‘経営理念’ カテゴリーのアーカイブ

なぜ経営理念の共有が必要なのか 2.変化と余裕

2017年11月21日 火曜日

 昨日、以下のように書きました。

皆は一生懸命働いてください。それで会社を良くしてください。
私は決められた時間分だけ決められた仕事を今まで通りにしてお給料を貰えればそれでいいのです。
このような考えの人が同じ船に増えていくと、船が前に進まなくなります。

 決められたとおりに仕事をしているのになぜ船が前に進まなくなるのか?
それは、会社という船を取り巻く環境が常に変化するからです。
潮の流れの向きや強さが変わったり、風向きや天候が変わったり、浅瀬があらわれたり・・・
変化する環境のもと船をしっかり前に進めるためには常に環境変化に合わせた創意工夫が必要になるのです。

 そして、多少の環境変化があってもきちんと対応できるということが、会社の余裕につながります。

 

 

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なぜ経営理念の共有が必要なのか 1.同じ船

2017年11月20日 月曜日

 会社というのもをつきつめれば、それは建物でも商品でも設備でもなく、そこで働く人々ではないかと思います。例えて言うと、手漕ぎの船のようなもです。

 そこで働く人たちがどう働くのかで会社の将来は決まり、また一方、働く人たちはその会社を生活のよりどころとしています。

 新卒の入社があったとし、定年まで働けば40年ほどでしょう。
その間会社は安定した成長を遂げねば安心して働けません。
また、自分が定年したらその後はどうでも良いというのであれば、自分の後に続く人たちがでてきません。
つまり、会社という同じ船に乗ったのであれば、会社を良くしていくことこそが自分たちの人生を良くしていくことにつながるということを理解し、会社を永遠に良くしていこうと思う必要があります。

皆は一生懸命働いてください。それで会社を良くしてください。
私は決められた時間分だけ決められた仕事を今まで通りにしてお給料を貰えればそれでいいのです。
このような考えの人が同じ船に増えていくと、船が前に進まなくなります。

 

 

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「何のために経営していますか?」

2017年10月17日 火曜日

 以下の文章は、北海道中小企業家同友会札幌支部白石厚別地区会のグループ活動のために作成したものですが、フライングですがこちらにも紹介します。

 何の因果でしょうか、いったん経営者になってしまうと従業員に対する責任、顧客に対する責任、そして会社に関係する全ての人達に対する責任が生まれ、簡単に会社を放り出すことはできなくなり、会社を永続させるという責任が生まれます。

 会社の永続にあたって、縮小しながら永続するということは考えられませんから、会社の維持・発展が永続の前提となります。維持といっても世の中は変化しているわけですから、同じままでいては時代に取り残されてしまいます。世の中の変化以上に変化していく必要があります。

 支払いができなくなった時が会社のつぶれる時ですから、会社を続けるためには目先の資金繰りが大事です。しかし、会社の永続ということを考えると目先だけではなく、将来の変化を見すえながら、会社の目指す方向に舵をとっていく必要があります。

 常に北にある北極星は古来より旅人の道しるべとなっています。20年、いえいえ後50年、100年と会社を続けていくときに、あなたの会社の向かうべき方向を示す北極星は見えていますか。それとも目隠しをしたまま、時代という激流にもまれてみますか?

 何のために経営しているのか、それが経営理念であり、あなたの会社の方向を示す北極星です。

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20年、50年、100年 その2

2017年10月14日 土曜日

 昨日、
「さて、ここからが本題ですが、あなたの会社の20年、50年、100年先はどうなっているでしょう?」
と書きました。

 20年後、50年後、100年後、これらはどれも現在の延長ではなかなか考えずらいものです。

 その中でも一番近い20年後であればまだ想像しやすいかもしれません。
今いる従業員たちの名前を書き出し(できれば組織図)、そこに現在の年齢と20年後の年齢を書いていみる、こうすると20年後がリアルになると思います。

 そこでまず感じるのは、若い人に会社に入ってもらわないと大変なことになるというこでしょう。若い人が入ってこれる、入って来たい会社にしていかねばなりません。

 50年、100年後となれば、何のために経営しているのか、どのように想いを伝え残していくのか、お客様も変わっていく中、お客様や地域にどう愛されていくのか、そんなところを考える人も多いでしょう。

 この20年、50年、100年先を考えるにあたって一つ言えること、それは、現実の問題から離れて夢を見ることができるということでしょう。遠い先の将来を夢見ながら、何のために経営しているのかを再確認してみることができます。

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会社の実態 1.実態は無い?

2017年10月11日 水曜日

 最近、会社の本質、会社の実態は何だろうと思い、考えることがたびたびありました。

 会社の建物は単なる場所であって、引越せばその建物には会社の意味はありません。
建物の中にいる人も、30年40年50年のスパンで考えると入れ替わります。
在庫している商品だって何十年も同じものが売れる確率はゼロに近いものでしょう。
お客さんだって変わっていきます。

 では、会社とは何なのでしょう?

 2011年7月30日のこのブログに「動的平衡する企業(変わりゆく企業)とそのアイデンティティ」という記事を載せました。

 そこには、以下のように書いています。

 私の座右の書の一冊に、「生物と無生物のあいだ」(福岡伸一、講談社、2007年、740円+税)があります。この本には次の記述があります。
「私たちは、自分の表層、すなわち皮膚や爪や毛髪が絶えず新生しつつ古いものと置き換わっていることを実感できる。しかし、置き換わっているのは何も表層 だけではないのである。身体のありとあらゆる部位、それは臓器や組織だけでなく、一見、固定的な構造に見える骨や歯ですらもその内部では絶え間のない分解 と合成が繰り返されている。」

 人間は食物などから体内に取り入れ、そして老廃物を体外に排出しています。福岡さんは、身体は一定ではなくつねに新しいものが増え、古いもの が消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある体というのはその平衡(バランス)のうえでなりたっているといいます。人間の体を分子レベルで考 えると数ヶ月から半年でまったくの別人に変わるそうです。そして、このことを動的平衡と呼んでます。

 存続している企業も、一定ではなくつねに新しいものが増え、古いものが消えているという動的(ダイナミック)なもので、今ある会社というのはその 平衡(バランス)のうえでなりたっているといえるのではないでしょうか。常に入れ替わっているものは、従業員であり、商品であり、お客様であり、企業をと りまくものやその中身全てです。

 では、その動的平衡である企業、過去と現在で長い目で見れば全く中身が入れ変わってる企業、これが同じ企業だといえる根拠はなんでしょう?
やはり考え方、一貫した「経営理念」がそのアイデンティティを担保しているのではないかと考えます。

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経営指針とリーダーシップ 5.言っておきたいこと

2017年9月16日 土曜日

 北海道中小企漁家同友会札幌支部経営指針研究会では過去210社以上の経営者が学びました。その方を対象に行ったアンケートによると、回答者のほぼ全員が経営指針を学ぶことまたはそれ以前に経営者としての自覚が高まったことが読み取れます。そして、経営理念の社内共有もほぼすべての会社で行われています。

 しかし、それで安心はできません。見逃せない大事なこととして、そのような経営者でも3分の1の経営者が経営計画を社内で共有できていないという事実があります。

 経営理念の実現を目指して、経営方針として中長期の目標とその筋道を示し、単年度の経営計画を立て、毎月その進捗を確認しながらPDCAを回していく、これが経営指針の仕組みであり、この実践が業績の向上を促します。

 経営者はリーダーシップを発揮して、さらなる一歩を進めなければなりません。

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経営指針とリーダーシップ 3.理念共有の前提

2017年9月14日 木曜日

 経営理念を従業員と共有するためには、経営理念の想いを従業員に納得してもらいその実現のために動いてもらうことが必要であり、それをするのが経営者のリーダーシップだという話を前回までにしました。

 今週の月曜日9月11日に京セラ創業者の稲盛和夫さんが主宰する経営塾「盛和塾」の北海道4塾合同例会が札幌で行われ、横浜塾塾生の経営体験発表、質疑応答などがあり、最後に本部事務局の事務局長が、「質問の中で、フィロソフィが社員に受け入れられないのではないと危惧するというものがあったが、フィロソフィは皆に受け入れられるからフロソフィなのです」とコメントされました。

 そうなんです。経営理念も皆に受け入れられる必要があるのです。
それは従業員だけではなく、お客様、仕入先や協力会社の人達にもです。
そのためには、経営理念の内容が自分勝手な発想のものではだめで、理念のめざすところが世のため人のためという善き想いのものでなければなりません。

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経営指針とリーダーシップ 2.リーダーシップとは

2017年9月13日 水曜日

 リーダーシップとは何か?
検索してみると、「組織を率いる能力」などと出てきます。
自分の経験からいうと、「自分の想いを相手に納得してもらい、そして自分の想いに沿った方向に動いてもらう」、このような力をリーダーシップと呼ぶように思います。

 昨日話をしたように経営指針は組織を動かしていく仕組みですが、そこに従業員に参画してもらうためには、経営者がリーダーシップを発揮して、従業員に参画しようという意識を高め、そして実際に参画してもらう必要があります。

 このためには、この会社が何のためにあるのか、そして経営者が何のために経営しているのか、ここを従業員に納得してもらう必要がありますが、これこそが経営理念であり、経営者はまず理念を共有するということにリーダーシップを発揮する必要があります。


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自己実現と成長発展

2017年7月29日 土曜日

 昨日、宮田矢八郎さんやマズローの自己実現の解釈を紹介しましたが、これらを総合すると、「働く上での自己実現とは、自分の内側にあって、社会に欠けているものを仕事を通して提供すること」といえるかと思います。

 マズローの欲求5段階説の最上位はこの自己実現ですが、この自己実現の欲求は成長欲求であり、他の4つ、生理的欲求、安全の欲求、所属と愛の欲求、承認の欲求は欠乏欲求と分類されます。

 宇宙がビックバン以降、成長発展を続けており、この世の中のベースもこの成長発展にそうものが受け入れられるというふうに感じます。
そして、会社の成長を願う経営理念にも、この自己実現の想いが繁栄されているべきではないかと思います。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか7

2017年7月20日 木曜日

 中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか?
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

 昨日は、上記の3に関して、
「世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか」
と書きました。

 この経営の目的、経営理念の共有の段階については、以前、認識、理解、納得、共感、信念という話をしましたが、この高いレベルでの共有が理想となります。

 しかしながら、全ての従業員がそのような気持ちになるということは珍しいことかもしれません。

 ファストフードやコンビニなどでは、誰でも仕事ができるように仕事のルールやマニュアルが整備されており、理念の共有ではなく仕組みで仕事が進むようになっています。

 ただ、この3をベースとした、4の社内の仕組み・制度が構築されれば、これに勝るものはないと思います。

 

 

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