Archive for the ‘経営理念’ Category

経営指針と経営者の自覚 4

木曜日, 1月 14th, 2021

経営指針のアンケートで、経営指針の効果として一番回答の多いのは「経営者の自覚が高まった」というものですが、昨日までは、では自覚が高まらなかったのはどんなケースかという話をしてきました。今日は自覚が高まったケースを見てみます。

「経営者の自覚が高まった」を選択している回答の多くは、それ以外の効果もあったと回答しています。また、「経営者の自覚が高まった」だけしか選択していない回答では経営理念が無い状態、または作成したが未公開の状態から社外公開、社内公開まで共有レベルが上がっています。

やはり、経営指針の実践によってなんらかの効果、結果を得られて「経営者の自覚が高まった」となるように思えます。しかし、そこへの道がそう簡単でないことをうかがわせるコメントがアンケートに複数ありましたが、この話はまた明日。

 

 

 

 

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付加価値について 6

火曜日, 12月 22nd, 2020

付加価値はどこから生まれるのか?
昨日は「付加価値の源泉」「労働」のキーワードで検索するといろいろ面白いものが出てきたと書きましたが、そちらに触れる前に弊社の経営理念についてお話しします。

弊社の創業時の経営理念は「付加価値創造」でした。そして、今の経営理念は「全従業員の物心両面の幸福を追求するため、考えを仕組みにすることによりお客様の付加価値(儲け)を創造し、同時に広く世の中に貢献する」というものに変わっています。

弊社では考えを仕組みにすることによって付加価値を創り出すと言っているのです。

 

 

 

 

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判断基準がなぜ大事なのか

火曜日, 12月 15th, 2020

パブロフの犬のような反射条件、反射行動を除いて、何かの行動を起こすには、その行動を起こそうとする判断、意志があるはずです。そして判断のもとになるのが判断基準であり、これが違うと同じ状況にあってもとる行動が違ってきます。

たとえば店員さんによって対応が違うというようなことがあるとすると、それはそのお店の判断基準が浸透していないということですが、そもそもお店の判断基準がないのかもしれません。

こまかな状況ごとにどういう行動をとるべきかというのはマニュアルですが、マニュアルに頼るとマニュアルにない例外対応が難しくなります。マニュアルに書かれている行動をとるという判断の基準、考え方の浸透が大事であり、それが経営理念なのだと思います。

そして、社会で存続していくためには、社会のためになるような判断基準、経営理念が必要なのだと思います。

 

 

 

 

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何のために 3

金曜日, 12月 11th, 2020

昨日のブログで、「 会社という組織で働く場合、人生の目的と仕事の目的をどれだけ重ね合わせることができるのかが重要なことと思います。そのためには、経営者に限らず働く人それぞれの自己姿勢の確立と会社の目的である経営理念の確立が必要です。」と書きました。

自己姿勢の確立とは、自分の人生をどう生きるかということだと思います。同友会の資料には「自己姿勢の確立・・・物事の判断基準(大切にしている価値観、人生観)」とありました。人生の結果とは、ひとつひとつの行動の積重ねによるものであり、ひとつひとつの行動をどうとるかどらないかは、その時の判断基準によります。そして、どのような判断基準を持つかは、どのような人生を送るかということに大きく影響されるでしょう。

ドラッカーは「何によって憶えられたいか?」と問いかけていますが、この話はまた明日。

 

 

 

 

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何のために 2

木曜日, 12月 10th, 2020

昨日、同友会の経営指針研究会では経営理念作成時に「何のために経営しているのか」という問いがあり、それは経営姿勢確立のための問いだといえるでしょうと書きました。

また、 最近、同友会の全国組織である中同協の勉強会では
1.自己姿勢の確立→2.経営姿勢の確立→3.経営理念の確立
ということがいわれているそうです、ということも書きました。

では、なぜ1.自己姿勢の確立というのが2.経営姿勢の確立の前に設けられたのでしょう。

同友会の経営指針はベースに「人を生かす経営(労使見解)」という考え方があり、それは従業員がいることが前提となります。しかし、最近は自分一人で個人事業主となったり法人を運営している人が同友会会員に増えており、経営指針研究会にも参加しています。そのような背景から2.経営姿勢の確立の前に1.自己姿勢の確立が明記されたのではないかと推測します。

また、従業員の有無に関係なく、経営姿勢確立の前提として経営者自身の自己姿勢の確立があり、経営理念作成時の質問にも「大切にしている価値観、人生観」というのがあります。

会社という組織で働く場合、人生の目的と仕事の目的をどれだけ重ね合わせることができるのかが重要なことと思います。そのためには、経営者に限らず働く人それぞれの自己姿勢の確立と会社の目的である経営理念の確立が必要です。

 

 

 

 

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理念の追求と数値目標3

木曜日, 11月 26th, 2020

売上目標や利益目標など、会社にはいろいろな目標があるのが一般的です。そしてそれらの目標は経営理念の追求のためにあるはずです。経営理念を追求していく道標(みちしるべ)として各種の目標があるのです。

とはいっても世の中には様々な会社があり、経営の目的である経営理念や目標としての経営計画のない会社や計画はあっても経営理念がない会社もあります。

特に、ある程度の規模以上で歴史もある会社の場合、多くは理念も計画もありますが、次に多いのは計画があるが理念がないというパターンです。経営の目的が明確になっていなく、当面の目標だけが示されているということです。

会社の存在意義は誰かの役に立っているということであり、そのような公明正大で大義名分の高い目的が経営理念に明記されていて、目の前の目標のとの関係性があれば、そうでない場合に比べ、人は頑張れるのでないかと思います。

計画があるが理念がないという場合も、創業タイプの経営者の場合は経営者自身が理念を表しているという場合も多いのだろうと思いますが、それが代替わりなどで目的の浸透が薄れてくると、働く人の頑張りも薄れてくるのではと危惧します。

 

 

 

 

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理念の追求と数値目標2

水曜日, 11月 25th, 2020

昨日、お客さんの全社会議でお話ししてきたうちから二つの話題を紹介するとして、まず、経営の目的は経営理念の追求だと書きました。残るもう一つは数値目標の話です。

目的と目標という二つの言葉が出てきましたが、その違いは何でしょう。
目的の「的」は「まと」であり、目的とは到達地点、英語でいうゴールです。
目標の「標」は「道標(みちしるべ)」の「 標 」で目的へ案内するための道筋を示したものです。

さて、数値目標という言葉はよく耳にしますが、数値目的という言葉を聞いたことがありますか?売上いくら、利益いくらというような数値は目標にはなっても目的とはならないのです。

 

 

 

 

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理念の追求と数値目標1

火曜日, 11月 24th, 2020

今日、お客さんの会社の全社会議でお話してきたのですが、その中での話題を二つこちらで紹介します。

一つは、会社の目的は経営理念の追求であるということです。目的の「的」は「まと」、目的とは到達場所を示しますが、会社の目的としては、経営理念の実現ではなく、その追求という表現が正しいかと思います。理念を実現したらそれで終わり、会社解散、という話にはならないからです。理念の実現に近づいたらさらにその理念を高めていく、そのように追及するという姿勢が必要なのだと思います。

そうひとつは・・・、これについてはまた明日。

 

 

 

 

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経営指針による経営の変化 1.経営者の自覚 総括

木曜日, 11月 5th, 2020

昨日は別テーマでしたが、それ以前の5回にわたってこのテーマで書きましたが、そこから見えたことは、経営者の自覚の高まりが経営指針による経営の変化の第一歩ではないだろうかということです。

アンケートデータを整理すると、経営理念の「ない」状態から経営指針研究会に参加した会社は12ケースあり、そこから経営理念を作り上げた(社外公開、社内公開、作成したが未公開)会社10のケースのうち、経営者の自覚にいたらなかったのは3ケースあり、それは、経営指針実践の結果として「作成したが使っていない」を選択しているケース、「効果なし」を選択しているケース、実践の結果として何も選択していないケース、以上の3ケースでした。

アンケート全体を見ても、経営指針実践の結果が何もなかったのは上記の3ケースの他、作り上げることができなかった(作成途中)であった1ケースだけででした。

以上のことを踏まえて、「 経営者の自覚の高まりが経営指針による経営の変化の第一歩ではないだろうか 」と思うのですが、あくまで限られたアンケートからの推測であり、これを確かめるには複数の経営指針研究会参加者を調査(観察、インタビューなど) する しかありません。

また、経営者の自覚が第一歩であるならば、第二歩以降の変化はどうなのか、次からはこれをテーマにしたいと思います。

 

 

 

 

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経営指針による経営の変化 1.経営者の自覚 その5

火曜日, 11月 3rd, 2020

経営指針研究会で経営指針に取り組んだ結果として、「経営者の自覚が高まった」を選ばなかった10件はどういう10件だったのかという話の続きです。

私としては、研究会で経営理念の作成に悩めば、そこで経営者のとしての自覚が高まるのではないだろうかという感触があったので、10件の研究会前後の経営理念の変化を調べたところ、状況は以下のようでした。
1.社外公開から社外公開へ 2件
2.社内公開から社外公開へ 1件
3.ないから社外公開へ 1件
4.ないから社内公開へ 4件
5.ないから作成途中へ 1件
6.ないからないへ 1件

最初にケースの1と2の3件は、すでに経営理念が出来上がっている状態であり、そうであれば経営者の意識の高まりがみられないのも納得できると理解しましたが、改めてその3件の個別にアンケート回答内容を確認しました。

1のケースの2件のうちの1件は、経営理念だけではなくビジョン、経営方針、経営計画も研究会参加前から社外公開しており、また実践の結果としては取引先や金融機関との評価や関係が高まったなど複数項目が選択されていた反面、経営者だけではなく幹部の自覚、社員の士気の高まりも選択されていなかった。研究会参加前から経営指針への取り組みがなされ、経営者、幹部、社員の意識レベルもすでに上がっていたように思われます(これをケースfとします)。
1のケースのもう1件は、研究会参加前から経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画とも社内公開の状態であり、経営指針実践の結果としては、「社員の士気が高まった」だけが選択されていました。経営者と幹部の意識レベルは研究会参加前から高かったと思われます(ケースg)。
2のケースの1件では、研究会参加前後の変化の問いに対する自由記述欄から参加したのが専務であり、研究会や経営指針員会の活動に対する意見欄では「社長が参加することが重要だと思います」と記述されていた。参加者が社長ではなかったため「経営者の自覚」については選ばれなかったものと思われます (ケースh) 。

改めて、ケース1と2を調べた結果、やはり「経営者の自覚が高まった」を選んでいない場合は、それを説明する背景があると感じます。また、研究会には経営者以外の会社の幹部や次世代の経営者候補も参加しており、そのような場合には「経営者の自覚が高まった」という回答は得にくいものと考えることができます。

明日は、「経営者の自覚が高まった」ことを「経営理念」を軸に分析したことに関する総括をする予定です。

 

 

 

 

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