシュベースの経営」とは、「経営そのものを実際の『キャッシュ』の動きと『利益』とが直結するように近づけていくこと」を意味していると述べています。

実際に、損益計算書では毎年利益がでているのに、資金繰りが厳しいという会社は少なくありません。これは「キャッシュベース」で経営しているのではなく、決算上の「利益ベース」で経営しているからだと稲盛さんは指摘します。

確かに毎年2~3パーセント程度の税引き前利益を出している会社でも資金繰りに苦労している話を聞く機会があります。稲盛さんは利益は10%以上を目指すべきとおっしゃいますが、それぐらいでやっとキャッシュベースでも楽になるように思えます。

 

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実学 1.2.資産か、費用か2

2018年5月6日 日曜日

『稲盛和夫の実学』より、昨日に引き続き第1章第2節「資産か、費用か」の紐解きです。

第1章のタイトルでもある「キャッシュベースの経営」とは、手元にあるお金(キャッシュ)をベースに経営しなさいということです。この背景としては銀行借入などは環境変化によってどうなるかわからないので頼っていてはだめだということがあります。

そして、そうはいっても会計上の利益も無視できないので、利益とキャッシュの間に介在するものをできるだけ減らすようにと書かれており、そのためには「経営そのものをキャッシュベースとしていく」ことが必要だと書かれています。

では、「経営そのものをキャッシュベースとしていく」とはどういうことでしょうか?
本節では明確になっていませんが、稲盛さんの過去のお話しには、「こぼれ落ちている原材料がお金に見える」とか、「6分200円の人がうろうろしている」などの話がありますし、JALの再建では整備で使う消耗品に1個当たりの金額を明示したなどの現場の工夫の話も聞きます。
また、次節には、「自己資金を蓄積し、それをもとにさらに大きな自己資金が生み出せるような経営を進める」ということが、「キャッシュベースの経営」の結果行われてきたとあります。

 

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